Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

1.11: Моніторинг, аналітика та контроль проектів

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    104527

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Інформація є джерелом навчання. Але якщо вона не організована, оброблена та доступна потрібним людям у форматі для прийняття рішень, це тягар, а не користь.

    —Вільям Поллард

    Цілі навчання

    Прочитавши цю главу, ви зможете

    • Поясніть важливість розробки належної практики моніторингу
    • Охарактеризуйте елементи ефективного моніторингу та контролінгу проектів
    • Зрозумійте, як вирішити, що контролювати і коли, і перерахуйте деякі корисні елементи для моніторингу
    • Перенесіть інформацію моніторингу в звіти, які корисні різним зацікавленим сторонам
    • Опишіть особливості хорошої інформаційної панелі проекту
    • Порівняйте чисту, інстинктивну інтуїцію з усвідомленою інтуїцією
    • Поясніть, як упередженість лінійності може ввести в оману оцінку прогресу проекту

    Великі ідеї в цьому уроці

    • Як менеджер проекту, ви повинні балансувати дивлячись через переднє вікно, щоб побачити, де проект очолюється з вчасно поглядами на приладовій панелі, а іноді перевіряючи дзеркало заднього виду, щоб побачити, якщо ви могли пропустити щось важливе.
    • Різні типи проектів вимагають різних підходів до моніторингу, аналітики та контролю. Але будь-яка техніка корисна лише в тому випадку, якщо вона дозволяє вчитися і реагувати. Надмірна спрямованість на вимірювання, без будь-яких спроб дізнатися з вимірювань, не корисна.
    • Звітуючи про стан своїх проектів, успішні керівники проектів адаптують кількість деталей, перспективу та формат інформації до конкретних зацікавлених сторін, які будуть її споживати.
    • Інстинкт кишечника, або чиста інтуїція, може зробити вас вразливими до помилок, викликаних когнітивними упередженнями. Замість цього прагніть до інформованої інтуїції, поєднання інформації та інстинктивного розуміння, набутого завдяки навчанню та досвіду.

    11.1 Моніторинг активного керування

    Гарматні кулі проти керованих ракет

    Запуск проекту без очікування внесення змін до плану, коли він розгортається, схоже на стрільбу з гарматного ядра. Перед тим як це зробити, ви робите балістичні розрахунки, використовуючи припущення про поперечних вітрах і інших умовах. Після того як гарматне ядро покине гармату, можна стежити за її ходом, але не контролювати зміни. Гарматне ядро може вразити свою ціль, якщо ваші припущення правильні і мета не рухається. Але якщо будь-яке з ваших припущень виявиться неправильним, ви пропустите свою ціль.

    На відміну від цього, ви можете скорегувати хід керованої ракети під час польоту, щоб врахувати мінливі умови, такі як порив вітру або рухома мета. Керована ракета вимагає складних можливостей моніторингу та управління, але з більшою ймовірністю потрапляє в ціль, особливо в динамічних умовах.

    Успішні керівники проектів приймають підхід керованої ракети, коригуючи курс, коли проект розгортається з урахуванням несподіваного.

    Найкращі менеджери проектів досягають успіху завдяки хитромудрому поєднанню лідерства та командної роботи, зосереджуючись на людях та використовуючи свій емоційний інтелект, щоб тримати всіх на завданні та рухатися вперед. Але успішні менеджери проектів також знають, як збирати дані про стан своїх проектів, аналізувати ці дані, а потім, на основі цього аналізу, вносити корективи, щоб тримати свої проекти на шляху. Іншими словами, вони практикують моніторинг проектів, аналітику та контроль.

    Зверніть увагу, що більшість публікацій з управління проектами підкреслюють термін моніторинг та контроль для позначення цього важливого етапу управління проектами, не згадуючи про аналіз, який дозволяє керівнику проекту використовувати дані моніторингу для прийняття рішень. Але, звичайно, немає сенсу збирати дані про проект, якщо ви не плануєте аналізувати його на предмет тенденцій, які розповідають про поточний стан проекту. Для простих, коротких проектів цей аналіз може бути простою справою - ви чітко за розкладом, ви явно перебуваєте в бюджеті, але для складних проектів вам потрібно скористатися тонко відкаліброваними інструментами аналітики даних. У цьому уроці ми зосередимося на завданнях, пов'язаних з моніторингом і контролем, а також дослідимо вид мислення, необхідне для правильного аналізу та дії на дані моніторингу.

    Взагалі кажучи, моніторинг та контроль проекту передбачає узгодження «прогнозованої продуктивності, зазначеної у вашій планувальній документації, з фактичною продуктивністю вашої команди» та внесення змін, де це необхідно, щоб повернути ваш проект на шлях (Peterman 2016). Це відбувається одночасно з виконанням проекту, адже вся суть моніторингу та контролю полягає у внесенні змін у міру виконання членами команди своїх завдань. Моніторингова частина рівняння полягає у зборі даних про прогрес та обміну ними з людьми, яким потрібно бачити це таким чином, щоб вони могли зрозуміти та реагувати на них. Контрольна частина складається з внесення змін у відповідь на ці дані, щоб уникнути пропуску основних етапів. Якщо все зроблено правильно, моніторинг та контроль дозволяють керівникам проектів переводити інформацію, зібрану шляхом моніторингу, в дію, необхідну для контролю результатів проекту. Хороша система моніторингу та контролю схожа на нейронну мережу, яка посилає сигнали від органів почуттів до мозку про те, що відбувається у світі. Та ж нейронна мережа дозволяє мозку посилати сигнали м'язам, дозволяючи організму реагувати на мінливі умови.

    Оскільки моніторинг та контроль нерозривно пов'язані з підзвітністю, урядові веб-сайти є хорошим джерелом пропозицій щодо найкращих практик. За даними штату Каліфорнія, моніторинг та контроль передбачає нагляд

    всі завдання і метрики, необхідні для того, щоб затверджений і уповноважений проект був в межах, вчасно та в рамках бюджету, щоб проект протікав з мінімальним ризиком. Цей процес включає порівняння фактичних показників із запланованими показниками та вжиття коригувальних заходів для отримання бажаного результату, коли існують значні відмінності. Процес моніторингу та контролю безперервно виконується протягом усього терміну експлуатації проекту. (Каліфорнійський офіс системної інтеграції н.д.)

