Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

1.9: Управління вартістю проекту, бюджетами та витратами

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    104545

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Наскільки очевидно, як здається, цінність клієнта не визначається ніким, крім замовника.
    — Марк Розенталь (Розенталь 2009)

    Цілі

    Прочитавши цю главу, ви зможете

    • Визначте основні терміни, такі як бюджет, кошторис, ціна, вартість та вартість
    • Обговоріть взаємозв'язок між змінами сфери та витратами витрат та бюджету
    • Поясніть основні поняття, пов'язані з бюджетуванням
    • Визначте різні типи витрат та обговоріть питання, пов'язані з непередбаченими фондами, прибутком та оцінкою витрат
    • Поясніть переваги дизайну цільової вартості

    Великі ідеї в цьому уроці

    • Найбільша робота менеджера проекту - це надання цінності, визначеної замовником. Більш геометричний акцент на бюджеті проекту також важливий, але ніколи не такий важливий, як надання цінності, визначеної замовником.
    • Управління вартістю і вартістю вимагає постійної взаємодії з замовником і взаєморозуміння базової термінології, як бюджет і кошторис.
    • Створюючи кошторис, не плутайте точність з точністю.

    9.1 Говорячи розмову

    Майже всі проекти вимагають грошей, щоб оплатити необхідні ресурси - робочу силу, послуги та витратні матеріали. Успіх проекту вимагає, щоб менеджери проектів точно визначити гроші, необхідні для проекту, отримати зобов'язання цих коштів через процес бюджетування, а потім успішно управляти витратами цих коштів для досягнення бажаних результатів. Ваша здатність керувати очікуваннями зацікавлених сторін та зобов'язаннями, пов'язаними з фондами проектів, у поєднанні з вашою здатністю ефективно керувати використанням цих коштів для досягнення результатів, ляжуть в основу вашої репутації надійного менеджера проектів.

    Важливим кроком у забезпеченні того, щоб проект розгортався безперебійно, є переконатися, що всі використовують подібну термінологію. Термінологія важлива в будь-яких технічних починаннях, але коли мова йде про загальну цінність проекту, неполадки, що виникають внаслідок неправильно використаних термінів, можуть призвести до неузгоджених очікувань та руйнування довіри серед учасників проекту. На жаль, такий вид непорозумінь зустрічається вкрай часто. Отже, почнемо з деяких основних термінів:

    • бюджет: кошти, які були виділені на проект.
    • кошторис: оцінка ймовірного бюджету проекту. Оцінка передбачає підрахунок та калькуляцію витрат і базується на діапазонах та ймовірностях. Протягом усього проекту менеджери та члени команди просять оцінити залишок роботи, вартість після завершення та необхідний час, що залишився. Оцінка - це форвардна проекція, використовуючи те, що відомо, щоб якомога краще визначити необхідні зусилля, час та/або вартість для частини або всієї проекту.
    • ціна: «Значення, яке придбає кінцеву кількість, вагу чи іншу міру товару чи послуги» (Бізнес-словник). Ціна купленої одиниці визначається ринком.
    • вартість: «Витрати, як правило, грошей, на закупівлю товарів або послуг» (Закон 2016). Практично кажучи, вартість проекту (і її зв'язок з доходами або затвердженими витратами) - це те, що найбільше хвилює керівництво. Зауважимо, що, як і всі терміни, значення «вартість» дещо відрізняється від галузі до галузі. Наприклад, при розробці продукту термін має три конкретних значення: 1) вартість створення продукту або проекту; 2) вартість створення виробничої осередку, здатної виробляти продукт; і 3) вартість кінцевого товару або послуги на ринок.
    • значення: «Притаманна цінність продукту, оцінена замовником і відображена в його продажній ціні та ринковому попиті» (Lean Enterprise Institute 2014). Менеджери проектів повинні думати про два види цінності - цільову цінність, або цінність, яку зацікавлені сторони сподіваються досягти, і поставлену цінність, цінність, яку фактично генерує проект. Ви дізнаєтеся більше про цільове значення пізніше в цьому уроці.

    Наступний сценарій ілюструє використання цих пов'язаних понять. Припустимо, ви встановили 100 доларів як щомісячний бюджет газу на початку року. Однак, оскільки поточна ціна газу становить 5,50 доларів за галон, що вище норми, ви підрахували, що ви фактично витратите 130 доларів на газ цього місяця. Ви не будете знати свою вартість газу, поки не зробите остаточну покупку місяця і складіть всі гроші, які ви витратили на паливо. Якщо вам доведеться взяти несподівану поїздку за місто, то ваша вартість може бути зовсім трохи вище, ніж ваша оцінка. Або, якщо ціна газу раптово впаде, скажімо, до $1,60 за галон, ваша вартість виявиться нижче. У будь-якому випадку вартість - це просте підсумовування, яке ви можете зробити, дивлячись назад. Але значення вашого місяця подорожі - це те, що тільки ви можете визначити. Якщо ваша несподівана поїздка за місто призводить до деяких переконливих нових можливостей для бізнесу, то ви, швидше за все, оціните поїздку дуже високо. Але якщо погода заважає вам дістатися до місця призначення, а потім ви заблукаєте по дорозі додому, ви, ймовірно, присвоїли б низьке значення, як досвідчені, вашій непородженій пригоді. Так само, як і в проекті, доставлена вартість може не дотягувати до цільового значення.

    Слово про ціну

    Зверніть увагу, що точне значення терміна «ціна» варіюється від однієї галузі до іншої. У капітальному проекті термін «ціна» може означати загальну ціну, яку заплатить замовник. У проекті розробки продукту термін, як правило, відноситься до ринкової ціни на товар або послугу, і часто коливатиметься залежно від обсягу, придбаного конкретним клієнтом.

    У реальному світі ці терміни не завжди означають одне і те ж для всіх. Гірше того, люди іноді використовують їх взаємозамінно або використовують їх, щоб означати різні речі в різних ситуаціях. Зокрема, терміни бюджет і кошторис часто неправильно використовуються як синоніми, як і терміни вартість і ціна. Кінцевим результатом цієї плутанини може стати відсутність чіткості серед партнерів проекту щодо цілей та обмежень проекту. Це допомагає пам'ятати, що бюджет, оцінка, цільова вартість та ціна є інструментами, які допомагають керувати командою проекту, тоді як вартість та доставлена вартість - це результати проекту, які допомагають визначити успіх проекту. Бюджетування та оцінка - це інструменти, які ми використовуємо, щоб спробувати оцінити вартість та створити цінність. Але вони не викликають витрат. Вартість проекту визначається обсягом, необхідними ресурсами для досягнення обсягу та відповідними цінами.

    Доставити цінність - це ваша основна робота менеджера проекту. Але з усіх термінів, пов'язаних з бюджетуванням проекту, значення «цінність» може бути найскладніше зрозуміти. Важливо пам'ятати, що цінність визначається замовником, а потім витікає назад до всіх учасників, формуючи всю діяльність проекту. Як керівник проекту, вам потрібно взаємодіяти з замовником, щоб визначити реальну цінність проекту. У той же час вам також може знадобитися більш тривалий перегляд вартості. Наприклад, ваша організація може бути краще в змозі запропонувати цінність майбутнім клієнтам, ретельно вивчаючи всі проекти після завершення, щоб зафіксувати отримані уроки - інформацію, яку потім можна використовувати для вдосконалення майбутніх проектів. Цінність цього вкладення ресурсів може бути не очевидною для клієнтів, які зосереджені лише на своїх конкретних проектах, оскільки це в основному приносить користь майбутнім проектам. Але загальний процес приносить користь всім клієнтам у довгостроковій перспективі.

