1.10: Розподіл та управління обмеженими ресурсами

Безмежні матеріальні ресурси не тільки недоступні більшу частину часу, вони насправді можуть бути перешкодою. А залишатися худим і середнім часто може бути благословенням.

—Майкл Гібберт, Мартін Хогель та Ліїза Вєлікангас (Похвала обмеженню ресурсів 2007)

Цілі

Прочитавши цю главу, ви зможете

• Обговорити основні поняття, пов'язані з управлінням ресурсами, включаючи надмірне зобов'язання та надмірне розподіл
• Поясніть деякі методи оптимізації ресурсів геометричного порядку, включаючи вирівнювання ресурсів, згладжування ресурсів та підхід до критичного ланцюга
• Опишіть проблеми, пов'язані з розподілом ресурсів в Agile
• Обговоріть ідеї, пов'язані зі стійкістю та потрійним підсумком
• Визначити проблеми, що впливають на управління ресурсами на рівні портфеля
• Перерахуйте деякі переваги обмежень ресурсів

Великі ідеї в цьому уроці

• Ви повинні мати правильні ресурси в потрібний час. Це передбачає збереження гнучкості та внесення змін у міру необхідності, а не перетікання до заздалегідь визначеної структури, яка може бути не корисною, оскільки умови змінюються.
• Обмеження ресурсів неминучі, але, поєднуючи методи геометричного порядку, такі як вирівнювання ресурсів та згладжування ресурсів, з адаптивним підходом до живого порядку, ви можете запобігти проектним кризам.
• Менеджери проектів повинні шукати за межами своїх проектів, щоб знайти необхідні їм ресурси. Якимось чином у своїх організаціях вони повинні забезпечити необхідні їм ресурси. Тим часом, на рівні портфеля керівники повинні керувати ресурсами, щоб гарантувати, що вони доступні для багатьох проектів у довгостроковій перспективі.

10.1 Управління ресурсами в живому порядку

Найбільш детальні графіки та бюджети у світі марні, якщо у вас немає людей, обладнання, засобів та інших ресурсів, які вам потрібні, коли вони вам потрібні. В реальності графік визначається тільки після призначення ресурсів. Іншими словами, поки ви не призначили та виділили ресурси, ваш графік проекту та бюджет не будуть повністю реалізовані. Вони засновані на припущеннях, які є величезним джерелом невизначеності. Це особливо актуально в світі ІТ, де продуктивність може так сильно відрізнятися від однієї людини до іншої. Ви не можете мати чітке уявлення про те, як швидко може працювати ваша команда, поки ви не знаєте, хто в команді.

Придбання ресурсів проекту зазвичай передбачає перегляд поза межами самого проекту, щоб знайти те, що вам потрібно. На ранніх стадіях це включає пошук потрібних людей для вашої проектної команди. Неминуче ви зіткнетеся з обмеженнями на наявні у вас ресурси. І все ж, щоб успішно завершити проект, ви повинні з'ясувати, як отримати необхідні ресурси - людей, офісні приміщення, пропускну здатність Інтернету, комп'ютер, мідний дріт, черепицю, 3-D модельне обладнання, бетон тощо - коли вони вам потрібні.

Саме тому розуміння принципів розподілу ресурсів так важливо для успішного управління проектами. Більшість визначень «розподілу ресурсів» описують його як щось, що відбувається на рівні організації, як у наступному: «Розподіл ресурсів - це процес присвоєння та управління активами таким чином, що підтримує стратегічні цілі організації» (Rouse n.d.). На рівні проекту розподіл ресурсів все ще передбачає вибір, який підтримує стратегічні цілі організації, але ви також повинні враховувати більш конкретні цілі вашого проекту. У всіх випадках розподіл ресурсів (або управління ресурсами, як його іноді називають) включає «управління матеріальними активами, такими як апаратне забезпечення, щоб найкращим чином використовувати більш м'які активи, такі як людський капітал. Розподіл ресурсів передбачає збалансування конкуруючих потреб та пріоритетів та визначення найбільш ефективного курсу дій з метою максимально ефективного використання обмежених ресурсів та отримання найкращої віддачі від інвестицій» (Rouse n.d.).

Управління ресурсами полягає в тому, щоб переконатися, що у вас є необхідні ресурси в потрібний час, але це також про уникнення запасів ресурсів без необхідності (і, отже, витрачати їх) і про «переконавшись, що люди призначені для завдань, які будуть тримати їх зайняті і не мають занадто багато простою» (Бізнес Словник н.д.) .

Суть розподілу ресурсів - завантаження ресурсів, або процес призначення ресурсів (найчастіше людей) на кожну проектну діяльність. При завантаженні ресурсів ми дивимося на завдання, що беруть участь в проекті, а потім, використовуючи минулий досвід і деяке судження, визначаємо, скільки роботи (зазвичай вимірюється в людино-годині) призначити кожному ресурсу, щоб досягти бажаного графіка. На ранніх стадіях проекту завантаження ресурсів забезпечує швидку перевірку попиту та пропозиції ресурсів. Будь-яке вказівку на те, що попит на той чи інший ресурс має служити попередженням про те, що вам доведеться ретельно стежити за цим ресурсом протягом усього проекту. У будь-якому рішенні щодо завантаження ресурсів потрібно розрізняти фіксовані ресурси (які залишаються «незмінними у міру збільшення випуску») та змінні ресурси (які змінюються «в тандемі з виходом») (Reference n.d.).

Правило викрутки

Інвестування в ресурси, які вам можуть знадобитися, але не обов'язково потрібно негайно, схоже на зберігання викруток різних розмірів, доступних у вашому ящику інструментів вдома. Ви ніколи не хотіли б, щоб вийти і купити шуруповерт тільки для виконання швидкого завдання, як затягування ніг на стільці. Більшість людей погодяться з тим, що вартість покупки та зберігання набору шуруповертів менше, ніж незручність відсутності їх під рукою, коли вони вам потрібні. У тому ж ключі керівник проекту може зробити подібне ціннісне судження про доступність ресурсів, щоб гарантувати, що проект в цілому прогресує безперебійно. Але, звичайно, ви ніколи не хочете надмірно запасати ресурси, які можуть бути використані в інших місцях вашої організації.

Геометричний підхід до розподілу ресурсів передбачає систематичний процес, в якому ви заздалегідь знаєте, які ресурси вам знадобляться в будь-який час, і маєте чіткий шлях до придбання цих ресурсів. Це ідеальна ситуація і, як правило, є результатом багаторічного досвіду, який дозволяє менеджерам передбачити потреби шлях вниз по дорозі. Наприклад, зрілі організації управління проектами знають наймати персонал в очікуванні майбутніх потреб проекту і надати можливості розвитку, щоб кинути виклик і зберегти своїх кращих співробітників. Навпаки, менш досвідчені організації з управління проектами визначають проектні групи на основі «точно вчасно», які можуть скомпрометувати проект з самого початку.

Хоча мати все, що ви хочете, коли вам це потрібно, є ідеальним, це рідко є нормою в постійній білій воді живого порядку. У мінливому середовищі розподіл ресурсів - це все про адаптацію. Ви можете почати з планування необхідних ресурсів геометричним способом. Однак зміна обставин може означати, що вам потрібно щодня переглядати свій план. Іншими словами, в живому стані потрібно активно управляти ресурсами, необхідними для виконання завдань вашого проекту. Ви не можете припустити, що через те, що ви склали план, кожна людина і все, що вам потрібно, з'являться вчасно, відповідно до вашого плану.