    Іншими словами, моніторинг - це збір даних. Контролінг полягає в аналізі цих даних та прийнятті рішень про коригувальні дії. Взяті в цілому, моніторинг та контроль - це збір розвідки та ефективне використання її для внесення змін у міру необхідності. Точні дані нічого не варті, якщо вони не аналізуються розумно і не використовуються для поліпшення виконання проекту. У той же час, неінформоване останніми даними про зміну струмів в проекті виконання проекту може призвести до катастрофи.

    Управління заробленою вартістю (EVM) - це ефективний метод вимірювання минулих результатів проекту та прогнозування майбутніх показників за рахунок розрахунку розбіжностей між запланованою вартістю проекту в конкретній точці та фактичною вартістю. Якщо ви не знайомі з EVM, вам слід витратити деякий час, щоб дізнатися про це. Повідомлення в блозі надає корисний підсумок: www.projectsmart.co.uk/зароблено-цінні-управління-пояснення.php.

    Геометричний підхід до моніторингу та контролю фокусується на зборі даних про минуле, а потім на використанні цієї інформації для оцінки майбутнього. Цей підхід може бути дуже корисним у деяких ситуаціях, але він найбільш ефективний у поєднанні з системою моніторингу та контролю за життям, яка робить наступне:

    • Дивиться на сьогоднішнє та найближче майбутнє.
    • Використовує надійні перспективні, щоб гарантувати, що зацікавлені сторони дотримуються того, що має відбутися далі.
    • Фокусується на цільовій цінності проекту, змінюючи шлях вперед, якщо це необхідно для досягнення узгодженої цільової вартості.
    • Передбачає спільний підхід, в якому зацікавлені сторони працюють разом, щоб вирішити, як налаштувати проект, щоб доставити його за цільовим значенням.

    Система моніторингу та контролю живого порядку надає членам команди інформацію, необхідну для того, щоб вчасно внести зміни, щоб вплинути на результат проекту. Така система спрямована вперед, дивиться в майбутнє, завжди сканує потенційні небезпеки, що робить її важливою складовою будь-якої стратегії управління ризиками. Хоча важливо притягнути членів команди до відповідальності за свою роботу, система моніторингу та контролю повинна зосереджуватися на минулому лише в тій мірі, наскільки розуміння минулого дає можливість прогнозувати майбутнє та коригувати курс у міру необхідності. В ідеалі вона повинна забезпечувати швидку обробку інформації, що, в свою чергу, може забезпечити швидке коригування плану проекту. Іншими словами, найкраща система моніторингу та контролю заохочує активний контроль.

    Активне управління має двосторонній підхід:

    • Контролюючи те, що ви можете, переконавшись, що ви розумієте, що важливо, приймаючи значущі вимірювання та створюючи ефективну команду, орієнтовану на успіх проекту.
    • Адаптація до того, що ви не можете контролювати за допомогою раннього виявлення та активного втручання.

    Першим кроком в активному контролі є забезпечення того, щоб інформація про моніторинг поширювалася в належній формі і до потрібних людей, щоб вони могли реагувати в міру необхідності. Таким чином, вам потрібно функціонувати як нервова система проекту, надсилаючи правильні сигнали м'язам проекту (менеджерам діяльності, старшим менеджерам, клієнтам та іншим зацікавленим сторонам), щоб вони могли вжити заходів. Ці дії можуть мати форму незначних коригувань повсякденних завдань або основних коригувань, таких як зміни ресурсів проекту, бюджету, графіку або обсягу.

    Нотатки від експерта: Гері Білий

    Гарі Уітед, інженер з 35-річним досвідом роботи, що забезпечує технічний нагляд за інженерними проектами для Департаменту транспорту Вісконсіна, а в даний час керівник програми в Центрі підтримки будівництва та матеріалів університету Вісконсин-Медісон, багато думав про проект. управління протягом усієї кар'єри. Наступне, яке адаптовано з його лекції у 2014 році, узагальнює його ідеї щодо чотирьох основних кроків, пов'язаних із моніторингом та контролем:

    1. Вимірювання та відстеження прогресу: Це головний крок, який вимагає значних витрат часу. Все, що далі, залежить від збору точних даних.
    2. Визначення областей, де потрібні зміни: Тут ми поміщаємо зібрану інформацію в контекст, в якому вона потрібна.
    3. Ініціювання необхідних змін: Тут ми вживаємо заходів, вносячи будь-які необхідні зміни у відповідь на дані моніторингу.
    4. Закриття циклу: На цьому кроці ми повертаємося назад і оцінюємо будь-які зміни, щоб переконатися, що вони мали намічений ефект, і перевірити наявність будь-яких ненавмисних наслідків. Наприклад, якщо ви внесли зміни до одного компонента (скажімо, розкладу), вам потрібно запитати, який вплив ця зміна могла мати на інші компоненти (наприклад, бюджет).

    Ці чотири кроки виглядають оманливо просто. Але вони додають реальної складності будь-якому проекту. Особливо це стосується останніх трьох кроків, які передбачають такі речі, як управління змінами та контроль документів. Кожен проводить вимірювання в кінці проекту, але це не все, що корисно, за винятком того, щоб служити уроками, отриманими для майбутніх проектів. На відміну від цього, добре реалізований процес моніторингу та контролю дає зацікавленим сторонам можливість вносити суттєві зміни в міру розгортання проекту (Whited 2014).

    11.2 Що контролювати і коли це робити

    При налаштуванні систем моніторингу та контролю для нового проекту важливо мати на увазі, що не всі проекти однакові. Те, що працює для одного проекту, може не працювати для іншого, навіть якщо обидва проекти здаються схожими. Крім того, обсяг моніторингу та контролю, необхідний, може змінюватися залежно від вашого особистого досвіду. Якщо ви ніколи не працювали над певним типом проекту раніше, робота, пов'язана з налаштуванням надійної системи моніторингу та контролю, зазвичай буде набагато більшою, ніж попередня робота, необхідна для проекту, який ви робили багато разів раніше. Для проектів, які ви повторюєте регулярно, зазвичай у вас є стандартні процеси, які дозволять вам легко стежити за загальною продуктивністю проекту.