    Оскільки ви працюєте над бюджетом проекту і, можливо, стикаєтеся зі складними рішеннями, вам потрібно зосередитися на завданнях, які створюють цінність. Згідно з Lean Lexicon, хорошим тестом для визначення завдання, що створює цінність, «є питання, чи можна це завдання залишити поза увагою, не впливаючи на продукт. Наприклад, час переробки та черги навряд чи оцінять будь-яку цінність замовниками, тоді як фактичні етапи проектування та виготовлення є» (Lean Enterprise Institute 2014). У цій статті розглядається приклад проекту будівництва будинку, який міг би виявитися набагато краще для власників будинків - які були змушені жити в трейлері без проточної води під час проекту - якби будівельник зосередився на наданні «шматки» відразу корисної вартості, такі як робоча ванна кімната ( Ллойд 2015): http://project-management.com/understanding-lean-project-management/. Як ви дізналися на попередніх уроках, саме це робить управління проектами Agile у світі ІТ. В кінці кожного спринту замовник має частину робочого програмного забезпечення.

    Протягом будь-якого проекту вам потрібно зробити все можливе, щоб зацікавлені сторони зосередилися на успіху всього проекту, а не тільки на їх окремих частинок. Один із способів зробити це - переконатися, що всі розуміють, що таке цінність проекту, а потім заохочувати їх оптимізувати потік проекту. У міру розвитку проекту проектна група повинна продовжувати вдосконалювати своє розуміння вартості проекту; уточнювати свою оцінку необхідних ресурсів; і, якщо необхідно, змінювати затверджений бюджет або коригувати обсяг, щоб витрати не перевищували бюджет.

    При розробці продукту корисно думати про цінність як атрибут або функцію, за яку клієнти будуть платити премію. Клієнти можуть платити більше за менший розмір, довший термін служби, кращу естетику або більш довговічні вироби. Залежно від використання створюваного продукту, вони можуть бути більш-менш важливими. Сьюзен Оттманн, директор програми з інженерного професійного розвитку Університету Вісконсин-Медісон, зазначає, що «Schneider Electric виробляє два типи центрів навантаження для ринку США. (Центр навантаження - це коробка у вашому домі, в якій розміщені автоматичні вимикачі.) Бренд QO відрізняється від бренду Homeline більш високим рівнем довговічності і якості. Хоча обидва виконують одну і ту ж функцію, технологія всередині вимикачів трохи відрізняється. Імовірно, QO зробив розрахунок, що деякі клієнти будуть готові платити більше за більш якісний продукт» (чол. com., 6 червня 2018 р.).

    9.2 Слідкуйте за сферою застосування

    Бюджет проекту, кошторис і вартість залежить від обсягу проекту. Кожен, хто коли-небудь переробляв ванну кімнату в старому будинку, знайомий з тим, як сфера може змінюватися протягом усього проекту. Справа в тому, що ви насправді не можете знати, скільки буде коштувати проект, поки ви не розірвете підлогу і не подивіться на стан старої сантехніки. Бостонський Big DIG, який, за оцінками, коштував 2,8 мільярда доларів, але в кінцевому підсумку коштував 14,6 мільярда доларів - є більш екстремальним прикладом того ж принципу в роботі: важко точно передбачити вартість будь-якого починання з самого початку.

    Хорошим правилом є припустити, що все, що може піти не так, ймовірно, піде не так. Наприклад, щоб повернутися до прикладу реконструкції - замість того, щоб наївно сподіватися на краще, вам було б розумно припустити, що все старе доведеться замінити, коли ви почнете підтягувати підлогу у п'ятдесятирічній ванній кімнаті. Надмірно оптимістичні припущення щодо ризику та обсягу є основною причиною нереалістичних оцінок. Припускаючи, що все доведеться замінити, допоможе встановити оцінку для верхньої межі ймовірного діапазону витрат на проект. Кошториси повинні включати діапазон, який можна звузити, оскільки більше дізнається про реальні умови проекту.

    Приклади перевитрати витрат і часу знайти нескладно. Ось лише кілька джерел, щоб дати вам уявлення про масштаби проблеми, яка особливо гостро стоїть у масових мегапроектах:

    Коли його просять захистити витрати на монтаж, менеджери проектів іноді стверджують, що вартість збільшилася, оскільки обсяг еволюціонував, коли насправді справжнім винуватцем є сфера повзучості. Як обговорювалося в Уроці 4, еволюція сфери або керовані зміни є природним і раціональним результатом того виду навчання, яке триває протягом усього проекту. Це свідомий, керований вибір, викликаний зовнішніми можливостями, який змушує вас переглянути основні речі проекту, щоб досягти передбачуваної цінності проекту.

    Обсяг повзучості, навпаки, викликаний некерованими змінами в області проекту. Це може додати цінності з точки зору замовника, але час, гроші та ресурси, що споживаються зміною обсягу, призводять до додаткових надмірних витрат. Сфера повзучості, як правило, трапляється, коли ніхто не звертає уваги на масштаби проекту.

    Ключем до управління змінами сфери є процес ранньої ідентифікації, перегляду та затвердження запитуваних змін до обсягу проекту. Запит на зміну сфери дії - або Запит на зміну проекту (PVR), як його іноді називають, - це форма, яка повинна бути підписана усіма зацікавленими сторонами перед впровадженням. У цій статті Тома Мохала наведено деякі корисні рекомендації щодо управління змінами сфери: http://www.techrepublic.com/article/follow-this-simple-scope-change-management-process/. Ви можете завантажити зразок форми запиту на зміну сфери тут: www.demo.projectize.com/pmf/templates/63.doc

    9.3 Розуміння бюджетів

    Точність проти точності

    Чи може ціна бути точною, але не точною? Так. Ви можете розрахувати ціну до копійки, але якщо ви помиляєтеся, ви не точні. Інженери прагнуть орієнтуватися на точність за рахунок точності. Але точність набагато корисніше. І пам'ятайте, ви ніколи не можете бути точнішими, ніж найменш точний пункт лінії (Нельсон 2017).

    Бюджетування - це вправа в уточненні вашої уваги. Ви починаєте з ширококутної оцінки, в якій деталі обов'язково нечіткі, і по біту нуль на більш чіткій картині витрат проекту. Можливо, ви темпераментно схильні намагатися прибити кожну фігуру в ранньому проекті бюджету, але насправді ви повинні розробляти бюджет лише з точністю, необхідною для поточних рішень. Ваша загальна точність може і повинна просуватися в міру просування проекту.

    Це особливо важливо на самих ранніх етапах процесу складання бюджету, коли ви опрацьовуєте приблизні кошториси. Подбайте про оцінку на належному рівні точності: Не робіть помилки, думаючи, що ви можете оцінити витрати до точної копійки або долара. $378,333.27 не є реалістичною або розумною оцінкою. Зрештою, надмірно точні бюджети представляють собою комунікаційний збій. Пропонуючи замовнику бюджет, який містить надмірно точні цифри, ви ризикуєте дати помилкове відчуття точності щодо вашого розуміння та знань про проект.