Наприклад, у виробництві, встановлюючи нову частину автоматизації, компанія абсолютно повинна мати технічного обслуговування, інженерів-виробників та контрольний персонал, який може стрибати, коли вони потрібні. У графіку можуть бути вказані детальні дати, але кожен повинен залишатися гнучким, оскільки їхня частина роботи вплине на загальну часову шкалу. Додаючи складності ситуації, персоналу, який працює над вашим проектом, можливо, доведеться бути доступним для персоналу решти заводу. Можливо, їм раптом доведеться відкласти роботу над вашим проектом автоматизації, щоб працювати над кризою, яка впливає на конкретне замовлення клієнта.

І майте на увазі, що від одного проекту до іншого ваш контроль над щоденним призначенням ресурсів може значно відрізнятися. У більшості ситуацій керівникам проектів потрібно координувати, вести переговори та укладати контракти з іншими, щоб отримати ресурси, коли вони їм потрібні. Більше того, часто існує часовий відставання між визначенням потреби в ресурсі та його розгортанням. Особливо це стосується науково-орієнтованих завдань, в яких вирішення невідомих задає темп прогресу.

Розвиток творчості за допомогою управління ресурсами

Успішні менеджери проектів не бояться проявити творчий підхід до управління ресурсами. Цікавий приклад контролю ресурсів при будівництві автомобільних доріг вимагає від підрядників орендувати смуги на добу, поки вони не закінчать роботу над ними. Цей спосіб описаний тут: http://www.dot.state.mn.us/const/tools/documents/Lanerentalonly.pdf.

У деяких ситуаціях навіть не варто вважати, що ви знаєте, які ресурси вам знадобляться в першу чергу. З цим фактом може бути важко прийняти навіть в організаціях, які повністю прийняли життєвий порядок. У своїй статті «Управління ресурсами в невизначеному світі» Джон Хейгель, Джон Сілі Браун і Ленг Девісон стверджують, що навіть найбільш добре продуманий план витягування - план, поінформований найкращими заповідями Ліна - може бути обмежений припущенням, що планувальники точно знають, які ресурси їм потрібні в першу чергу. Щоб подолати цей виклик, вони аргументують ще більш гнучку версію планування тяги:

У світі прискорення змін ми більше не можемо бути впевнені, що знаємо, чого шукати. Що відбувається, коли ми навіть не знаємо, що продукт чи людина існує, але цей продукт чи людина дуже релевантні нашим потребам на даний момент? Системи бережливого виробництва принаймні припускають, що ми знаємо, що нам потрібно в будь-який момент часу... Все частіше нам потрібні тягові платформи, які можуть принести нам відповідні ресурси, про які ми не знали, що існують, але корисні для нас. Вони також повинні робити це масштабованим чином, оскільки ресурси можуть знаходитися у віддаленій частині світу або розвиватися людьми, які тільки починають ставати видимими з новопридбаними навичками. Іншими словами, ці витяжні платформи повинні пропонувати безтурботність, а також надійну можливість пошуку. (Хейгель III, Браун і Девісон 2009)

Бачачи велику картину

Розподіл ресурсів відбувається в більш широкому організаційному контексті, за умови тиску, що виходять за рамки окремого проекту. Це означає, що отримання та використання необхідних ресурсів, коли вони вам потрібні, рідко буває настільки простим, як може здатися, коли прописано в графіку проекту. Як обговорювалося на Уроці 2, в добре керованій організації вибір проекту керується загальною стратегією організації. Те саме стосується розподілу ресурсів; рішення про те, які ресурси будуть доступні для яких проектів, в ідеалі, приймаються відповідно до організаційної стратегії. Для керівників проектів важливо пам'ятати про це. Можливо, вам і вашому проекту буде краще мати доступ до певного ресурсу в певний день, але це не обов'язково може бути найкращим варіантом для організації в цілому.

Інші реалії можуть вплинути на вашу здатність отримувати доступ до ресурсу і платити за нього. У випадку дефіцитного обладнання, ви можете спробувати зарезервувати його на більше часу, ніж це строго необхідно, тому ви можете використовувати його, коли вам це потрібно. Це дозволяє придбати гнучкість, але ця гнучкість може бути дорожчою, ніж ви можете собі дозволити. Однак, якщо ви відпустили критичний ресурс, ви можете не повернути його назад, коли вам це потрібно, або вам може знадобитися сплатити плату за повторну активацію ресурсу. В інших ситуаціях вас можуть змусити заплатити більше, ніж потрібно. Наприклад, у проектах, пов'язаних з профспілковою працею, вам, можливо, доведеться заплатити за півдня праці, щоб хтось експлуатував обладнання, яке вам насправді потрібно лише протягом двох годин. Всі ці фактори впливають на реальність отримання ресурсу, скільки він коштує, і коли він доступний.

Ще одним важливим фактором, що впливає на розподіл ресурсів, є часто жорстка конкуренція за ресурси всередині організації. У статті, що описує, як фармацевтична компанія SmithKline Beecham (SB) вдосконалила процес розподілу ресурсів, Пол Шарп і Том Кілін визнають реалії внутрішньоорганізаційної конкурентоспроможності:

Як ви приймаєте правильні рішення у високому ризикованому, технічно складному бізнесі, коли інформація, необхідна для прийняття цих рішень, значною мірою надходить від чемпіонів проекту, які конкурують один з одним за ресурси? Критичний процес компанії може стати політизованим, коли вольові харизматичні керівники проектів вибивають своїх менш конкурентоспроможних колег за ресурси. Це, в свою чергу, призводить до цинічного погляду, що ваш проект настільки ж хороший, як продуктивність, яку ви можете поставити на час фінансування... Однією з основних слабких сторін більшості процесів розподілу ресурсів є те, що прихильники проектів, як правило, приймають все-або-нічого підхід до бюджетних запитів. У СБ це означало, що керівники проектів розроблять єдиний план дій і представлятимуть його як єдиний життєздатний підхід. Проектні групи рідко витрачали час, щоб розглянути значущі альтернативи, особливо якщо вони підозрювали, що це може означати скорочення фінансування. (1998)

Покращений процес розподілу ресурсів, який розробляли Шарп та Кілін, був систематичним та орієнтованим на цінність, але ключ до їхнього підходу зводився до одного: кращої комунікації між керівниками проектів та іншими зацікавленими сторонами. Це, в свою чергу, дозволило їм довіряти один одному, щоб вони могли звернути свою увагу на загальні стратегічні цілі компанії, а не сутички через наявні ресурси. Шарп і Кілін виявили, що «вирішуючи м'які питання щодо розподілу ресурсів, такі як якість інформації, довіра та довіра, ми також вирішували важкі: Скільки ми повинні інвестувати і куди їх інвестувати?»

Іншими словами, розподіл ресурсів є ще однією сферою управління проектами, в якій хороша комунікація може допомогти згладити шлях до успіху проекту.

Надмірне зобов'язання, надмірне розподіл, і управління ризиками

Розподіл ресурсів нерозривно пов'язаний з ризик-менеджментом. Якщо вам не вдається забезпечити необхідні ресурси, коли вони вам потрібні, ви ризикуєте затримками, витратами на монтаж і навіть невдачею проекту. Два найпоширеніші способи того, що необхідний ресурс може раптово стати недоступним для вашого проекту, - це:

• надмірне зобов'язання: Помилка розподілу ресурсів, яка виникає, коли завдання займає більше часу, ніж очікувалося, пов'язуючи ресурс довше, ніж було заплановано спочатку.
• надмірне розподіл: помилка розподілу ресурсів, яка виникає, коли ресурс виділяється для кількох проектів з конфліктними графіками, що робить неможливим для ресурсу, щоб завершити призначену роботу над одним або декількома проектами, як було заплановано.