    Огляди проекту на основі навчання

    Іноді верхнє керівництво володіє графіком проекту і вимагає постійної оцінки та моніторингу у вигляді оглядів проектів, які, як правило, мають членів правління «сидять за столом у формі підкови», тоді як «член команди стоїть перед ними і запускає презентацію». Проблема з такими оглядами двояка: 1) вони можуть бути кілька суворими і каральними, і 2) можуть відірвати членів команди від роботи над самим проектом.

    У своїй книзі Стати керівником проекту, Laufer et al. описують огляд проекту на основі навчання, який робить відгуки про проблеми усунення неполадок, а не оцінку продуктивності. Laufer et al. описують досвід Марті Девіса, керівника проекту в Центрі космічних польотів Годдарда НАСА, який «розробив процес огляду, який надав зворотний зв'язок від незалежних, підтримуючих експертів і заохочував спільне вирішення проблем»:

    Перше, що зробив Марті Девіс, - це в односторонньому порядку вказати склад оглядової групи, щоб відповідати унікальним потребам його проекту, переконавшись, що члени групи погодилися з його концепцією ефективного процесу розгляду. Друге, що він зробив, - це змінити структуру сесій, присвятивши перший день презентаціям своєї команди, а другий день - поглибленим дискусіям між панеллю та членами команди, щоб придумати можливі рішення проблем, визначених у перший день. Цей модифікований процес дозволив Марті Девісу створити робочий клімат, заснований на довірі та повазі, в якому члени його команди могли безпечно поділитися своїми сумнівами та занепокоєннями. Незалежні експерти визначили проблемні напрямки, багато з яких після індивідуальних зустрічей з профільним персоналом проекту та технічними фахівцями групи з огляду були вирішені. Випущенням, які залишилися відкритими, було призначено Запит на дії (RFA). Зрештою, Марті Девіс залишився лише з п'ятьма RFA.

    Такий підхід до оглядів проектів забезпечив сприятливе, стійке до невдач середовище, і з акцентом на постійне навчання мав довгострокові переваги для кожного члена команди.

    Точно, які елементи вам потрібно контролювати, буде варіюватися від проекту до проекту, і від однієї галузі до іншої. Але в будь-якій галузі, як правило, потрібно лише контролювати кілька показників. Там немає необхідності надмірно ускладнювати речі. Наприклад, керуючи великими будівельними проектами для Департаменту транспорту штату Вісконсін, Гері Уітед зосередився на цих основних питаннях:

    • Графік роботи
    • Вартість/бюджет
    • Питання, характерні для проекту
    • Ризик

    Він також рекомендує контролювати наступне:

    • Якість
    • Безпека
    • Норми виробництва
    • Кількість (Біла 2014)

    В інших видах проектів вам, ймовірно, потрібно буде стежити за різними проблемами. Але завжди непогано зосередитися на інформації, яка може служити ранніми попередженнями, дозволяючи при необхідності змінити курс. Це, як правило, включає наступне:

    • Поточний стан графіка та бюджету
    • Очікувана вартість для завершення
    • Очікувана дата (и) завершення
    • Поточні/очікувані проблеми, наслідки та терміновість
    • Причини перевитрати графіку/витрат

    Як пояснює Whited, суть полягає в наступному: «Якщо це важливо для успіху вашого проекту, ви повинні стежити за ним» (2014).

    Зверніть увагу, що вимірювання відсотка виконання окремих завдань корисно в деяких галузях, де завдання грають протягом тривалого періоду часу. Але на думку Дейва Пагенкопфа, в IT-світі відсоток виконання окремих завдань безглуздий: «Завдання або повне, або не завершене. На рівні проекту відсоток завершеності може щось означати. Ви дійсно повинні знати, які завдання/функції на 100% завершені. Але недбалі звіти про прогрес можуть спричинити плутанину з цього приводу. 100% функцій у програмному продукті 80% завершено не те саме, що 80% функцій завершено на 100%. Погано розроблений звіт про прогрес може змусити їх виглядати однаково, коли вони, безумовно, не є» (чол. com., 13 листопада 2017 р.).

    Крім того, що вирішувати, за чим стежити, потрібно вирішити, як часто здавати той чи інший вимір. Як правило, ви повинні вимірювати так часто, як вам потрібно зробити змістовні корекції курсу. За деякими пунктами вам потрібно буде постійно стежити, а для інших підходить звичайна реєстрація. Більшість проектів включають основні етапи або етапи, які служать першочерговою можливістю для моніторингу важливих показників. Як зазначає Gary Whited, «Найголовніше - стежити за своїм проектом, поки ще є час реагувати. Ось і причина для зняття вимірювань в першу чергу» (2014 р.).

    11.3 Уникнення інформаційного перевантаження

    Як пояснює Чад Велмон у своєму цікавому есе, «Чому Google не робить нас дурними... або розумними», історія людської цивілізації - це історія людей, які намагаються зрозуміти занадто багато інформації (2012). Ще в біблійні часи письменник Екклезіаста скаржився: «Робити книги немає кінця» (12:12). У сучасному діловому світі ми могли б оновити цю знамениту цитату, щоб прочитати: «Написання звітів та надсилання електронних листів немає кінця». Дійсно, згідно зі статтею Пола Конопа в Harvard Business Review , багато дослідників стверджують, що інформаційне перевантаження є однією з головних проблем, з якими стикаються сьогоднішні організації, в результаті чого підкреслюються, деморалізовані працівники, які втрачають здатність зосередитися. ефективно і чітко мислити, тому що їх увага постійно перенаправляється; втрачена продуктивність і зниження творчості через постійні перерви; і затримка прийняття рішень, викликана людьми, що обмінюються інформацією, а потім чекають відповіді, перш ніж вони зможуть вирішити, як діяти далі. Згідно з Hemp, одне дослідження, яке зосередилося на непотрібній електронній пошті в Intel, встановило вартість «інформаційних перерв» на «майже 1 мільярд доларів» (Конопля 2009).