    На ранніх етапах процесу бюджетування, коли ви все ще розробляєте оцінки, корисно включити відсоток невизначеності. Типовим підходом є включення +/- відсотка, наприклад $400,000 +/- 10%. Спочатку відсоток може бути великим, але повинен поступово зменшуватися в міру просування проекту і зниження рівня невизначеності. Для ІТ-проектів, які, як відомо, важко оцінити, подумайте про крок далі та додайте відсоток невизначеності до кожного пункту. Деякі елементи, такі як апаратне забезпечення, може бути легко оцінити. Але інші пункти, такі як праця для створення нової технології, може бути надзвичайно важко оцінити. Ці відхилення позицій можуть впливати на загальну дисперсію оцінки на значну суму в багатьох проектах.

    Але навіть коли у вас є остаточний бюджет, вам потрібно підготуватися до невизначеності, включивши офіційний резервний фонд, який є відсотком від бюджету, відведеного на непередбачені витрати. Резервні фонди більш детально описані далі в цьому уроці.

    Успішні керівники проектів використовують процес бюджетування як спосіб створення бай-іну зацікавлених сторін щодо використання наявних ресурсів для досягнення наміченого результату. Будучи максимально прозорими щодо витрат та доступності ресурсів, ви допоможете зміцнити довіру серед зацікавлених сторін. Дбаючи про використання правильних видів контрактів - наприклад, контрактів, які не штрафують зацікавлених сторін за ескалацію цін, спричинене мінливою економікою, ви можете створити стимули, які тримають усі зацікавлені сторони зосереджені на забезпеченні вартості проекту, а не просто намагаючись захистити власні інтереси. Взаємозв'язок між витратами і договорами більш детально розглядається далі в цьому уроці.

    Ця публікація в блозі Тіма Кларка включає в себе кілька корисних порад щодо створення бюджету проекту: https://www.liquidplanner.com/blog/7-ways-create-budget-project/.

    9.4 Розуміння вартості

    Зрештою, вартість, управління числом, як правило, піклується про більшість в комерційній організації, визначається ціною. Для багатьох проектів неможливо дізнатися точну вартість починання, поки воно не буде завершено. Зацікавлені сторони можуть домовитися про передбачувану вартість проекту на початку, і ця вартість має очікувану вартість, пов'язану з ним. Але ви, можливо, не зможете визначити вартість більш точно, поки ви не виконали якусь роботу над проектом і не дізналися про нього більше.

    Щоб ефективно оцінювати та керувати витратами, потрібно розуміти різні типи витрат:

    • прямі витрати: «Витрати, які можна простежити безпосередньо (або ідентифікувати з) конкретним центром витрат або об'єктом витрат, таким як відділ, процес або продукт» (Business Dictionary n.d.). Приклади прямих витрат включають робочу силу, матеріали та обладнання. Прямі витрати змінюються пропорційно, оскільки виконується більше робіт.
    • прямі накладні витрати проекту: витрати, які безпосередньо пов'язані з конкретними ресурсами в організації, які використовуються в проекті. Приклади включають витрати на освітлення, опалення та прибирання простору, де працює проектна група. Накладні витрати не відрізняються від проектних робіт, тому часто вважається фіксованою вартістю.
    • загальні та адміністративні (G&A) накладні витрати: «непрямі витрати на ведення бізнесу», такі як ІТ-підтримка, бухгалтерський облік та маркетинг» (Investing Answers n.d.).

    Тип контракту, що регулює ваш проект, може вплинути на ваш розгляд витрат. Як пояснено в Уроці 4, два основних типи контрактів - це фіксована ціна та вартість плюс. Фіксована ціна є більш передбачуваною з двох щодо кінцевої вартості, що може зробити такі контракти привабливими для сторони, що видала. Але «ця передбачуваність може прийти з ціною. Продавець може усвідомити ризик, який він приймає, фіксуючи ціну, і тому буде стягувати більше, ніж він би за ціну рідини, або ціну, яку він міг би регулярно вести переговори з продавцем, щоб врахувати більший ризик, який приймає продавець» (Symes 2018).

    Багато контрактів включають як фіксовану ціну, так і вартість плюс функції. Наприклад, вони можуть мати фіксований елемент ціни для тих частин контракту, які мають низьку мінливість і знаходяться під безпосереднім контролем проектної групи (наприклад, пряма робоча сила), але мають змінні елементи витрат для тих аспектів, які мають високий ступінь невизначеності або знаходяться поза безпосереднім контролем проектна група (наприклад, витрати на паливо або витратні матеріали, орієнтовані на ринок).

    Резервні фонди

    Якщо гроші недоступні з інших джерел, то перевитрати витрат зазвичай призводять до зміни обсягу проекту або зниження загальної якості. Щоб цього не допустити, організації закладають резервні фонди у свої бюджети. Технічно резервний фонд - це фінансовий резерв, який виділяється на виявлені ризики, які приймаються і на які розробляються контингентні або пом'якшувальні відповіді. Точна сума резервного фонду буде змінюватися залежно від ризиків проекту; типовий резервний фонд становить від 10% до 15% від загального бюджету, але залежить від ризиків, пов'язаних з проектом.

    З окопів: Джон Нельсон про планування витрат та порядок життя

    Джон Нельсон підсумовує свої думки щодо планування витрат, грунтуючись на своїх десятиліттях роботи над капітальними проектами, наступним чином:

    Концептуальне планування відбувається в живому порядку. Управління витратами, коли зроблено правильно, починається в живому порядку, але переходить в дуже суворий геометричний порядок. На жаль, це рідко робиться правильно. Між 2/3 і 3/4 всіх проектів у всьому світі в кінцевому підсумку коштують дорожче, ніж спочатку планувалося. Неправильне отримання витрат на етапі планування може призвести до величезних наслідків для проекту, і, можливо, для вашої кар'єри. Основні витрати бюсти можуть слідувати за вами протягом решти вашого робочого життя. Якщо ви коштуєте щось неправильно, вам доведеться зробити відповідні зниження обсягу та якості. Наприклад, у багатьох кампусах коледжів є нові будівлі з двома або трьома порожніми поверхами, оскільки гроші закінчилися, перш ніж вони могли бути закінчені. Ви дійсно не хочете бути менеджером проекту, відповідальним за помилку калькуляції такої величини, яку іноді називають CLM або кроком, що обмежує кар'єру.

    Ще гірше, компанії, які отримують витрати неправильно і недоторкують проект, іноді намагаються врятувати прибуток незаконними засобами - можливо, за допомогою дешевих матеріалів або різання кутів на безпеку. На громадських проектах, таких як автомагістралі чи школи, величезні помилки калькуляції витрат можуть призвести до втрати довіри суспільства, що ускладнює державному відомству більше роботи в майбутньому. У цьому випадку бюст витрат може бути OLM - організаційним обмежуючим кроком.