У статті для TechRepublic.com Донна Фіцджеральд пояснює відмінність:

Індивід теоретично може бути надмірно розподілений на багато проектів; індивід може бути надмірно налаштований лише на конкретний обсяг роботи.

Причина цієї відмінності полягає в тому, що надмірна прихильність і надмірне розподіл дійсно є двома окремими проблемами. Якщо людині призначено завдання, і робота над цим завданням виявляється вдвічі більше зусиль, спочатку оцінених - і тривалість проекту не переміщується - людина переповнена. Якщо людина виділяється на кілька проектів, то мова йде про перерозподіл. Я вважаю, що проблеми виникають через неможливість визнати, що одна людина не може перебувати в двох місцях одночасно. (Фіцджеральд 2003)

Фіцджеральд стверджує, що надмірна прихильність - це проблема, яку менеджер проекту, як правило, може вирішити в межах окремих проектів. Надмірне розподіл, навпаки, - це те, що можна повністю вирішити лише «на організаційному рівні... шляхом встановлення чітких пріоритетів проектів та чіткого процесу посередництва неминучого конфлікту в пріоритетах» (Fitzgerald 2003). Нещасний факт полягає в тому, що якщо ви зіткнулися з проблемою надмірного розподілу в масштабах всієї організації, у вас може не бути іншого вибору, як боротися з нею якнайкраще. Успішні менеджери проектів вчаться їздити на хвилі надмірного розподілу whitewater, роблячи це з ресурсами, доступними для них:

Зрештою, перерозподіл ресурсів - це провал пріоритетності, невдача планування та неприйняття того, що реальність завжди накладає обмеження. Спритний менеджер проекту розуміє, що все завжди буде змінюватися і що навіть в кращих системах будуть випадки, коли кілька проектів конкурують за один і той же ресурс. Єдиний спосіб реально вирішити цю проблему - це усунення непотрібних конфліктів на початкових етапах планування шляхом визначення пріоритетів та термінів проекту та встановлення дисципліни для прийняття свідомих рішень про те, які проекти ковзають і які залишаються на шляху, коли Закон Мерфі вступає в гру. (Фіцджеральд 2003)

Але чи можуть щось зробити окремі менеджери проектів, щоб запобігти надмірному розподілу, спричиняючи хаос у своїх проектах? Фіцджеральд пропонує вам почати з вивчення більше про те, як ресурси розподіляються у вашій організації. Хороший спосіб зробити це - залучити «інших менеджерів проектів до спільноти практики», як вона пояснює у цій корисній статті: http://www.techrepublic.com/article/with-a-little-help-from-my-friends-exploring-communities-of-practice-in-project-management/. Фіцджеральд стверджує, що такі групи можуть пройти довгий шлях до вирішення різного роду суперництва проектних команд, включаючи суперництво, пов'язане з розподілом ресурсів:

Ключ полягає в тому, щоб зібрати групу ПМ разом і створити комітет з планування, який би працював над тим, щоб ПМ не переступали один на одного. Просте прийняття рішення не допустити ситуації до кризової точки і відкрити канали зв'язку почне знижувати ймовірність того, що ресурси міфічно перерозподілені. (Фіцджеральд 2003)

Фіцджеральд також пропонує застосовувати методи управління ризиками до критичних ресурсів з перших днів планування проекту:

Як загальна практика, я починаю кожен проект, визначаючи свої критичні ресурси та розробляючи план на випадок надзвичайних ситуацій для заміни або заміни цих ресурсів у разі надзвичайної ситуації... Встановлюючи не що інше, як найбільш мінімальну практику управління ризиками, ви можете переконатися, що проблеми з ресурсами виявляються на початку життєвого циклу проекту, а не пізніше, коли рішення є більш обмеженими та дорожчими. (Фіцджеральд 2003)

10.2 Методи оптимізації геометричних ресурсів

Поки що ми зосередилися на декількох способах життєвого порядку може порушити ваші найкращі плани розподілу ресурсів. Але це не означає, що, думаючи про ресурси, слід обходитися ретельним, геометричним плануванням порядку. Далеко від цього. У наступних двох розділах ми розглянемо деякі корисні методи оптимізації ресурсів.

Вирівнювання ресурсів та згладжування ресурсів

Два важливих інструментів розподілу ресурсів, доступних менеджеру проекту, - це вирівнювання ресурсів та згладжування ресурсів. Ці методи використовують слабину (також називається float), яка, як ви дізналися на уроці 7, є кількістю часу, на який завдання може бути відкладено, не викликаючи затримки наступних завдань або дати завершення проекту. Розуміння відмінності між вирівнюванням ресурсів і згладжуванням ресурсів може бути складним завданням, тому почнемо з основних визначень:

• вирівнювання ресурсів: «підхід до планування проекту, за допомогою якого дати початку та закінчення завдань визначаються наявністю внутрішніх та зовнішніх ресурсів... Вирівнювання ресурсів вирішить надмірне розподіл шляхом переміщення дати початку та закінчення завдань, або розширення тривалості завдання, щоб задовольнити доступність ресурсів» (ITToolkit n.d.). Вирівнювання ресурсів може змінювати критичний шлях або продовжити тривалість проекту в залежності від наявності критичних ресурсів, а також можливості виконати необхідне нівелювання за допомогою наявних слаб/float.
• згладжування ресурсів: «Розрахунок планування, який передбачає використання плаваючого або збільшення або зменшення ресурсів, необхідних для конкретних видів діяльності, таким чином, що будь-які піки та западини використання ресурсів згладжуються. Це не впливає на загальну тривалість» (Асоціація з управління проектами n.d.).

Через труднощі, пов'язані, як вирівнювання ресурсів, так і згладжування ресурсів, як правило, здійснюється за допомогою програмного забезпечення для управління проектами, такого як Microsoft Project. Повідомлення в блозі для Асоціації управління проектами розрізняє вирівнювання ресурсів та згладжування ресурсів наступним чином:

Згладжування ресурсів використовується, коли тимчасове обмеження має пріоритет. Мета полягає в тому, щоб завершити роботу до необхідної дати, уникаючи піків і западин попиту на ресурси. Вирівнювання ресурсів використовується тоді, коли обмеження на доступність ресурсів мають першорядне значення. Він просто відповідає на питання «З наявними ресурсами, коли робота буде закінчена?» (Асоціація з управління проектами н.д.)

При вирівнюванні ресурсів менеджер проекту переміщує ресурси в графіку, щоб вирівняти деякі піки та долини потреб у ресурсах. Дати початку завдання змінюються в міру необхідності, щоб використовувати слабину, де це можливо, щоб зменшити конфлікти ресурсів. При необхідності дати початку діяльності зміщуються далі, щоб усунути обмеження ресурсів; ці зрушення за межі початкових обмежень слабкості продовжують тривалість проекту. Деякі приклади вирівнювання ресурсів ви можете побачити тут: http://www.mpug.com/articles/resource-leveling-best-practices/.

Навіть після розумного вирівнювання ресурсів, ви все одно можете виявити, що попит на один або кілька ресурсів перевищує існуючі обмеження, щоб задовольнити вимоги графіка. Наприклад, ви можете виявити, що у вас просто не вистачає досвідчених електриків у штаті, щоб виконати завдання до фіксованої дати етапу. У такому випадку вам потрібно буде розглянути можливість додавання ресурсів до проекту - наприклад, можливо, найнявши електриків з іншої фірми. Але пам'ятайте, що залучення нових ресурсів може тимчасово сповільнити проект через час, необхідний як проектній команді, так і новому ресурсу для коригування. Зіткнувшись з непереборними обмеженнями ресурсів, ви можете виявити, що вам просто доведеться розширити графік або змінити обсяг проекту.