    Так що якщо ви відчуваєте, що ви потопаєте в море інформації, ви не самотні. Але як менеджер проекту, ви маєте можливість формувати всі ці дані в щось корисне, будь то шляхом створення електронних, на перший погляд інформаційних панелей, які збирають життєво важливу статистику про проект, або створюючи звіти, які містять лише інформацію, яку потрібно вашій аудиторії. Роблячи це, згідно з Wellmon, ви будете брати участь в одному з великих досягнень людства - використовуючи технологію для фільтрації величезної кількості інформації, залишаючи лише те, що нам дійсно потрібно знати. Як Wellmon ставить його: «Знання важко завойовані; він створений, створений, і організований людьми та їх технологіями».

    Звітуючи про стан своїх проектів, успішні керівники проектів адаптують кількість деталей, перспективу та формат інформації до конкретних зацікавлених сторін, які будуть її споживати. Розмова з генеральним директором вашої компанії про ваш проект - це одне. Інша розмова з групою постачальників та постачальників. Вам необхідно оцінити потреби своєї аудиторії і надати тільки ту інформацію, яка їм корисна або відповідна. Наприклад, у звіті вищому керівництву про проект розробки програмного забезпечення ви можете включити витрати на звітність даних на сьогоднішній день, прогнозовані витрати на завершення, стан розкладу та будь-які невирішені проблеми. Звіт навряд чи буде включати деталі щодо питань програмування, якщо контролюючий менеджер не має технічних можливостей та зацікавленості брати участь у таких деталах. Інформаційні панелі для команди кодування, однак, повинні підкреслити прогрес щодо ключових невирішених проблем кодування та запланованих подальших дій.

    Брайан Прайс, колишній головний інженер енергетичних поїздів Harley-Davidson, і ад'юнкт-професор в UW Master of Engineering in Engineering Systems програма, каже, що корисно думати з точки зору надання шарів інформації зацікавленим сторонам. На самому верхньому шарі знаходиться клієнт, якому зазвичай потрібно лише бачити дані про основні питання, такі як вартість і графік. Наступний рівень вниз орієнтований на вищому керівництву, якому в основному потрібно бачити інформаційні панелі з ключовими показниками для всіх проектів у портфелі. Тим часом, на найнижчому рівні основній проектній команді потрібна максимально детальна інформація у вигляді звітів про хід виконання окремих завдань. Такий підхід утримує людей від переповненості інформацією, яка їм насправді не потрібна. У той же час це не заважає будь-якій зацікавленій стороні бачити найбільш детальну інформацію, особливо якщо вона доступна через портал віртуального проекту (чол. com., 17 серпня 2016 р.).

    Рішення, які ви приймаєте про те, якою інформацією моніторингу та контролю ділитися з певною аудиторією, подібні до рішень, які ви приймаєте щодо спільного використання графіків. В обох випадках потрібно мати на увазі, що увага ваших зацікавлених сторін є цінною. Якщо висловити це в термінології Lean, увага є марнотратним ресурсом (Huber and Reiser 2003). Ви не хочете витрачати його, змушуючи зацікавлені сторони пробиратися через непотрібні дані. Пам'ятайте, що метою моніторингу та контролю інформації є спонукання зацікавлених сторін до реагування на потенційні проблеми. Іншими словами, ви хочете полегшити зацікавленим сторонам втілення наданої вами інформації в дію.

    11.4 Примітка про інформаційні панелі

    Добре розроблена інформаційна панель може бути надзвичайно корисною, значно мінімізуючи час, необхідний для складання звітів. Якщо дані в прямому ефірі, тобто постійно оновлюються, зацікавлені сторони можуть отримувати оновлення миттєво, замість того, щоб чекати щомісячних зустрічей з огляду проекту. Навіть інформаційна панель, яка просто оновлюється щодня, або навіть щотижня, може запобігти втратам і затримкам, які виникають, коли люди працюють із застарілою інформацією.

    У своїй книзі «Метрики управління проектами, KPI та інформаційні панелі: Посібник із вимірювання та моніторингу ефективності проектів» Гарольд Керцнер обговорює важливість представлення інформації моніторингу таким чином, що дозволяє зацікавленим сторонам приймати своєчасні рішення:

    Кінцева мета метрик та інформаційних панелей полягає не в тому, щоб надати більше інформації, а надати правильну інформацію потрібній людині в потрібний час, використовуючи правильні засоби масової інформації та економічно ефективним способом... Сьогодні все, здається, стурбовані інформаційним перевантаженням. На жаль, справжньою проблемою є неінформаційне перевантаження. Іншими словами, існує занадто багато непотрібних звітів, які неможливо легко прочитати і які надають читачам занадто багато інформації, значна частина з яких може не мати ніякого значення. Це просто відволікає нас від реальних питань... Недостатні або неефективні показники заважають нам зрозуміти, які рішення насправді потрібно приймати. (2013, vii)

    Добре продумана інформаційна панель є відмінним інструментом для подання потрібної кількості інформації про ефективність проекту. Ключем до ефективних інформаційних панелей є визначення елементів інформаційної панелі найбільш корисні для вашої конкретної аудиторії. Почніть з думки про те, на чому ці люди повинні зосередитися. Для даного проекту одна і та ж інформаційна панель може працювати не для всіх груп. Інформаційна панель, яку ви використовуєте для звітування керівникам високого рівня, може бути не корисною для людей, які фактично працюють над проектом. Взагалі кажучи, інформаційна панель повинна містити лише ту інформацію, яка потрібна цільовій аудиторії, щоб тримати проект на ходу. Інформаційна панель також допомагає старшим менеджерам оцінювати різні проекти у своєму портфелі. Вони можуть швидко оцінити, що працює, що не працює, і де вони можуть надати допомогу.

    У серії з двох частин для BrightPoint Consulting, фірми, яка спеціалізується на візуалізації даних, Том Гонсалес пояснює, як створити ефективні інформаційні панелі, зосередившись на ключових показниках ефективності (KPI), які є метриками, пов'язаними з конкретними цілями (Гонсалес). Ви можете завантажити його серію на приладовій панелі тут: www.brightpointinc.com/data-visualization-articles/. Щоб дізнатися більше про KPI, див. цей надзвичайно корисний білий документ, також Тома Гонсалеса: www.brightpointinc.com/download/key-performace-indicators/.