    Точно і точно передбачити вартість того чи іншого проекту дуже складно. Починати потрібно зі смиренності та цікавості, витрачаючи багато зусиль, щоб отримати правильні цифри, особливо якщо мова йде про частини проекту, які ви не розумієте. Це вірно для невеликих проектів, таких як ремонт ванної кімнати в старому будинку, де ви просто не знаєте, що збираєтеся знайти, поки не почнете відкривати стіни. Це також доведено правдою для величезних починань, таких як Big Dig, тунельний мегапроект Бостона, який закінчився перевищенням витрат на 190%. (2017)

    Резервні фонди часто доступні для оплати узгодженої зміни сфери. Однак деякі керівники проектів практикують розглядати резервний фонд як карту «Вийдіть з в'язниці безкоштовно», яку вони можуть використовувати, щоб уникнути будь-яких обмежень витрат. Деякі, як практичне питання, штучно роздувають резервний фонд, щоб гарантувати, що у них є багато ресурсів, щоб залучити для управління будь-якими непередбаченими майбутніми ризиками. Але це ніколи не є гарною ідеєю, тому що якщо ви закінчите з великим фондом надзвичайних ситуацій, який ви в кінцевому підсумку не витрачаєте, ви по суті тримаєте ці гроші в заручниках (тобто втрачені витрати на можливість) від решти підприємства. Це може бути настільки ж шкідливим для місії вашої організації, як і перевитрата витрат, що заважає вам закінчити проект.

    У цій чудовій статті, опублікованій австралійською фірмою Broadleaf Capital International, обговорюються питання та компроміси, пов'язані з надзвичайними фондами: http://broadleaf.com.au/resource-material/project-cost-contingency/.

    Як пояснюється в Уроці 8, резервні фонди є формою управління ризиками. Вони є необхідним інструментом боротьби з невизначеністю. На жаль, наскільки вони необхідні, не завжди вдається вбудувати їх у свій затверджений бюджет. Наприклад, якщо ви конкурентно торгуєте за контрактом, який буде присуджений за найнижчою вартістю, то включення резервного фонду до вашої оцінки майже напевно гарантує, що ваша компанія не виграє контракт. Включати резервний фонд в договір одноразової виплати просто недоцільно.

    У живому порядку підхід до цієї проблеми, власник підтримує спільний резервний фонд замість цього і робить його доступним, за обґрунтуванням, для всіх зацікавлених сторін проекту. Такий підхід допомагає гарантувати, що учасники проекту працюватимуть спільно зі спонсором проекту, щоб вирішити будь-які проблеми, які вони можуть помітити, впевнений, що є гроші, доступні для вирішення проблем, які загрожують цінності проекту, або використовувати можливості, які забезпечать більшу вартість проекту. Наприклад, у лекції про Lean та інтегровану реалізацію проектів Девід Томак, давній ветеран будівельної галузі, пояснив, як компанія Boldt та інші зацікавлені сторони, що беруть участь у проекті охорони здоров'я на суму 2 мільярди доларів, захистили мільйони доларів від фінансування на випадок надзвичайних ситуацій, що тоді було в кінцевому підсумку поділено між усіма зацікавленими сторонами (Thomack 2018). Такі спільні резервні фонди, як правило, прописані в проектному договорі і є ефективним інструментом управління ризиками та невизначеністю. Хоча деякі організації керують лише витратами на проект з кишені, найкращою практикою є управління загальними витратами, включаючи витрати, пов'язані з персоналом (інжиніринг, закупівля, тестування тощо), що працюють над проектом.

    Прибуток

    На приватному підприємстві управління витратами спрямоване на максимізацію прибутку. Приватна або публічна організація не може залишатися в бізнесі, якщо вони не є прибутковими. Але це не означає, що кожен проект - це насамперед максимізація прибутку. Безумовно, окремі проекти (наприклад, розробка нового продукту або завершення дизайну для клієнта) можуть мати на меті отримання прибутку. Однак деякі проекти (наприклад, розгортання корпоративної програмної системи або виконання вимог відповідності нормативним вимогам) можуть самі по собі не приносити прибуток, а скоріше підтримувати більш широку організацію в отриманні прибутку. В урядових та некомерційних організаціях проекти не призначені для отримання прибутку, але можуть бути запущені для зменшення витрат або отримання чистих доходів, які можуть бути використані для покриття інших витрат всередині організації.

    Як керівник проекту, ви повинні розуміти фінансові очікування для ваших проектів. Переконайтеся, що ви знаєте, як фінансові показники вашого проекту впливають на фінансові показники відповідного портфеля проектів та загальну організацію. Це розуміння допоможе вам виступити за запропонований вами проект. Це також дозволить вам краще обґрунтувати зміни в обсязі та бюджеті проекту, виходячи із запропонованої вартості проекту.

    Як правило, переслідування прибутку за рахунок як більшої місії вашої організації, так і цінності, яку ваша організація хоче запропонувати клієнтам, не є стійким. Невпинний фокус лише на прибутку може спричинити хаос проекту, оскільки керівники проектів змушені знижувати якість або сповільнювати графік, щоб задовольнити вирізаний в камені бюджет, який нібито забезпечить прибутковість. Однак у таких ситуаціях прибутковість майже завжди визначається в короткостроковій перспективі. Фіксація короткострокового прибутку може, як це не парадоксально, призвести до спіральних збитків у довгостроковій перспективі - можливо, тому, що незадоволені клієнти беруть свій бізнес в іншому місці. Так само переслідування за надмірною якістю або прискореним графіком може бути однаково невловимим.

    В ідеалі якась фінансова метрика пов'язана з успіхом будь-якого проекту і прописана в договорі. Спільний підхід до контрактів та закупівель допомагає всім зацікавленим сторонам зосередитися на передбачуваній вартості проекту, а не просто на короткостроковому прибутку.

    Оцінка вартості

    Точна оцінка витрат має важливе значення для успіху будь-якої організації. Насправді, у багатьох галузях знання, що беруть участь у оцінці витрат, насправді є цінною формою інтелектуальної власності. Здатність оцінювати витрати є частиною загальної конкурентної переваги компанії та навичок, необхідних у більшості галузей. Існує два основних види оцінки:

    • Детальніше про оцінку

      Для роз'яснення різниці між оцінкою зверху вниз і знизу вгору див. цю публікацію в блозі Енді Макар: https://www.liquidplanner.com/blog/how-long-is-that-going-to-take-top-down-vs-bottom-up-strategies/.

      Для повного обговорення оцінки вартості див. Розділ 5 Управління проектами: Управлінський процес, Ерік У. Ларсон та Кліффорд Грей.

      оцінки зверху вниз: Оцінки, які «зазвичай походять від того, хто використовує досвід та/або інформацію для визначення тривалості проекту та загальної вартості. Однак ці оцінки іноді роблять топ-менеджери, які мають дуже мало знань про компонентну діяльність, яка використовується для завершення проекту» (Larson and Gray 2011, 134). Оцінювач зверху вниз генерує очікувану загальну суму для всього проекту, а потім ділить цю суму між різними завданнями проекту.

    • оцінка знизу вгору: «Детальна оцінка витрат на проект, обчислюється шляхом оцінки вартості кожної діяльності в структурі розбивки робіт, підсумовування цих оцінок та додавання відповідних накладних витрат» (Business Dictionary n.d.). Оцінювач знизу вгору ділить проект на елементи та завдання, оцінює вартість для кожного, а потім підсумовує всі передбачувані витрати, щоб створити загальну суму для проекту. Поширеною проблемою простих оцінок «знизу вгору» є те, що вони часто завищують витрати, які не можуть бути виправдані ринковими умовами. Загальні прогнозовані витрати потрібно порівнювати з ринковими реаліями, а оцінки запланованих робіт та пов'язаних з ними витрат, можливо, доведеться скорегувати, щоб досягти можливого бюджету для загального проекту. Зауважте, що тиск на таке коригування може спонукати спонсора спробувати зробити цифри будь-яким можливим способом, можливо, завищуючи переваги проекту (наприклад, більший обсяг продажів, ніж прогнозує прогноз ринку) або плануючи, щоб команда проекту зробила більше роботи швидше, ніж реально. Зрештою, це етичне питання і може в кінцевому підсумку коштувати вашої репутації. Важливо, щоб ви залишалися правдивими щодо реалій ваших проектів, оцінюючи їх витрати.