Зауважимо, що нівелювання ресурсів, як описано тут, рідко доречно в світі проектів розробки програмного забезпечення. Якщо люди на проекті не мають досвіду, який має відношення до завдань, які необхідно виконати, і працювали над подібними проектами з чітко визначеним обсягом, то нівелювання ресурсів може виявитися не корисним. Однак вирівнювання ресурсів може бути корисним в консалтингових фірмах з програмного забезпечення, які виконують оновлення системи для клієнтів і встановили повторюваний процес оновлення.

Скорочення використання ресурсів за допомогою стиснення розкладу: Так і Ні

Менеджери часто припускають, що методи стиснення графіка, розглянуті на уроці 7, можуть мати побічну перевагу зменшення непрямих витрат на ресурси, такі як обслуговуючий персонал, адміністративний персонал або офісні приміщення. Це вірно в деяких областях, що робить його дуже корисним варіантом. Але це, як правило, не працює в ІТ-світі, як задокументував Стів Макконнелл у своїй книзі Швидкий розвиток: Приборкання Wild Software Schedles. Він пояснює, що занадто велика увага на графіках за рахунок інших ресурсомістких робіт, таких як планування та проектування, майже завжди призведе до пізнього проекту:

Ви можете використовувати найсильніші практики, орієнтовані на графік, але якщо ви зробите класичну помилку в скороченні якості продукції на початку проекту, ви витратите час на виправлення дефектів, коли це найдорожче зробити. Ваш проект запізниться. Якщо ви пропустите фундаментальну розробку створення гарного дизайну, перш ніж почати кодування, ваша програма може розвалитися, коли концепція продукту зміниться частково через розробку, і ваш проект буде запізнитися. І якщо ви не керуєте ризиками, ви можете дізнатися безпосередньо перед датою випуску, що ключовий субпідрядник відстає від графіка на три місяці. Ти знову запізнишся. (1996, 9)

Критичний ланцюговий підхід

На уроці 7 ви дізналися про метод керування графіком критичного шляху, який допомагає визначити мінімальний загальний час, необхідний для завершення проекту, тобто критичний шлях. Цей спосіб мислення про проект зосереджується на пошуку правильного порядку для завдань у межах графіка. На відміну від цього, пов'язаний метод планування, метод критичного ланцюга (CCM), фокусується на ресурсах, необхідних для завершення проекту, додаючи «буфери часу для обліку обмежених ресурсів» (Goodrich 2018). Управління критичними ланцюгами вперше було представлено Еліяху М. Голдраттом у своїй книзі 2002 року «Критична ланцюг». Щоб дізнатися більше про цю важливу тему, почніть з перегляду цього резюме: https://www.simplilearn.com/what-is-critical-chain-project-management-rar68-article. Це корисне відео пояснює основні поняття, пов'язані з методом критичного ланцюга: https://www.youtube.com/watch?v=mpc_FdAt75A.

10.3 Оцінка ресурсної ємності в Agile

В теорії управління ресурсами в Agile має бути простим. Адже в Agile зазвичай фіксуються ресурси і час. Команда має фіксований бюджет, фіксовану кількість програмістів та фіксовану кількість часу на створення робочого програмного забезпечення. Змінною у всьому цьому є саме програмне забезпечення. Протягом усього циклу спринтів, коли клієнт випробовує нове програмне забезпечення та вимагає змін, функції програмного забезпечення можуть різко змінюватися. Коли бюджет вичерпається, проект закінчується. Але оскільки розробники Agile створюють робоче програмне забезпечення потроху, замовник впевнений, що до цього моменту має принаймні деякі корисні функції.

Отже, знову ж таки, управління ресурсами в Agile має бути simple— в теорії. Але насправді ключовим ресурсом у розробці програмного забезпечення є люди, які створюють програмне забезпечення. І як ви дізналися під час обговорення команд на Уроці 5, де люди стурбовані, речі рідко йдуть так, як планувалося. Деякі програмісти працюють швидше, ніж інші, і люди можуть надзвичайно відрізнятися в своїх результатах від тижня до наступного, особливо при вирішенні особистих проблем, таких як хвороба або сімейний конфлікт. Роберт Меррілл, старший бізнес-аналітик Університету Вісконсин-Медісон та тренер Agile, висловлює це так:

Agile більше стосується людей, ніж комп'ютерів. Люди не взаємозамінні, у них хороші дні і погані дні. Вони ладнають, чи ні, когнітивні здібності надзвичайно різняться. Якщо ви не досягли успіху в допомозі командам гелю і залишатися зосередженими, ви збираєтеся витратити багато додаткових грошей, або проект може підірвати. Вам потрібно правильно отримати команди. (Меррілл 2017)

Як пояснює Гарет Сондерс у вдумливому блозі на цю тему, це все ускладнюється кількістю завдань «як зазвичай», які розробники, як правило, повинні вписуватися в свої графіки поверх своєї роботи над конкретними проектами Agile. Сюди входять такі завдання, як «адмін, комунікація в команді, підтримка, наставництво, зустрічі та консультації - пропонуючи наш внесок у проекти, керовані іншими командами» (Saunders 2015). В результаті, будучи менеджером проекту, Сондерс щосили намагається відповісти на наступні питання:

1. Як ми знаємо, скільки часу кожен член команди має працювати над проектами?
2. Коли ми плануємо наступний спринт, як ми відстежуємо, скільки роботи було призначено члену команди, щоб у них не було ні занадто мало, ні занадто багато роботи? (Сондерс 2015)

Знову ж таки, в теорії це не повинно бути складно. Якщо у вас, наприклад, «п'ять розробників, кожен з яких має 6 годин, доступних для роботи щодня. Це дає нам 30 годин на день, і припускаючи 9 днів проектної роботи (з одним повним днем, відведеним для ретроспективи та планування), то протягом кожного двотижневого спринту ми повинні бути в змозі присвятити 270 годин роботі з розвитку» (Saunders 2015). Насправді, однак, звичайні завдання можуть з'їсти 40% робочого тижня програміста, причому цей відсоток змінюється від тижня до тижня або місяця до місяця.

Труднощі в оцінці спроможності члена команди працювати над проектом - це те, з чим стикається кожен керівник проекту. Але в Agile оцінити потужність може бути особливо важко. Як ви дізналися на уроці 5, в Agile менеджери проектів (або Scrum майстри) в ідеалі надають мінімальний прямий вплив на повсякденну роботу, тому що команди нібито самоорганізовуються - тобто вільні керувати своєю роботою як група і тягнути роботу, коли вони готові до неї. Це означає, що менеджери проектів Agile повинні взяти довгий погляд на управління ресурсами, практикуючи хороше управління ресурсами, що передбачає «планування вашої робочої сили та створення інвентаризації навичок у точній пропорції до попиту, який ви передбачаєте. Це дозволяє оптимізувати продуктивність і як концепція ідеально доповнює методологію Agile» (Гупта 2017).

Хочете дізнатися більше про управління ресурсами в Agile? Почніть з цих посилань:

• Детальніше про управління ресурсами можна прочитати тут: https://project-management.com/resource-capacity-planning-for-agile-teams/.
• Повідомлення в блозі Гарета Сондерса та супутні коментарі допоможуть вам пройти через деякі проблеми Agile управління ресурсами: http://digitalcommunications.wp.st-andrews.ac.uk/2015/11/09/the-challenges-of-resource-management-in-our-agile-team/

10.4 Ресурси та потрійна нижня лінія

Приймаючи рішення щодо ресурсів, ви можете, природно, зосередитись на тому, що дозволить вашій команді закінчити проект якомога швидше та ефективно. Як результат, у вас може виникнути спокуса приймати рішення, які використовують більше палива, ніж це суворо необхідно, експлуатують дешеву робочу силу або забруднюють місцеве озеро. Але цей підхід не враховує більш тривалого погляду на особисту та організаційну відповідальність, яка лежить в основі руху сталого розвитку.