    На малюнку 11-1 наведено приклад ефективної приладової панелі. Він простий і зручний для читання, і фокусується на декількох KPI.

    Малюнок 11-1: Проста, зручна для читання приладова панель

    Щоб інформаційна панель була дійсно корисною, важливо, щоб усі зацікавлені сторони мали однакові визначення загальних показників, таких як «високий», «середній» та «низький». Так само кожен повинен розуміти конкретне значення кольорів, що використовуються в будь-якій системі кольорового кодування.

    Щоб дізнатися більше про створення ефективних інформаційних панелей, див. розділ 6 книги Керцнера. Для отримання деяких порад щодо кращих практик для інформаційних панелей, погляньте на цей веб-сайт: https://www.targetdashboard.com/site/kpi-dashboard-best-practice/default.aspx#KPI-Dashboard-Design.

    Звичайно, інформаційна панель - це лише одна частина системи моніторингу. Це дозволяє побачити, що відбувається в сьогоденні. Як менеджер проекту, ви повинні збалансувати дивлячись на приладовій панелі з переглядом через переднє вікно, щоб побачити, де проект очолюється, а іноді перевіряючи дзеркало заднього виду, щоб побачити, чи могли ви пропустити щось важливе.

    Поза звітом про стан

    За словами Дейва Пагенкопфа, директора з розробки та інтеграції додатків DoIT в UW-Madison, однією з ефективних форм моніторингу в ІТ-проектах є прохання членів команди продемонструвати свою роботу:

    Для проектів програмного забезпечення, де я є спонсором або ключовим особою, яка приймає рішення, я прошу демонстрації продуктів, перш ніж переглядати звіти про стан. Демонстрація робочого програмного забезпечення або його відсутність говорить мені більше про прогрес, ніж будь-який звіт про стан міг би. Я, як відомо, здійснив швидку екскурсію по центру обробки даних, коли команда каже, що закінчили установку серверів. У мене в офісі великий монітор, тому люди можуть показувати мені робоче програмне забезпечення під час зустрічей. Як правило, в IT кращі виконавці завжди хочуть показати, що вони зробили. Бідні виконавці хочуть поговорити про те, що вони зробили.

    Ще однією формою моніторингу ІТ-проектів є просто пильний погляд на програмістів. Під час марафонських проектів, коли всі працюють безперервно, я шукаю ознаки невисловленого виснаження, яке неминуче призведе до проблем. Зазвичай вони з'являються спочатку як зміни в звичках догляду, які я помічаю, коли йду по офісу. (чол. комм. 22 листопада 2017 р.)

    Ця остання пропозиція є прикладом управління прогулянкою (MBWA) - стиль управління, який підкреслює незаплановані зустрічі з членами команди та спонтанні, неформальні огляди обладнання та поточної роботи. Іноді двохвилинна розмова з членом команди розповість вам більше про здоров'я проекту, ніж купи звітів про стан. MBWA був вперше популяризований у 1980-х роках Томом Пітерсом і Робертом Уотерманом у своїй книзі «У пошуках досконалості». Ви можете прочитати більше про MBWA тут: https://www.cleverism.com/management-by-walking-around-mbwa/.

    11.5 Інформована інтуїція

    У якийсь момент вашої кар'єри ви знайдете свою інтуїцію, яка говорить вам одне, тоді як дані моніторингу, які ви так ретельно зібрали, говорять вам про щось інше. Наприклад, нещодавно оновлений графік та щойно розрахований загальний бюджет до завершення можуть повідомити вам, що проект гуде, як очікувалося, і що все закінчиться вчасно та за бюджетом. Але все ж, у вас виникає відчуття, що щось не так. Можливо, тон голосу замовника говорить про нещастя з масштабами проекту. Або, можливо, третій хворий день дизайнера продукту за тиждень змушує вас думати, що вона збирається влаштуватися на роботу в іншу компанію, залишаючи вас високим і сухим. Або, можливо, вид невідкритих світильників, укладених у кутку на будівельному майданчику, змушує задуматися, чи справді електрики працюють так швидко, як свідчать звіти про стан.

    Моніторинг якості, включаючи відповідність

    Коли справа доходить до моніторингу та контролю, керівники проектів, як правило, зосереджуються на бюджеті та графіку. Але також важливо стежити за якістю. Наприклад, чи відповідає бетон, який використовується в проекті будівлі, необхідним нормам? У ІТ-проекті програмне забезпечення не містить помилок? Іноді моніторинг якості передбачає забезпечення відповідності нормативним вимогам, включаючи дотримання стандартів щодо того, як ви ведете свій проект.

    Великі корпорації витрачають багато мільйонів доларів щороку на програми дотримання, розроблені для того, щоб вони дотримувалися закону, включаючи безліч урядових нормативних актів, які застосовуються до типової організації. Кінцева мета будь-якої комплаєнс-програми - не допустити порушення працівниками закону і, в ідеалі, заохочувати етичну поведінку.

    У такі часи у вас може виникнути спокуса вжити заходів, заснованих виключно на інстинкті кишечника. Але, як обговорювалося в Уроці 2, такий вид неперевірених рішень залишає вас вразливими до помилок мислення, відомих як когнітивні упередження. Наприклад, припустимо, що ви працюєте з постачальником А протягом декількох місяців, завжди з хорошими результатами. Потім, на конференції, ви чуєте про постачальника B, компанію, яку багато хто з ваших колег, здається, подобається. Ви можете подумати, що ви дотримуєтесь простого інстинкту кишечника, коли раптом вирішите перейти від постачальника А до постачальника B, коли насправді ваше рішення зумовлене когнітивним упередженням групового мислення, що змушує людей прийняти переконання, оскільки значна кількість інших людей вже дотримується цієї віри.