    Третій тип, ітераційна оцінка, поєднує в собі найкраще оцінювання зверху вниз і знизу вгору. Ітераційна оцінка - це процес уточнення оцінки з урахуванням інформації, яка зазвичай використовується в оцінці зверху вниз (наприклад, минула історія подібних проектів) та детальної інформації, що генерується оцінкою знизу вгору. Ітераційна оцінка відбувається в живому порядку і спирається на переговори та координацію між зацікавленими сторонами проекту. Він працює тільки в тому випадку, якщо минула робота є представником майбутньої роботи, яку ви дійсно можете визначити, тільки якщо ви виробляєте невеликі партії. Один з видів ітераційної оцінки, фазової оцінки, «використовується, коли проект великий або тривалий або розробляє щось нове або неспробоване для організації. У поетапних оцінках короткострокова робота оцінюється з високим рівнем точності, ±5 — 15%, тоді як майбутня робота оцінюється на високому рівні з точністю ± 35%» (Гудріч н.д.). У міру просування проекту через основні етапи бюджет на наступні етапи навмисно переглядається та уточнюється з урахуванням отриманих на сьогоднішній день знань.

    За словами Девіда Пагенкопфа, менеджери ІТ-проектів використовують ще один тип оцінки, який називається параметричною оцінкою, яка є способом «використовувати досвід частин інших проектів, щоб придумати оцінки для робочих пакетів, схожих на минулу роботу, але не те саме». Наприклад, він пояснює, що «якщо ½ тонни Ford пікап отримує 20 миль на галон на шосе, то я можу оцінити, що ½ тонни GMC пікап може отримати 20 миль на галон на шосе. Ця інформація може бути корисною для визначення всієї вартості поїздки, яка передбачає використання декількох орендованих вантажних автомобілів. Фактичний пробіг буде відрізнятися, але без тестування вантажівки GMC і збору даних, я можу розумно оцінити mpg для нього» (чол. com. 1 червня 2018 р.).

    9.5 Дизайн цільової цінності

    Незважаючи на всі зусилля, які організації вкладають в управління витратами, перевищення витрат залишається фактом життя. Наприклад, у дослідженні 1471 ІТ-проектів Флайвб'єрг і Будзьє виявили

    Звіт про хаос

    Цікавим джерелом даних про загальне здоров'я проектів є щорічний звіт про хаос від Standish Group. Хоча вона спрямована на ІТ-індустрію, вона може бути екстрапольована на інші типи проектів, щоб показати загальну ефективність проектів в інших галузях. Найсвіжіша версія звіту вимагає платного доступу, але ви можете знайти більш ранні версії онлайн безкоштовно, наприклад, цю копію звіту за 2014 рік: www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf.

    Середній перевитрата становив 27%, але ця цифра маскує набагато більш тривожну. Графік перевищення бюджету проектів виявляє «жирний хвіст» - велику кількість гігантських перевищень. Повністю кожен шостий проект, який ми вивчали... [мав] перевищення витрат у середньому на 200% та перевищення графіку майже 70%. Це підкреслює справжній підводний камінь ініціатив щодо зміни ІТ: справа не в тому, що вони особливо схильні до високих витрат в середньому, як раніше пропонували консультанти з управління та академічні дослідження. Це те, що надзвичайно велика частка з них зазнає масового перевищення. (2011)

    Перевитрата коштів відбувається з багатьох причин, серед яких відсутність достатніх знань про проект, неможливість отримати фінансування на весь обсяг бажаної роботи, невизначеність щодо доцільності проекту, суперечливі пріоритети. Використання лише традиційного, геометричного підходу до управління витратами не сприяє широкому поточному залученню зацікавлених сторін та співпраці, що може запобігти цим проблемам. Ви отримаєте набагато кращі результати, включивши принцип життєвого порядку проектування цільової вартості, наріжний камінь Lean реалізації проектів у сфері будівництва, який має застосування майже у всіх сферах управління проектами. Цільове значення - це зацікавлені сторони, які хочуть, щоб проект генерувався. Цільовий дизайн орієнтований на створення найкращої цільової вартості для замовника без перевищення цільових витрат проекту. Це вимагає фундаментального зрушення мислення від «очікуваних витрат» до «цільової вартості». Процес проектування цільової вартості є спільним і ітераційним, як правило, вимагає частого уточнення та розмови між зацікавленими сторонами проекту.

    Короткий тридцять другий вступ до дизайну цільової цінності дивіться в цьому відео:

    Елемент YouTube був виключений з цієї версії тексту. Ви можете переглянути його онлайн тут: pb.libretexts.org/web1/? p=88

    У традиційному бюджетному процесі кошторис будується на основі детального дизайну і плану проекту. При проектуванні цільової вартості ви починаєте з передбачуваної вартості проекту, а потім розробляєте і плануєте проект, який забезпечить передбачувану вартість для цільової вартості. Іншими словами, вартість проекту і пов'язаний з ним бюджет визначає дизайн проекту, а не навпаки. Це не нове для команд розробників продуктів, яким майже завжди доводиться розробляти свої продукти за конкретними ціновими точками. Але ступінь взаємодії з клієнтами, необхідним у проектуванні цільової вартості, щоб з'ясувати, чого насправді хочуть клієнти, - це не те, до чого звикли більшість команд розробників продуктів. У будь-якій галузі метою дизайну цільової вартості є потрапляння в солодке місце того, що ви можете отримати за правильну ціну, графік та якість. Наприклад, вся суть розробки програмного забезпечення Agile полягає в постійній переорієнтації проекту в спробі досягти бажаної цільової цінності.

    Думаючи про цінність

    За словами Джона Нельсона, ви не можете отримати витрати на проект, поки не зрозумієте, що цінує клієнт. Для цього потрібно зрозуміти, що насправді означає значення:

    Ми постійно приймаємо рішення, засновані на цінності. Але різні люди цінують різні речі. Наприклад, у Вісконсині ви можете керувати недорогим автомобілем, тому вам не доведеться турбуватися про його пошкодження на крижаних зимових дорогах. Ріелтор, якому доводиться ганяти клієнтів на своєму автомобілі, може вибрати більш комфортний, дорогий транспортний засіб. У цих рішеннях немає правильного чи неправильного. Ви обидва маєте рацію.

    Майте на увазі, що моральна цінність відрізняється від цінності проекту. Моральні цінності - це правильно і неправильно. Цінність проекту пов'язана з вартістю чогось - і єдиною людиною, яка може визначити, що є замовником. Єдиний раз, коли інженер може заперечити проти визначення вартості проекту замовником, це коли замовник просить щось, що загрожує безпеці людини або є незаконним.