Джон Елкінгтон ввів термін потрійний нижній рядок (TBL) як спосіб розширити корпоративне мислення про вартість ведення бізнесу, включивши соціальні та екологічні обов'язки. Замість того, щоб зосереджуватися виключно на прибутках і збитках, Елкінгтон стверджував, що організації повинні звернути увагу на три окремі нижні рядки:

Одним з них є традиційний показник корпоративного прибутку - «нижня лінія» рахунку прибутків і збитків. Другий - це нижня лінія «рахунку людей» компанії - міра в певній формі або формі того, наскільки соціально відповідальною була організація протягом всієї своєї діяльності. Третя - це нижня лінія рахунку «планети» компанії - показник того, наскільки екологічно відповідальним він був. Таким чином, потрійна нижня лінія (TBL) складається з трьох Ps: прибуток, люди та планета. Він спрямований на вимірювання фінансових, соціальних та екологічних показників корпорації протягом певного періоду часу. Тільки компанія, яка виробляє TBL, враховує повну вартість ведення бізнесу. (Економіст 2009)

Все більше і більше організацій включають проблеми сталого розвитку у свої довгострокові стратегії, почасти тому, що їх клієнти вимагають цього, і частково тому, що стійкий вибір часто виявляється вигідним вибором. Якщо вам пощастить працювати в організації, яка повністю інвестує в її потрійний результат, вам буде запропоновано приймати рішення про розподіл ресурсів, які відображають проблеми сталого розвитку. Якщо вашої організації ще немає, подумайте про те, щоб зайняти позицію агента змін, навчаючи колег про переваги потрійного нижнього рядка. Почати можна з виховання себе. Наступні ресурси є хорошим першим кроком:

• Канібали з виделками: Потрійна нижня лінія бізнесу 21 століття: У цій книзі 1999 року Джон Елкінгтон вперше представив ідею потрійного нижнього рядка. (Зверніть увагу, що спочатку він був під назвою Cannibals з харчовими граблями, і часто з'являється з цією назвою в пошуках в Інтернеті.)
• Цей короткий вступ узагальнює основні питання, пов'язані з потрійною нижньою лінією: https://www.economist.com/node/14301663.

10.5 З окопів: Джон Нельсон про ресурси на рівні портфеля

Як керівник, який займається добробутом цілої організації, Джон Нельсон повинен дивитися на управління ресурсами на рівні портфеля. У той час як окремі керівники проектів, природно, зосереджуються на короткостроковій доступності ресурсів для своїх проектів, метою керівника є забезпечення того, щоб ресурси були доступні для багатьох проектів у довгостроковій перспективі. У недавній лекції він запропонував деякі думки щодо управління ресурсами на рівні портфеля:

Якщо ви розгортаєте капітальні ресурси, зовнішні ресурси або власні внутрішні кадрові ресурси, майже аксіоматично, що ви зіткнетеся з обмеженнями ресурсів у життєвому порядку. При розгляді того, як конкретний проект вписується в більший портфель, потрібно мати на увазі еластичність ресурсів організації, а також співвідношення організації в процентному співвідношенні креативного персоналу.

Почнемо з еластичності ресурсів. Організації можуть бути розбиті проектами, які настільки великі, що споживають непропорційно велику кількість ресурсів організації. Якщо такий проект закінчується різко, з несподіваної причини організація буде боротися за те, щоб ресурси проекту були перерозподілені. Щоб цього уникнути, непогано переконатися, що жоден проект не перевищує третини (або в деяких випадках одну четверту) загальної потужності організації.

Тепер розглянемо критичне співвідношення творчих людей до людей, які досягають успіху при виконанні. Деякі проекти вимагають багато творчості і мислення. Деякі просто вимагають виконання. Якщо у вас є портфоліо дуже творчих завдань, але ресурсна база, яка значною мірою орієнтована на виконання, ви будете боротися. Вірно і навпаки: якщо у вас є багато проектів, орієнтованих на виконання, з лише високотворчими людьми в штаті, ви можете успішно завершити проект, але ви, ймовірно, спалите ресурси швидше, ніж хочете, тому що творчі люди не настільки ефективні та ефективні при виконанні. Хоча майже само собою зрозуміло, що ви повинні мати творчих людей у вашій організації. У живому порядку я рідко стикаюся з проектом, в якому немає творчих людей. Моє правило полягає в тому, щоб близько 30% мого персоналу були дуже творчими. Це добре спрацювало для мене, хоча іноді 40% або навіть 50% найкраще.

Ви повинні мати на увазі такі проблеми, коли ви дивитеся на проекти в портфелі, на організаційному рівні, щоб переконатися, що в довгостроковій перспективі у вас є розумні шанси задовольнити ціннісну пропозицію, задовольнити очікування замовника, і зберегти здоров'я вашої організації. (Нельсон 2017)

10.6 Зовнішні аспекти та погляд у майбутнє

Менеджер проекту з серйозною вдячністю за порядок життя розуміє, що зовнішні фактори можуть коливатися під час виконання проекту, що робить раніше широко доступні ресурси неможливо отримати. Наприклад, може бути пробіг на певних матеріалах, або певний тип експертизи може раптово споживатися надзвичайною ситуацією десь у світі. Будь-яка подібна розробка може змусити вас переосмислити свої початкові очікування. Ви повинні бути готові адаптувати свій бюджет, обсяг і графік до реалій, які розвиваються під час виконання проекту.

Майте на увазі, що ресурсів може стати раптово дефіцитним. Наприклад, зараз інженери з матеріалів є гарячим товаром, тому що більше інженерів виходить на пенсію, ніж вступають в цю сферу. Посилюючи проблему, нові конструкції та технології виготовлення розширили потребу в інженерів-матеріалах. Перевірка Indeed.com 2018 виявила понад 47 000 отворів для інженерів-матеріалів. Як і слід було очікувати, нові студенти інженерії реагують на дзвінок. У UW-Madison зарахування в цій галузі машинобудування різко зросла. Але це буде ще деякий час, поки не буде достатньо знань матеріалів, щоб обійти.

І майте на увазі, що обмеження доступності ресурсів - це не обов'язково найгірше, що може статися з організацією або окремим проектом. Насправді, походження Lean та виробничої системи Toyota можна простежити до обмежень ресурсів в Японії наприкінці Другої світової війни. У статті для MIT Sloan Management Review Майкл Гібберт, Мартін Хогель та Ліїза Вєлікангас стверджують, що рясні ресурси іноді можуть задушити інновації:

Обмеження ресурсів підживлює інновації двома способами. У статті 1990 року в журналі Strategic Management Journal Дж.А. Старр та І.К. Макміллан припустили, що обмеження ресурсів може призвести до «підприємницьких» підходів до забезпечення відсутніх коштів або необхідного персоналу. Наприклад, інноваційна програма Game Changer від Royal Dutch Shell Plc давно діяла на плечах своєї соціальної мережі, що дозволило новаторам знайти технічно кваліфікованих колег, готових внести свій внесок у свої зусилля на безкоштовній основі. Іншими словами, люди впроваджують інновації, незважаючи на відсутність фінансування, використовуючи соціальні, а не суто економічні стратегії. Таким чином, бляшанка, торгівля кіньми, обв'язка черевиків та карбування особистих прихильностей частково або повністю замінюють економічні операції, в яких непідприємницькі новатори (або ті, хто менш соціально пов'язаний) заплатили б повну ціну.