    У статті для Harvard Business Review Ерік Бонабо обговорює небезпеку покладатися на чисту інтуїцію або інстинкти кишечника:

    Інтуїція має своє місце в прийнятті рішень - ви не повинні ігнорувати свої інстинкти більше, ніж ви повинні ігнорувати свою совість - але кожен, хто вважає, що інтуїція є заміною розуму, потурає ризикованій помилці. Від'єднана від суворого аналізу, інтуїція є непостійним і ненадійним керівництвом - це, швидше за все, призведе до катастрофи, як і до успіху. І хоча деякі стверджували, що інтуїція стає більш цінною в надзвичайно складних і мінливих середовищах, насправді все навпаки. Чим більше варіантів ви повинні оцінити, тим більше даних ви повинні зважити, і чим більш безпрецедентні проблеми ви стикаєтеся, тим менше ви повинні покладатися на інстинкт і тим більше на розум і аналіз. (Бонабо 2003)

    Як пропонує Бонабо, ви не хочете відривати інтуїцію від аналізу. Натомість ви хочете, щоб ваша інтуїція підштовхнула вас шукати більше і кращу інформацію, щоб ви могли дізнатися, що насправді відбувається. Потім ви можете прийняти рішення на основі інформованої інтуїції - поєднання інформації та інстинктивного розуміння. Ви розвиваєте його завдяки досвіду та постійно вивчаючи свої індивідуальні проекти, своїх товаришів по команді, вашу організацію та вашу галузь. Це може дозволити вам помітити неприємності перед менш досвідченими та менш обізнаними колегами.

    На думку когнітивного психолога Гері Кляйна, подібне інстинктивне розуміння дійсно є питанням використання минулого досвіду, щоб визначити, чи є певна ситуація подібною до минулих ситуацій або відрізняється від них. Цей аналіз відбувається настільки швидко, що, здається, існує поза раціональної думки, але насправді є надзвичайно раціональним. Вивчаючи пожежників у ситуаціях «зроби чи вмирай», Кляйн розробив нове розуміння цієї форми думки:

    Згодом, коли пожежники накопичують джерело переживань, вони підсвідомо класифікують пожежі відповідно до того, як вони повинні на них реагувати. Вони створюють один ментальний каталог для пожеж, які вимагають пошуку та порятунку, а інший - для пожеж, які потребують внутрішньої атаки. Потім вони мчать через свої спогади в пошуку гіпердрайву, щоб знайти прототипний вогонь, який нагадує вогонь, з яким вони стикаються. Як тільки вони визнають правильний збіг, вони розгойдуються в дію. Думаючи про цей шлях, інтуїція - це дійсно питання навчання, як бачити - шукати сигнали або шаблони, які в кінцевому підсумку показують вам, що робити. (Зелений 2000)

    Кляйн не використовує термін інформована інтуїція, але це те, про що він говорить. Інформована інтуїція - це питання навчання бачити, тому ви можете в одну мить проаналізувати ситуацію і вжити необхідних дій. Це, безумовно, те, до чого прагнути, як ви продовжуєте свою кар'єру управління проектами.

    11.6 Ілюзія лінійності

    Найкращі дані моніторингу в світі марні, якщо вам не вистачає можливості правильно інтерпретувати їх. Однією з найпоширеніших помилок інтерпретації є припущення, що зв'язок між двома речами є лінійним, коли він насправді нелінійний. Численні дослідження когнітивної психології показали, що людині важко схопити нелінійні системи, де зв'язок між причиною і наслідком невизначена. Когнітивний ухил на користь лінійності робить нас природно схильними до сприйняття простих, прямих відносин між речами, коли насправді грають більш складні сили.

    Барт де Ланге, Стефано Пунтоні та Річард Ларрік пояснюють небезпеку лінійного мислення в нелінійному світі в цій класичній статті для Harvard Business Review: https://hbr.org/2017/05/linear-thinking-in-a-nonlinear-world.

    Наприклад, маркетингові прогнози часто припускають лінійну залежність між споживчим ставленням і поведінкою, коли насправді справи йдуть набагато складніше. Одне дослідження було зосереджено на взаємозв'язку між заявленими споживачами перевагами органічних продуктів та фактичною поведінкою тих самих споживачів. Ви можете подумати, що хтось, хто має сильну перевагу органічним продуктам, придбає більше органічних овочів, ніж хтось із менш сильною перевагою органічних продуктів. Ви можете бути здивовані, дізнавшись, що це не так, оскільки взаємозв'язок між споживчим ставленням та поведінкою нелінійна (van Doorn, Verhoef and Bijmolt 2007).

    Менеджери проектів часто стають жертвою упередженості лінійності, особливо коли мова йде про взаємозв'язок між часом та багатьма елементами проекту. Оскільки час відображається на осі x в Microsoft Project, ми робимо помилку, думаючи, що окремі завдання будуть виконані в одному лінійному потоці виконання. Однак насправді графік відносин може мати форму кривої або крокової функції. Нерозуміння цього означає, що будь-які спроби контролювати і контролювати проект засновані на неправильних припущеннях, а тому приречені на провал.

    Окрім того, що ви заплутали розуміння причини та наслідків, упередження лінійності може змусити вас плутати діяльність із досягненням. Але тільки тому, що люди метушаться навколо офісу не означає, що вони насправді отримують що-небудь зроблено. Подумайте про вид незосередженої діяльності, яка часто відбувається, коли ви готуєтеся переїхати з одного будинку в інший. Ви можете витратити деякий час на сортування кухонного начиння, поки ви не відволікаєтеся на алфавіт вашої колекції компакт-дисків, перш ніж упакувати її в коробки. Потім, раптом, вантажники з'являються, і ви штовхаєте в передачу. За одну годину ви можете досягти більше, ніж за попередні три дні. Графік ваших досягнень під час переміщення може виглядати як функція кроку, показана на малюнку 11-2, з дуже мало важливості насправді досягається, а потім багато чого виконується.

    Малюнок 11-2: Продуктивність часто приймає форму крокової функції; тут процес упаковки до переміщення починається з дуже мало що виконується, а потім вантажники з'являються, і в цей момент багато чого досягається

    Як керівник проекту, вам потрібно зробити ваші заходи моніторингу чинником нелінійності використання ресурсів. Ресурсні витрати часто спочатку низькі. Як результат, недосвідчений керівник проекту може бути приспаний думати, що вона працює з лінійною системою, в якій витрати ресурсів будуть тривати однаковими темпами протягом усього проекту. Однак у більшості проектів більша частина ресурсів витрачається ближче до кінця проекту. Раптом нахил графіка, що ілюструє використання ресурсів з плином часу, приймає вертикальний поворот, як на малюнку 11-3.