    При калькуляції вартості проекту вам потрібно з'ясувати, який поріг цінності вашого клієнта. Ви не хочете будувати найкраще, що коли-небудь побудовано, якщо це не те, що вони хочуть. Отже, першим кроком у процесі цільової вартості є змусити замовника пояснити своє визначення вартості. Для цього вам потрібно мати відкриті розмови, в яких ви продовжуєте задавати питання, весь час даючи зрозуміти, що ви прагнете дізнатися, чого хоче клієнт. На цьому етапі важливо протистояти спокусі надмірно обіцяти те, що ви можете доставити. Один із способів уникнути цього - постійно спілкуватися з клієнтом щодо вартості, бюджету та графіка. (2017)

    За словами Джона Нельсона, в капітальних проектах модель цільової вартості є «рамкою кошторисів та бюджетів, які змінюються з часом» (2017). Процес тягне за собою «багато розмов про ціну, вартість, бюджет і кошторис, і в той же час дискусії з замовником про те, що вони дійсно цінують». Коли все зроблено правильно, він перетворює «управління витратами» з розрахунку, що виконується ізольовано професійними оцінювачами, до процесу постійного, спільного вивчення проекту, в якому члени команди та клієнти відіграють роль. Це дозволяє уникнути підводних каменів того, щоб одна особа відповідала за розрахунок загальної вартості, а інша особа, відповідальна за реалізацію проекту за такою кількістю» (2017).

    Кінцевою метою проектування цільової вартості є зменшення відходів та переробки, які зазвичай виникають у циклі проектування/оцінки/редизайну. Це обов'язково включає в себе крос-функціональні команди, оскільки жодна сторона в ізоляції не має необхідних знань для визначення вартості проекту та розробки плану проекту, який найбільш ефективно забезпечує цю цінність. Проектування цільової вартості інтегрує визначення продукту/результатів проекту з процесом, який використовується для реалізації проекту, і з пов'язаними з цим витратами проекту.

    Щоб допомогти вам впровадити цільову цінність у вашій організації, Інститут бережливого будівництва рекомендує дев'ять «основоположних практик». Ці принципи поширюються на всі типи проектів:

    1. Глибоко взаємодійте з клієнтом, щоб встановити цільову цінність. І дизайнери, і клієнти поділяють відповідальність за виявлення та уточнення проблем, за нові оцінки того, що таке цінність, і за вибір того, як виробляється ця цінність. Продовжуйте взаємодіяти з клієнтом протягом усього процесу проектування, щоб розкрити проблеми клієнта.
    2. Керуйте проектними зусиллями для навчання та інновацій. Очікуйте, що команда навчиться і виробить щось дивовижне. Встановіть процедури, щоб розкрити те, що вивчається та впроваджується в режимі реального часу. Також очікуємо сюрпризу, який засмутить поточний план і зажадає більшої перепланування.
    3. Проектування до детального кошторису. Використовуйте механізм оцінки дизайну з урахуванням бюджету і цільових цінностей клієнта. Перегляньте, наскільки добре ви досягаєте цілей у розпал дизайну. Коли бюджет має значення, дотримуйтеся бюджету.
    4. Спільно плануйте і переплануйте проект. Використовуйте планування для уточнення практик координації дій. Це дозволить уникнути затримок, переробки та нестандартного проектування.
    5. Одночасно розробляйте продукт і процес у дизайнерських наборах. Розробляйте деталі невеликими партіями (розмір партії одного) в тандемі з замовниками (інженером, будівельниками, власником, користувачами, архітектором) деталі проектування. Прийняти практику прийняття (затвердження) завершеної роботи, як ви проектуєте.
    6. Дизайн і деталізація в послідовності замовника, який буде ним користуватися. Це підтримує увагу до того, що цінується замовником. Замість того, щоб робити те, що ви можете зробити в цей час, робіть те, що вам потрібно іншим робити далі. Це призводить до зменшення негативних ітерацій.
    7. Робота в малих і різнопланових групах. Навчання та інновації виникають соціально. Групова динаміка малих груп - 8 людей або менше - є більш сприятливою для навчання та інновацій: довіра та турбота один про одного встановлюються швидше; а спілкування та координація легше.
    8. Робота у великій кімнаті. Спільне розміщення членів команди дизайнерів, як правило, є найкращим варіантом. Дизайн брудний. Імпровізовані сесії серед членів команди дизайнерів є необхідною частиною процесу. Так само регулярно проводяться короткі сесії спільного дизайну між різними фахівцями, які працюють в парі.
    9. Проводити ретроспективи протягом усього процесу. Зробіть звичку закінчувати кожен цикл дизайну розмовою для роздумів та навчання. Err на стороні мати більше ретроспективи не менше. Використовуйте plus|deltas наприкінці зустрічей. Використовуйте більш формальні ретроспективи, які включають клієнта в кінці інтеграційних подій. Доручити всім членам команди просити ретроспективу в будь-який час, навіть якщо у них просто є думка, що це може розкрити можливість для вдосконалення. (Макомбер і Барберіо 2007)

    Витрати на практиці

    Робота Джона Нельсона над будівлею Discovery Building в Університеті Вісконсин-Медісон включала цікавий приклад такого роду компромісу вартості, який відбувається в проектуванні цільової вартості:

    Виявилося, що господар очікував надзвичайно якісного освітлення в будівлі, яке тисне на цільове значення для електрики. На це ми сказали: «Гаразд, ми можемо збільшити цільове значення для електротехніки, але ми не можемо збільшити бюджет проекту. То якою системою ми це компенсуємо?» Врешті-решт, ми використовували плоску плиту бетонної конструкції системи, яка дозволила нам взяти чотири фути з висоти будівлі. Ми також використовували цифрово-інтегрований дизайн, проектуючи всю будівлю в AutoCAD, відпрацювавши всі перешкоди, перш ніж ми пішли в поле. Прийняття чотирьох футів з висоти будівлі дозволило знизити ціну шкіри, що компенсувало витрати на більш якісне освітлення. Це приклад типу дарувань, необхідних для управління витратами.

    Значення лежить в основі проектування цільової вартості і в кінцевому підсумку визначається клієнтом. Однак, як керівник проекту, іноді ваша робота полягає в розширенні уявлення клієнта про те, що становить загальну цінність проекту, можливо, заохочуючи клієнта думати про весь життєвий цикл проекту, від планування, до будівництва/виробництва/реалізації, до експлуатації та підтримки, а також вихід на пенсію/зняття з експлуатації продукту або об'єкта.

    Отже, як виглядає цільо-ціннісний дизайн на практиці? Додаток А в Довіднику менеджера з дизайну (який доступний в Інтернеті тут: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/9781118486184.app1/pdf) містить кілька корисних прикладів (Mossman, Ballard and Pasquire 2013). Рисунок 9-1, створений The Boldt Company, надає графічне зображення ключових етапів у проекті дизайну цільової вартості.

    Малюнок 9-1: Основні етапи проектування цільової вартості (Джерело: The Boldt Company)

    Ця діаграма показує, що:

    • Цільова вартість була встановлена на рівні $13,100,000 шляхом затвердження правління.
    • Початкові оціночні витрати, без урахування непередбачених ситуацій, були трохи вище цільової вартості.
    • Конструкція була змінена, щоб передбачувані витрати, включаючи непередбачені обставини, наблизитися до цільової вартості.
    • Остаточний проект включав зміни, ініційовані власником, які були покриті надбавками на випадок надзвичайних ситуацій. У міру просування проекту резервні кошти використовувалися за потребою, хоча вони були скорочені, оскільки команда керувала фактичними витратами, щоб узгодити з кошторисами, з метою збереження загальних витрат у межах цільового бюджету.
    • Невикористані резервні фонди були доступні наприкінці, щоб поділитися між партнерами проекту.
    • Протягом усього проекту учасники подбали про те, щоб перевірити обсяг проекту, вартість та графік. У будь-якому проекті важливо мати певний процес визначення обсягу проекту, виявлення потенційних змін обсягу та визначення витрат та графіків компромісів, необхідних для здійснення цих змін.