Такі зусилля говорять про «ресурсну парсимонію» — розгортання найменшої кількості ресурсів, необхідних для досягнення бажаних результатів. Наприклад, команди розробників нових продуктів можуть використовувати обладнання для тестування у вихідні дні, коли воно легко доступне та безкоштовне. Так само члени команди можуть знати інженерів або інших професіоналів - скажімо, від фірм-постачальників, залучених до минулих проектів, - які були б раді дати неформальні огляди дизайну в очікуванні майбутньої прибуткової роботи.

Обмеження ресурсів також може безпосередньо сприяти інноваційній роботі команди. У дусі прислів'я «необхідність є матір'ю винаходу» команди можуть дати кращі результати через обмеженість ресурсів. Когнітивна психологія забезпечує експериментальну підтримку гіпотези «менше - більше». Наприклад, вчені з творчого пізнання виявляють в лабораторних тестах, що суб'єкти є найбільш інноваційними, коли їм дається менше, а не більше ресурсів для вирішення проблеми.

Причина, здається, полягає в тому, що людський розум є найбільш продуктивним, коли обмежений. Обмежені - або краще зосереджені - конкретними правилами та обмеженнями, ми з більшою ймовірністю визнаємо несподівану ідею. (Гібберт, Хогель і Великангас 2007)

Gibbert et al. стверджують, що менеджери з доступом до всіх ресурсів, які вони могли б хотіти, як правило, потрапляють у пастку кидання грошей на проблеми, а не сідають думати про ефективні рішення видів проблем, які виникають у постійній білій воді сучасного ділового світу. Потім, коли проекти зазнають невдачі, «раціоналізація часто починається з виправдань, таких як «У нас закінчилися гроші» або «Якби тільки у нас було більше часу». У таких випадках розум, керований ресурсами, цілком може мати відступ. Адекватність ресурсів знаходиться в очах глядача, і якщо команда має сприйняття неадекватних ресурсів, вона може бути легко придушена».

Gibbert et al. описують кілька проектів, в яких обмеженість ресурсів виявилася благом, а не прокляттям. Наприклад:

В епоху після Другої світової війни кілька американських команд під керівництвом General Electric Co., і кілька німецьких команд під Bayerische Motoren Werke AG змагалися один проти одного в гонці, щоб вирішити дилему продуктивності реактивних двигунів. Ставки були високими, враховуючи, що почалася холодна війна, і Захід прагнув придумати надійну реактивну технологію раніше, ніж це зробив Радянський Союз. Німецька команда в кінцевому підсумку виграла, запропонувавши радикальний відхід від статус-кво, нововведення, яке насправді використовується і сьогодні. Він розробив технологію «байпасу», при якій лопаті ротора та інші деталі двигуна, найбільш схильні до впливу високих температур, були видовбані, щоб через них могло протікати повітря, тим самим охолоджуючи їх.

Звідки ця ідея? Американська команда мала віртуальну порожню перевірку, щоб придбати будь-яку дорогу сировину, необхідну для створення найбільш жароміцних сплавів (програма розвитку реактивного руху холодної війни коштувала уряду США майже вдвічі більше, ніж Манхеттенський проект). Німецька команда, навпаки, була змушена розраховувати на більш дешеві сплави, так як вона мала значно менше фінансування в своєму розпорядженні і просто не могла дозволити собі більш дорогі метали. (Гібберт, Хогель і Великангас 2007)

Не варто недооцінювати години управління, необхідні для відстеження великої кількості ресурсів. Наприклад, досвідчений менеджер проектів, пов'язаних з двигуном, повідомив, що більше 50 членів основної команди було занадто багато для одного керівника проекту, щоб відстежувати. Маючи понад 50 членів команди, тягар координації та спілкування часто переважував користь додаткових ресурсів.

Управління ресурсами та проактивна стійкість

У своїй книзі «Стати лідером проекту» Олександр Лауфер, Террі Літтл, Джеффрі Рассел та Брюс Маас обговорюють переваги проактивної стійкості - вжиття своєчасних заходів для запобігання кризі, часто шляхом внесення змін, які покращують звичайний спосіб робити речі. У життєвому стані, де доступність ресурсів ніколи не буває заданою, проактивна стійкість є важливою складовою належного управління ресурсами.

Як приклад проактивної стійкості в дії, Laufer et al. описують роботу Дона Марголіса, керівника проекту, відповідального за Advanced Composition Explorer НАСА, роботизованого космічного корабля, запущеного на орбіту в 1997 році для збору даних про сонячні бурі. Одного разу, зіткнувшись із перевищенням витрат на 22 мільйони доларів, пов'язаним з розробкою дев'яти наукових інструментів, його драматичне втручання в кінцевому рахунку врятувало проект:

Дон дійшов висновку, що якщо він не приступив до незвичайних і досить радикальних змін, проект продовжить по тій же вибоїстій дорозі, з ймовірним результатом, що вартість, і цілі часу не будуть виконані. Щоб цього не допустити, він прийняв вкрай непопулярне рішення: він припинив розробку інструментів, закликаючи кожну наукову групу переглянути свої початкові технічні вимоги, щоб побачити, як їх можна зменшити. У кожній області - прилади, космічні апарати, наземна експлуатація, інтеграція та тестування - вченим довелося повернутися назад і задавати основні питання, такі як «Скільки я можу заощадити, якщо вийму друковану плату?» і «Скільки продуктивності я втрачу, якщо я вийму його?»

У той же час Дон домовився про нову угоду зі штаб-квартирою NASA про забезпечення стабільного фінансування, відірваного від бюджету інших шести проектів, пов'язаних з програмою Explorers. Щоб запечатати угоду, він запевнив їх, що, зменшивши обсяг його проекту, він не перевищить бюджет. При скороченому технічному обсязі і стабільному бюджеті проект ACE поступово долав як свої технічні, так і організаційні проблеми. Врешті-решт, він був завершений нижче бюджету, і космічний корабель надав відмінні наукові дані з тих пір. (Лауфер та ін. 2018, 57)

Ресурс parsimony не є відповіддю на кожну проблему розподілу ресурсів, але це, безумовно, може стимулювати нові та ефективні підходи, які в іншому випадку можуть залишитися нерозкритими. Таким же чином, багато проблем живого порядку, з якими стикаються сьогоднішні організації, можуть спонукати менеджерів розробляти нові способи управління ресурсами.

~Практичні поради

• Подібне не означає рівне: Подібні ресурси не обов'язково взаємозамінні. Наприклад, дві людини можуть працювати під назвою «Старший дизайнер». Однак, через освіту та досвід, один з них може бути набагато більше підходить для вашого проекту. Проблема полягає в тому, що комп'ютеризовані методи розподілу ресурсів часто не розрізняють відмінності між подібними ресурсами. Коли це можливо, знайдіть час, щоб оцінити людей та інші ресурси, які є ключовими для вашого проекту, щоб переконатися, що ви виділили відповідні ресурси. Плануйте проекти на основі середнього ресурсу можливостей. Таким чином, у всіх проектах оцінки повинні бути навіть правильними. Якщо гарному дизайнеру потрібно три дні, щоб розробити деталь, а менш здібний дизайнер п'ять днів, вам слід планувати чотири дні для дизайнерського часу.
• Економічні спади та підйом можуть вплинути на доступність ресурсів: економічні умови впливають на вартість та доступність ресурсів з високим попитом. Можливо, вам знадобиться певна експертиза, яка зміна економічних умов або зміна технічних вимог ускладнює вам отримання, коли вам це потрібно. Те ж саме може бути вірно і в зворотному порядку. Іноді, оскільки економіка переживає спад, певні ресурси стають більш доступними. Ці фактори можуть впливати на вартість і доступність ресурсів, необхідних для вашого проекту.
• Рішення про розподіл ресурсів, щоб отримати бай-ін. Якщо можливо, спробуйте зробити рішення про розподіл ресурсів доступними для всієї організації. Це спонукає людей поза вашим конкретним проектом купувати цілі вашого проекту. Це також може допомогти мінімізувати вид обурення, яке виникає, коли менеджери проектів конкурують за дефіцитні ресурси. Це явище пояснюється в блозі «5 способів топ-менеджерів проектів виділяють свої ресурси»:

Ресурсне забезпечення не тільки для вашої команди - це стосується і решти вашої компанії. Подумайте за межами планування життєвого циклу проекту; коли розподіли видно кожному, все агентство може побачити, як шматки поєднуються разом і де їх «швидкі налаштування» або внутрішні проекти узгоджуються з грандіозною схемою речей. Це може значно скоротити електронні листи, полегшити розмови, які в іншому випадку вимагали б раундів зустрічей, і служити попередником щомісячних оглядів бюджету або презентацій керівників. Система ресурсного забезпечення, видима ключовим партіям та відділам та сортована за завданнями та навичками, може надзвичайно допомогти при підготовці бюджетів та графіків. Топ-менеджери проектів переконуються, що більша картина завжди в перспективі. (СЛЮДА 2014)

• Майте на увазі граничні витрати: Економія масштабу переважає в управлінні ресурсами, але лише до певного моменту. Потрібно мати на увазі граничну вартість ресурсу. Наприклад, погодинна вартість робочої сили може бути зафіксована до певного моменту, але як тільки ви переходите від звичайних годин до понаднормових годин, гранична вартість значно зростає. Тому завжди дивіться на граничну вартість існуючих годин персоналу або обладнання, в порівнянні з новими граничними витратами на додавання персоналу або годин обладнання.
• Стратегічно подумайте про те, хто повинен контролювати певний ресурс. Оскільки ви маєте більший контроль над ресурсом на рівні проекту, ви зазвичай маєте більше витрат на перенесення цього ресурсу через проект. Це дає вам більше гнучкості, але те, що найкраще на рівні проекту, може бути не найкращим для загальної організації. Цілком можливо, що наявність ресурсів, контрольованих на організаційному рівні, може дати більшу гнучкість для організації в цілому.
• Зрозумійте мінімальні одиниці розподілу: рідко корисно виділити 3,8 людини на завдання. Замість цього майже завжди реальніше виділити 4 людини на повний робочий день. Аналогічно, більшість об'єктів можна реально найняти лише дня/тиждень, а не годину/хвилину. Розуміння мінімальних одиниць розподілу має важливе значення при реалістичному плануванні.
• План спільних ресурсів: В ідеальному світі всі ресурси присвячені виключно вашому проекту. Однак частіше мають спільні ресурси. Якщо ви працюєте над проектом зі спільними ресурсами, вам потрібно буде планувати використання цих ресурсів ще ретельніше, ніж якби вони були присвячені виключно вашому проекту.
• Будьте готові чекати ресурсів: деяке обладнання або споруди потрібно бронювати заздалегідь. Після того, як ви забронюєте їх, ви можете не мати гнучкості для зміни дат. Це хороша можливість практикувати планування на випадок надзвичайних ситуацій: яку ще роботу можна продовжити, поки ви чекаєте, поки ресурс стане доступним?
• Остерігайтеся плинності кадрів: У довгострокових проектах висококваліфіковані люди, які виходять на пенсію або переходять на нові робочі місця, можуть бути основною проблемою, і те, чого ви повинні остерігатися, коли ви розподіляєте людські ресурси для вашого проекту. Будь-який перехід ключового керівництва може вплинути на прогрес проекту і безпосередньо вплинути на його загальний успіх. Зробіть все можливе, щоб активно керувати переходами у проекті. Управління переходами: Максимальне використання змін, William Bridges, є класичним ресурсом з управління змінами на робочому місці. Вона включає практичні оцінки, які читачі можуть використовувати для вдосконалення власних навичок управління переходом.
• Виділяйте ресурси за назвою, коли це необхідно: Якщо певний ресурс, наприклад, конкретний тестовий осередок або особа, має важливе значення для успіху проекту, то подбайте про розподіл цього ресурсу на названій основі, а не як загальна категорія ресурсів - наприклад, «Аніта Гомес», а не «Дизайнер». Однак слід уникати цієї специфіки у всіх, крім найбільш критичних випадків, оскільки вона знижує гнучкість і перешкоджає розвитку можливостей (збільшення загальної міцності лавки).
• Зробіть все можливе, щоб запобігти вигорання: будьте обережні, щоб перенапружити людей у вашій команді. Розтягування до точки напруги може спричинити непотрібний оборот, без додаткових годин, доступних для пітчингу під час хрускоту. Хорошим правилом є виділення людині 85%, це залишає час для відпустки, розвитку та проектів компанії.

~Резюме

• Управління ресурсами полягає в тому, щоб переконатися, що у вас є необхідні ресурси в потрібний час, але це також про уникнення запасів ресурсів без необхідності (і, отже, витрачати їх). Найбільш детальні графіки та бюджети у світі марні, якщо у вас немає людей, обладнання, засобів та інших ресурсів, які вам потрібні, коли вони вам потрібні. Поки ви не призначили та виділили ресурси, у вас немає графіка проекту, і ваш бюджет не має реального значення.
• Суть розподілу ресурсів - завантаження ресурсів, або процес призначення ресурсів (найчастіше людей) на кожну проектну діяльність. Хоча мати все, що ви хочете, коли вам це потрібно, є ідеальним, це рідко є нормою в постійному білому порядку життя. У мінливому середовищі розподіл ресурсів - це все про адаптацію та бачення загальної картини.
• Розподіл ресурсів нерозривно пов'язаний з ризик-менеджментом. Якщо вам не вдається забезпечити необхідні ресурси, коли вони вам потрібні, ви ризикуєте затримками, витратами на монтаж і навіть невдачею проекту. Два найпоширеніші способи, за якими необхідний ресурс може раптово стати недоступним для вашого проекту, є надмірне зобов'язання (що відбувається, коли завдання займає більше часу, ніж очікувалося, набравши ресурс довше, ніж очікувалося) та надмірне розподіл (що відбувається, коли ресурс виділяється на кілька проектів з суперечливі графіки).
• Для розподілу ресурсів двома важливими інструментами геометричного порядку є вирівнювання ресурсів та згладжування ресурсів. Ще одним корисним варіантом є метод планування, відомий як метод критичного ланцюга (CCM), який фокусується на ресурсах, необхідних для завершення проекту.
• У Agile, де зазвичай фіксуються час і гроші, управління ресурсами теоретично є простою справою. Однак самоорганізуючий характер Agile команд представляє особливі проблеми розподілу ресурсів, які можна подолати за допомогою управління ресурсним потенціалом.
• Джон Елкінгтон ввів термін потрійний нижній рядок (TBL) як спосіб розширити корпоративне мислення про вартість ведення бізнесу, включивши соціальні та екологічні обов'язки. Елкінгтон стверджував, що замість того, щоб зосереджуватися виключно на прибутках і збитках, організації повинні звернути увагу на три окремі нижні лінії: прибуток, люди і здоров'я планети.
• У той час як окремі керівники проектів, природно, зосереджуються на короткостроковій доступності ресурсів для своїх проектів, метою керівника є забезпечення того, щоб ресурси були доступні для багатьох проектів у довгостроковій перспективі. Дивлячись на ресурси з рівня портфеля, намагайтеся переконатися, що жоден проект не перевищує третину-одну четверту від загальної потужності організації. Також майте на увазі, що деякі проекти вимагають здорового контингенту високотворчих людей, але занадто багато творчих людей на проекті можуть перешкодити виконанню. Хорошим правилом є те, щоб близько 30% персоналу були дуже творчими.
• Ви повинні бути готові адаптувати свій бюджет, обсяг і графік до зовнішніх впливів, які розвиваються під час виконання проекту. І майте на увазі, що обмеження доступності ресурсів - це не обов'язково найгірше, що може статися з організацією або окремим проектом. Ви можете запобігти кризам, пов'язаним з ресурсами, практикуючи проактивну стійкість - тобто вживаючи своєчасних заходів для запобігання кризі, часто шляхом внесення змін, які розширюють звичний спосіб ведення справ. У життєвому стані, де доступність ресурсів ніколи не буває заданою, проактивна стійкість є важливою складовою належного управління ресурсами.