    Малюнок 11-3: Споживання ресурсів може здатися лінійним, а потім різко змінюватися; тут ресурси споживаються з лінійною швидкістю 1% на тиждень через 10 тиждень, після чого раптовий підйом у тижні 10-13

    Зауважте, що модель продуктивності крокової функції застосовується до більшості Agile проектів. Продуктивність дорівнює нулю, поки команда не зможе продемонструвати, що вони створили робочу функцію, після чого графік продуктивності робить крок вгору. В ідеалі кожен спринт викликає ще один крок вгору, але якщо клієнт не задоволений результатом конкретного спринту, продуктивність залишається рівною до кінця наступного спринту.

    ~Практичні поради

    Ось кілька практичних порад, пов'язаних з моніторингом та контролюванням:

    • Майте на увазі свою аудиторію: представляючи інформацію про моніторинг зацікавленим сторонам, завжди майте на увазі аудиторію. Коли ви спілкуєтеся з керівниками, резюме високого рівня є найбільш корисним. При спілкуванні з людьми, які фактично реалізують проект, буде потрібно більш докладно.
    • Переконайтеся, що зацікавлені сторони можуть мати справу з поганими новинами: система моніторингу корисна лише в тому випадку, якщо члени команди готові і здатні реагувати на новини, які вона надає про ефективність проекту, особливо коли це говорить про наявність серйозних проблем. Переконайтеся, що всі в проектній команді готові виявити погані новини і розібратися з ними якомога раніше.
    • Подивіться на загальну картину: життєво важлива інформація моніторингу іноді надходить з-за меж безпосереднього проекту. Погода, кадрові питання та економіка можуть вплинути на те, що ви сподіваєтеся досягти. Слідкуйте за тим, щоб не бути настільки зосередженим на деталах вхідної інформації моніторингу, що ви пропускаєте велику загальну картину. Якщо це не ваш сильний костюм, не забудьте перевірити з членами команди, які добре бачать загальну картину. Наприклад, розуміння того, що відбувається в регіональній, національній та глобальній економіці, може допомогти вам керувати проектом.
    • Спрощення: Кілька ключових показників краще, ніж занадто багато показників, що може бути заплутаним і суперечливим.
    • Зверніть увагу на некількісні показники: задоволеність клієнтів, зміни ринкових уподобань, уявлення громадськості про проект, фізичний стан членів команди (чи здаються вони відпочилими та доглянутими, як зазвичай?) , та інші некількісні заходи можуть багато розповісти вам про здоров'я вашого проекту і варто стежити.
    • Будьте уважні щодо упередженості в зборі даних: Переконайтеся, що ваші системи моніторингу дають вам об'єктивну картину поточного стану вашого проекту.
    • Пам'ятайте про вплив контрактів на моніторинг та контроль зусиль: Тип контракту, що регулює проект, може впливати на кількість та тип моніторингу та контролю, що використовуються протягом усього проекту. У тимчасовому та матеріальному договорі, де вам платять за те, що ви робите, підрядник буде ретельно стежити за зусиллями, оскільки це основа оплати. Вони можуть бути не мотивовані контролювати зусилля, тому що чим більше вони використовують, тим більше їм платять. За допомогою контракту одноразової виплати підрядник буде високо мотивований контролювати та контролювати зусилля, оскільки компенсація фіксована, а прибуток багато в чому залежить від ефективного контролю.
    • Обов'язково повідомляйте ключові досягнення, наступні кроки та елементи ризику: Читаючи звіти моніторингу, менеджери часто шукають достатньо інформації про проект, щоб вони відчували себе пов'язаними та дозволяли їм звітувати на наступний рівень в управлінні. Ви можете полегшити їм це, включивши у свої звіти список результатів за останні тридцять днів, список того, що очікується в найближчі тридцять днів, і ризики, про які вони повинні пам'ятати.

    Нарешті, ось додаткові корисні пропозиції від Gary Whited (2014):

    • Збір дієвої інформації: Зосередьтеся зусилля з моніторингу на інформації, яка є дієвою. Тобто інформація, яку ви збираєте, повинна дозволяти вам вносити зміни і залишатися в розкладі/бюджеті.
    • Простіше: не налаштовуйте системи моніторингу та контролю, які є настільки складними, що ви не можете обнулити важливе. Простота краще. Зосередьтеся на заходах, які є ключовими для виконання проекту.
    • Збирайте цінні дані, а не просто збирайте дані: Не потрапляйте в пастку, зосереджуючись на даних, які легко зібрати, а не на даних, прив'язаних до фактичної вигоди або вартості.
    • Уникайте некорисних заходів: Уникайте заходів, які мають зайву точність, які спираються на недостовірну інформацію або спричиняють надмірну роботу без відповідної вигоди.
    • Зосередьтеся на змінних даних: Подбайте про те, щоб не надмірно підкреслювати заходи, які мають невелику ймовірність зміни між періодами.