    ~Практичні поради

    • Що стосується витрат на проект, не намагайтеся бути всіма речами для всіх клієнтів: деякі організації краще працюють на недорогих проектах, інші - на дорогих проектах. Мало хто може зробити і те, і інше. Якщо обговорення вартості на етапі планування говорять вам, що клієнт має апетит Mercedes з гаманцем Chevrolet, то ви, ймовірно, не хочете працювати на цього клієнта, тому що ви не зможете їм догодити.
    • Будьте готові вчитися: Протягом усього проекту ви рухаєтеся по континууму живого порядку до геометричного порядку, де все стає більш передбачуваним, як ви продовжуєте. Але ви ніколи не знаєте загальну вартість проекту, поки він не буде закінчений.
    • Залучайте зацікавлені сторони протягом усього процесу бюджетування: Важливо підтримувати розмову із зацікавленими сторонами, коли ви робите компроміси, щоб зацікавлені сторони володіли всіма ціннісними рішеннями
    • Не знищуйте помилку, сказавши, що я можу лише оцінити те, що я знав: для замовника, це означає, що я не знав достатньо. Або ще гірше, я не знайшов часу, щоб навчитися достатньо. Будьте чесними і смиренними щодо того, що ви робите, і не знаєте про витрати в будь-який момент, уникайте враження, що ви знаєте більше, ніж ви робите, і ніколи не будьте точнішими, ніж це виправдано.
    • Уникайте жаргону гарантованої максимальної ціни з кваліфікацією: Ця фраза, яка дуже поширена в будівельній галузі, є оксюмороном. Щось не може бути як гарантованим, так і кваліфікованим.
    • Розвивати інформовану інтуїцію: Розроблена за допомогою досвіду, поінформована інтуїція може бути величезною допомогою в оцінці. Ваша поінформована інтуїція буде поліпшуватися в міру повторення подібних проектів. На ранніх етапах своєї кар'єри шукайте наставників, які можуть допомогти прискорити придбання поінформованої інтуїції.
    • Не робіть помилки, чекаючи, щоб подивитися на витрати, бюджети та оцінки, поки не досягнете етапу: У цей момент зазвичай занадто пізно. Щоб уникнути сюрпризів, звіряйтеся з номерами протягом усього проекту. Прагніть отримати великі речі прямо на початку, використовуючи усвідомлену інтуїцію для невідомих. Протягом усього проекту будьте готові коригувати, скинути або припиняти активно, якщо бюджетний бюст або оцінка перевищення здається ймовірним.
    • Пам'ятайте, що витрати на виробництво/будівництво не є кінцем історії: Ви також повинні заздалегідь визначитися з різницею між витратами виробництва/будівництва та загальною вартістю володіння. Наприклад, загальна вартість володіння двигуном включала б технічне обслуговування та заміну деталей. У капітальних проектах це включає збори, меблі та резервні фонди, які можуть додати від 30% до 40%. У ІТ вартість життєвого циклу включає технічне обслуговування, яке зазвичай становить 20% від ціни покупки.
    • Зрозумійте різницю між витратами у державних та приватних доменах: Іноді, у суспільному надбанні, у дуже жорсткій ситуації з розробкою ставок, вам дають номер на суму грошей, яку ви можете витратити. У такому випадку вам просто потрібно розробити проект, щоб відповідати цьому номеру. Це не цільове значення. Це зворотний інжиніринг, щоб задовольнити конкретну вартість при мінімальному рівні якості.
    • Будьте реалістичними щодо свого рівня невизначеності: У будь-який час уникайте введення зацікавлених сторін в оману, думаючи, що ваш поточний рівень точності вищий, ніж він є насправді. Будьте чесними щодо того, що здатність проектної команди бути точними з часом покращиться, оскільки команда отримує більше інформації про проект.
    • Дізнайтеся про фінансове середовище, в якому буде розгортатися ваш проект: Переконайтеся, що ви розумієте методи фінансового планування вашого бізнесу. У деяких компаніях витрати на випробувальні споруди вважаються накладними і входять до складу загальних і адміністративних постійних витрат. В інших компаніях ті ж внутрішні витрати стягуються безпосередньо на кожен окремий проект за принципом «за використання». Це може кардинально вплинути на життєздатність остаточної вартості проекту. Розуміння того, як ваша компанія розподіляє витрати та що потрібно включити до бюджету проекту, має важливе значення для гарного планування. Найкращий спосіб зробити це, щоб ваші плани проекту та бюджети були перевірені менеджером проекту, досвідченим у процесах компанії.
    • Управління фондами на випадок надзвичайних ситуацій на рівні проекту: Так само, як газ розширюється, щоб заповнити наявний простір, витрати розширюються відповідно до наявного бюджету. З цієї причини непередбаченими ситуаціями найкраще керувати на рівні проекту, а не на рівні завдань.
    • Створіть спільний резервний фонд: Коли це можливо, створіть спільний резервний фонд для проекту, щоб усі зацікавлені сторони отримали вигоду від перебування на бюджеті або постраждали від перевитрати витрат.
    • Пам'ятайте, що при розробці продукту менший, ніж очікувалося, обсяг може вплинути на рентабельність: при розробці продукту вартість продукту при запуску часто вища, ніж очікувалося, через менші обсяги. Це може вплинути на прибутковість. Переконайтеся, що ваша команда розуміє шлях до досягнення цільової вартості за цільовим обсягом з непередбаченими випадками, якщо очікувані обсяги не досягнуті. Це особливо актуально в галузях з високими постійними витратами і низькими виробничими витратами, таких як фармацевтична промисловість.
    • Подумайте про можливі компроміси: обсяг, витрати та графік зазвичай змінюватимуться в міру просування проекту. Оскільки обставини проекту розвиваються, продовжуйте запитувати себе: «Які компроміси може зробити моя команда, які відповідають інтересам проекту?»
    • Будьте готові працювати з заздалегідь визначеним бюджетом: Бюджетний переговорний процес, в якому команда може вільно обговорювати проект та вносити пропозиції, є ідеальним, але іноді керівник організації створює бюджет для проекту, а призначеній команді доручено змусити його працювати так чи інакше. У такому випадку вам потрібно буде оцінити доцільність досягнення цілей проекту з призначеним бюджетом і або: 1) очолити команду у розробці відповідної стратегії та плану проекту; або 2) вести переговори зі спонсором проекту, щоб змінити обсяг та/або бюджет, щоб ваша команда могла впевнено взяти на себе зобов'язання для забезпечення цінності проекту.