~Глосарій

• fixed resource —Ресурс, який «залишається незмінним у міру збільшення вихідних даних» (Посилання n.d.).
• надмірне розміщення —Помилка розподілу ресурсів, яка виникає, коли ресурсу призначено більше роботи, ніж може бути завершено протягом певного періоду часу, враховуючи доступність цього ресурсу.
• надмірне зобов'язання —Помилка розподілу ресурсів, яка виникає, коли завдання займає більше часу, ніж очікувалося, пов'язуючи ресурс довше, ніж було заплановано спочатку.
• проактивна стійкість —Вживати своєчасних заходів для запобігання кризі, часто шляхом введення змін, які перевершують звичайний спосіб ведення справ в організації (Laufer, et al. 2018, 56).
• розподіл ресурсів —« процес присвоєння та управління активами таким чином, що підтримує стратегічні цілі організації» (Rouse n.d.). На рівні проекту розподіл ресурсів все ще передбачає вибір, який підтримує стратегічні цілі організації, але ви також повинні враховувати більш конкретні цілі вашого проекту.
• управління потенціалом ресурсів —Практика «планування робочої сили та створення інвентаризації навичок у точній пропорції до попиту, який ви передбачаєте. Це дозволяє оптимізувати продуктивність і як концепція ідеально доповнює методологію Agile» (Гупта 2017).
• вирівнювання ресурсів- Підхід до планування проекту, який спрямований на уникнення надмірного розподілу ресурсів шляхом встановлення дати початку та закінчення відповідно до «доступності внутрішніх і зовнішніх ресурсів» (ITToolkit n.d.).
• управління ресурсами- Див. Розподіл ресурсів.
• ресурс parsimony— «Розгортання найменшої кількості ресурсів, необхідних для досягнення бажаних результатів» (Gibbert, Hoegl and Välikangas 2007).
• resource smoothing— «Розрахунок планування, який передбачає використання плаваючого або збільшення або зменшення ресурсів, необхідних для конкретних видів діяльності, таким чином, що будь-які піки та западини використання ресурсів згладжуються. Це не впливає на загальну тривалість» (Асоціація з управління проектами n.d.) .
• потрійна нижня лінія (TBL) - Термін, введений Джоном Елкінгтоном як спосіб розширити корпоративне мислення про вартість ведення бізнесу, включаючи соціальні та екологічні обов'язки. Він стверджував, що замість того, щоб зосереджуватися виключно на прибутках і збитках, організації повинні звернути увагу на три окремі нижні лінії: прибуток, люди і планета. «Він спрямований на вимірювання фінансових, соціальних та екологічних показників корпорації протягом певного періоду часу. Тільки компанія, яка виробляє TBL, враховує повну вартість ведення бізнесу» (The Economist 2009).
• змінний ресурс —ресурс, який змінюється «в тандемі з виходом» (Reference n.d.).

~Посилання

Асоціація з управління проектами. н.д. «Різниця між «згладжуванням ресурсів» і «вирівнювання ресурсів».» apm.org. Доступ до 15 липня 2018 року. https://www.apm.org.uk/content/resource-smoothing.

Бізнес-словник. н.д. «Управління ресурсами». Бізнес-словник. Доступ до 15 липня 2018 року. http://www.businessdictionary.com/de...anagement.html.

Фіцджеральд, Донна. 2003 рік. «Ключі до розподілу ресурсів». Технологічна республіка, 21 квітня. http://www.techrepublic.com/article/...ce-allocation/.

Гібберт, Майкл, Мартін Хогель та Ліїза Вєлікангас. 2007 рік. «У похвалу обмежень ресурсів». Огляд управління MIT Sloan (весна). http://sloanreview.mit.edu/article/i...e-constraints/.

Гудріч, Белінда. 2018 рік. «Критичний шлях проти критичного ланцюга». Рішення для навчання PM. Рішення для навчання PM. https://www.pmlearningsolutions.com/...pmp-concept-17.

Гупта, Акаш. 2017 рік. «Планування ресурсної ємності для гнучких команд». ПМ. 19 вересня. https://project-management.com/resou...r-agile-teams/.

Хейгель III, Джон, Джон Сілі Браун та Ленг Девісон. 2009 рік. «Управління ресурсами в невизначеному світі». Гарвардський бізнес-огляд. https://hbr.org/2009/02/the-potential-of-pull.

ITToolkit. n.d. «Як використовувати вирівнювання ресурсів для планування та планування проектів». ІТ-інструментарій. Право трек Associates, Inc. доступ Липень 15, 2018. https://www.ittoolkit.com/articles/resource-leveling.

Лауфер, Олександр, Террі Літтл, Джеффрі Рассел та Брюс Маас. 2018 рік. Стати лідером проекту: планування, спритність, стійкість та співпраця для реалізації успішних проектів. Нью-Йорк: Палгрейв Макміллан.

Макконнелл, Стів. 1996 рік. Швидкий розвиток: Приборкання графіків дикого програмного забезпечення. Редмонд, штат Вашингтон: Microsoft Press.

Меррілл, Роберт, інтерв'ю Енн Шаффер. 2017 рік. Старший бізнес-аналітик, Університет Вісконсин-Медісон (2 жовтня).

MICA. 2014. — «5 способів топ-менеджерів проектів розподілити свої ресурси». РесурсГуру Блог. 11 грудня. https://blog.resourceguruapp.com/5-w...eir-resources/.

Нельсон, Джон. 2017 рік. «Стратегії забезпечення критичних ресурсів доступні, коли це необхідно». Лекція для EPD612: Технічне управління проектами, Університет Вісконсин-Медісон,. 8 листопада.

Довідник. n.d. «Що таке фіксований ресурс і змінний ресурс?» Довідка.com. ТОВ «ІАС Видавництво». Доступ до 15 липня 2018 року. https://www.reference.com/world-view...97cdbe590688ff.

Роуз, Маргарет. н.д. «Визначення: розподіл ресурсів». ТехТаргет. Доступ до 15 липня 2018 року. http://searchcio.techtarget.com/defi...rce-allocation.

Сондерс, Гарет. 2015 рік. «Виклики управління ресурсами в нашій Agile команді». Цифрові комунікації. 9 листопада. http://digitalcommunications.wp.st-a...ur-agile-team/.

Шарп, Пол і Том Кілін. 1998 рік. «Як SmithKline Beecham приймає кращі рішення щодо розподілу ресурсів». Гарвардський бізнес-огляд. https://hbr.org/1998/03/how-smithkli...tion-decisions.

Економіст. 2009 рік. «Потрійна лінія низу». Економіст, 17 листопада. https://www.economist.com/node/14301663.