    ~Резюме

    • Моніторинг та контроль проекту, який відбувається одночасно з виконанням, передбачає узгодження «прогнозованої продуктивності, зазначеної у вашій планувальній документації з фактичною продуктивністю вашої команди» та внесення змін, де це необхідно, щоб повернути ваш проект на правильне русло (Peterman 2016). Найкраща система моніторингу та контролю заохочує активний контроль, який включає: 1) контроль того, що ви можете, переконавшись, що ви розумієте, що важливо, приймаючи значущі вимірювання та будуючи ефективну команду, орієнтовану на успіх проекту; і 2) адаптацію до того, що ви не можете контролювати через рано виявлення та проактивне втручання.
    • Тип моніторингу, який працює для одного проекту, може не працювати для іншого, навіть якщо обидва проекти здаються схожими. Точно, які елементи вам потрібно контролювати, буде варіюватися від проекту до проекту, і від однієї галузі до іншої. Але в будь-якій галузі, як правило, потрібно лише контролювати кілька показників. Як правило, ви повинні вимірювати так часто, як вам потрібно зробити змістовні корекції курсу.
    • Ви можете запобігти перевантаженню інформації, перетворивши дані моніторингу в електронні, з першого погляду інформаційні панелі, які збирають життєво важливу статистику про проект, і звіти, які містять лише ту інформацію, яку потрібно вашій аудиторії. Завжди адаптуйте кількість деталей, перспективу та формат інформації у звіті до конкретних зацікавлених сторін, які будуть її споживати.
    • Добре продумана інформаційна панель є відмінним інструментом для подання потрібної кількості інформації про ефективність проекту. Ключем до ефективних інформаційних панелей є визначення елементів інформаційної панелі найбільш корисні для вашої конкретної аудиторії.
    • Інстинкт кишечника, або чиста інтуїція, може зробити вас вразливими до помилок, викликаних когнітивними упередженнями. Ви отримаєте кращі результати, зв'язавши інтуїцію з аналізом та навчанням. Результатом, інформованою інтуїцією, є поєднання інформації та інстинктивного розуміння, набутого завдяки навчанню та досвіду.
    • Ухил лінійності - когнітивний ухил, який змушує людей сприймати прямі лінійні зв'язки між речами, які насправді мають більш складні зв'язки - може утруднити правильну інтерпретацію даних моніторингу.
    • Програми відповідності - які зосереджені на забезпеченні того, щоб організації та їхні працівники дотримувалися державних норм, дотримувалися всіх інших законів та поводяться етично, вимагають такого ж ретельного контролю та контролю, як і будь-які організаційні зусилля.

    ~Глосарій

    активний контроль - цілеспрямована форма контролю проекту, яка включає наступне: 1) контроль того, що ви можете, переконавшись, що ви розумієте, що важливо, приймаючи змістовні вимірювання та будуючи ефективну команду, орієнтовану на успіх проекту; і 2) адаптація до того, що ви не можете контролювати через раннє виявлення та проактивне втручання.

    комплаєнс-програма —формалізована програма, призначена для забезпечення того, щоб організація та її працівники дотримувалися державних норм, дотримувалися всіх інших законів та поводитись етично.

    контролінг —На етапі моніторингу та контролю управління проектами процес внесення змін у відповідь на дані, створені інструментами та методами моніторингу, щоб уникнути пропуску основних етапів.

    управління заробленою вартістю (EVM) —Ефективний метод вимірювання результатів минулого проекту та прогнозування майбутніх показників за рахунок розрахунку розбіжностей між запланованою вартістю проекту в конкретній точці та фактичною вартістю.

    інформована інтуїція —поєднання інформації та інстинктивного розуміння. Ви розвиваєте інформовану інтуїцію завдяки досвіду та постійно вивчаючи свої індивідуальні проекти, своїх товаришів по команді, вашу організацію та вашу галузь.

    ключовий показник ефективності (KPI) — метрика, пов'язана з конкретною ціллю (Гонсалес).

    упередження лінійності - когнітивний ухил, який змушує людей сприймати прямі, лінійні відносини між речами, які насправді мають більш складні зв'язки.

    управління шляхом прогулянки - стиль управління, який підкреслює незаплановані зустрічі з членами команди, і спонтанні, неформальні огляди обладнання та поточної роботи.

    моніторинг - На етапі моніторингу та контролю управління проектами процес збору даних про прогрес та обміну ними з людьми, яким потрібно бачити це таким чином, що дозволяє їм зрозуміти та реагувати на них.

    моніторинг та контроль —Процес узгодження «прогнозованої продуктивності, зазначеної у вашій планувальній документації з фактичною продуктивністю вашої команди» та внесення змін, де це необхідно, щоб повернути ваш проект на правильне русло (Peterman 2016). Моніторинг і контроль відбувається одночасно з виконанням.

    ~Посилання

    Бонабо, Ерік. 2003 рік. «Не довіряйте своїй кишці». Гарвардський бізнес-огляд, травень. https://hbr.org/2003/05/dont-trust-your-gut.

    Брін, Білл. 2000 рік. «Яка ваша інтуїція?» Швидка компанія. 31 серпня. https://www.fastcompany.com/40456/wh...your-intuition.

    Каліфорнійський офіс системної інтеграції. n.d. «Кращі практики: моніторинг та контроль». Кращі практики OSI. Доступ до 1 червня 2018 року. http://www.bestpractices.ca.gov/proj...nitoring.shtml.

    Гонсалес, Том. н.д. «Дизайн інформаційної панелі: ключові показники ефективності та метрики». Яскрава точка інк.com. Доступ до червня 1, 2018. www.brightpointinc.com/downlo... ce-індикатори/.

    Конопля, Павло. 2009 рік. «Смерть від інформаційного перевантаження». Гарвардський бізнес-огляд, вересень. https://hbr.org/2009/09/death-by-information-overload.

    Хубер, Боб і Пол Райзер. 2003 рік. «Шлюб CPM та бережливого будівництва».

    Керцнер, Гарольд. 2013 рік. Метрики управління проектами, KPI та інформаційні панелі: Посібник із вимірювання та моніторингу ефективності проекту, друге видання. Хобокен: Уайлі.

    Лауфер, Олександр, Террі Літтл, Джеффрі Рассел та Брюс Маас. 2018 рік. Стати лідером проекту: планування, спритність, стійкість та співпраця для реалізації успішних проектів. Нью-Йорк: Палгрейв Макміллан.

    Петерман, Ребекка. 2016 рік. «Фази управління проектами: вивчення фази #4 - Моніторинг та контроль». ПМ. 12 вересня. https://project-management.com/proje...oring-control/.

    Ван Дорн, Дженні, Пітер Верхуф, і Таммо Х.А. Біжмолт. 2007. «Важливість нелінійних взаємозв'язків між ставленням і поведінкою в політичних дослідженнях». Журнал споживчої політики 30 (2): 75-90. https://link.springer.com/article/10...603-007-9028-3.

    Велмон, Чад. 2012 рік. «Чому Google не робить нас дурними... або розумними». Огляд їжака: критичні роздуми про сучасну культуру 14 (1 (весна 2012)). http://www.iasc-culture.org/THR/THR_...ng_Wellmon.php.

    Білий, Гері. 2014 рік. Моніторинг і контроль. Записана лекція з презентацією PowerPoint. Медісон, вересень.