    ~Резюме

    • Термінологія важлива в будь-яких технічних починаннях, але коли мова йде про загальну цінність проекту, неполадки, що виникають внаслідок неправильно використаних термінів, можуть призвести до неузгоджених очікувань та руйнування довіри серед учасників проекту. Переконайтеся, що ви розумієте різницю між бюджетами та кошторисами, а також різницю між ціною та вартістю. З усіх термінів, пов'язаних з бюджетуванням проекту, значення «цінність» може бути особливо важко зрозуміти. Найголовніше пам'ятати, що цінність визначається замовником, а потім витікає назад до всіх учасників, формуючи всю діяльність проекту. Доставити цінність - це ваша основна робота менеджера проекту.
    • Бюджет проекту, кошторис і вартість залежить від обсягу проекту. Коли його просять захистити витрати на монтаж, менеджери проектів іноді стверджують, що вартість збільшилася, оскільки обсяг еволюціонував, коли насправді справжнім винуватцем є сфера повзучості. Ключем до управління змінами області є запит на зміну області видимості, або Запит на зміну проекту (PVR), як його іноді називають, - це форма, яка повинна бути підписана усіма зацікавленими сторонами перед впровадженням.
    • Бюджетування - це вправа в уточненні вашої уваги. Ви починаєте з ширококутної оцінки, в якій деталі обов'язково нечіткі, і по біту нуль на більш чіткій картині витрат проекту. Подбайте про оцінку на належному рівні точності: Не робіть помилки, думаючи, що ви можете оцінити витрати до точної копійки або долара. Успішні керівники проектів використовують процес бюджетування як спосіб створення бай-іну зацікавлених сторін щодо використання наявних ресурсів для досягнення наміченого результату. Будучи максимально прозорими щодо витрат та доступності ресурсів, ви допоможете зміцнити довіру серед зацікавлених сторін.
    • Щоб ефективно оцінювати витрати та керувати ними, вам потрібно розуміти різні типи витрат, включаючи прямі витрати, прямі накладні витрати на проект, а також загальні та адміністративні (G&A) накладні витрати. Тип контракту (наприклад, фіксована ціна проти витрат плюс), що регулює ваш проект, може вплинути на ваш розгляд витрат. Якщо гроші недоступні з інших джерел, то перевитрати витрат зазвичай призводять до зміни обсягу проекту або зниження загальної якості. Щоб цього не допустити, організації закладають резервні фонди у свої бюджети. Точна сума резервного фонду буде змінюватися залежно від ризиків проекту; типовий резервний фонд становить від 10% до 15% від загального бюджету, але залежить від ризиків, пов'язаних з проектом. Спільні фонди на випадок надзвичайних ситуацій можуть заохотити зацікавлені сторони зосередитися на добробуті проекту в цілому, а не на їх окремих частках у проекті.
    • Як керівник проекту, ви повинні розуміти фінансові очікування для ваших проектів. На приватному підприємстві управління витратами спрямоване на максимізацію прибутку. Але це не означає, що кожен проект - це насамперед максимізація прибутку. В урядових та некомерційних організаціях проекти не призначені для отримання прибутку, але можуть бути запущені для зменшення витрат або отримання чистих доходів, які можуть бути використані для покриття інших витрат всередині організації. Спільний підхід до контрактів та закупівель допомагає всім зацікавленим сторонам зосередитися на передбачуваній вартості проекту, а не просто на короткостроковому прибутку. Точна оцінка витрат також має важливе значення для успіху будь-якої організації, і ви повинні бути знайомі з двома основними типами оцінок - оцінками зверху вниз і оцінками знизу вгору - а також ітераційними оцінками, які поєднують найкращі характеристики оцінок зверху вниз і знизу вгору.
    • Цільовий дизайн, наріжний камінь Lean реалізації проектів у сфері будівництва, має застосування майже у всіх сферах управління проектами. Цільовий дизайн орієнтований на створення найкращої вартості для замовника без перевищення цільових витрат проекту. Це вимагає фундаментального зрушення мислення від «очікуваних витрат» до «цільової вартості». Процес проектування цільової вартості є спільним і ітераційним, як правило, вимагає частого уточнення та розмови між зацікавленими сторонами проекту. Кінцевою метою проектування цільової вартості є зменшення відходів та переробки, які зазвичай виникають у циклі проектування/оцінки/редизайну.

    ~Глосарій

    • оцінка знизу вгору - «Детальна оцінка витрат на проект, обчислюється шляхом оцінки вартості кожної діяльності в структурі розбивки робіт, підсумовування цих оцінок та додавання відповідних накладних витрат» (Business Dictionary n.d.). Оцінювач знизу вгору починається з поділу проекту на завдання, потім оцінює вартість кожного завдання та підсумовує загальні витрати для всіх завдань проекту.
    • budget —кошти, які були виділені на проект.
    • резервний фонд —Фінансовий резерв, який виділяється для виявлених ризиків, які приймаються і для яких розробляються контингентні або пом'якшувальні відповіді. Резервні фонди також часто доступні для оплати узгодженої зміни обсягу.
    • вартість — «Витрати, як правило, грошей, на закупівлю товарів або послуг» (Закон 2016). Зауважимо, що, як і всі терміни, значення «вартість» дещо відрізняється від галузі до галузі. Наприклад, при розробці продукту термін має три конкретних значення: 1) вартість створення продукту або проекту; 2) вартість створення виробничої осередку, здатної виробляти продукт; і 3) вартість кінцевого товару або послуги на ринок.
    • прямі витрати - «Витрати, які можуть бути простежені безпосередньо (або ідентифіковані з) конкретним центром витрат або об'єктом витрат, таким як відділ, процес або продукт» (Бізнес-словник n.d.). Приклади прямих витрат включають робочу силу, матеріали та обладнання. Прямі витрати змінюються пропорційно, оскільки виконується більше робіт.
    • прямі накладні витрати проекту — витрати, які безпосередньо пов'язані з конкретними ресурсами в організації, які використовуються в проекті. Приклади включають витрати на освітлення, опалення та прибирання простору, де працює проектна група. Накладні витрати не відрізняються від проектних робіт, тому часто вважається фіксованою вартістю.
    • кошторис —оцінка ймовірного бюджету для проекту. Оцінка передбачає підрахунок та калькуляцію витрат і базується на діапазонах та ймовірностях. Протягом усього проекту менеджери та члени команди просять оцінити залишок роботи, вартість після завершення та необхідний час, що залишився. Оцінка - це форвардна проекція, використовуючи те, що відомо, щоб якомога краще визначити необхідні зусилля, час та/або вартість для частини або всієї проекту.
    • загальні та адміністративні (G&A) накладні витрати —« непрямі витрати на ведення бізнесу, такі як ІТ-підтримка, бухгалтерський облік та маркетинг» (Investing Answers n.d.).
    • ітераційна оцінка —Поєднання оцінки зверху вниз та знизу вгору, яка передбачає постійне уточнення початкової оцінки з урахуванням інформації, яка зазвичай використовується в оцінці зверху вниз (наприклад, минула історія подібних проектів) та все більш детальна інформація, що генерується оцінювання знизу вгору.
    • параметрична оцінка —Спосіб використання досвіду з частин інших проектів, щоб придумати оцінки для робочих пакетів, схожих на минулу роботу, але не однакові.
    • оцінка фази —Тип ітераційної оцінки, яка «використовується, коли проект великий або тривалий або розробляє щось нове або невипробуване для організації. У поетапних оцінках короткострокова робота оцінюється з високим рівнем точності ± 5 — 15%, тоді як майбутня робота оцінюється на високому рівні з точністю ± 35%» (Гудріч н.д.). У міру просування проекту через основні етапи бюджет на наступні етапи навмисно переглядається та уточнюється з урахуванням отриманих на сьогоднішній день знань.
    • ціна — «Значення, яке придбає кінцеву кількість, вагу чи іншу міру товару чи послуги» (Бізнес-словник).
    • Запит на зміну проекту (PVR) - див. Запит на зміну області.
    • Запит на зміну області видимості —Документ, який описує запропоновану зміну сфери, включаючи її потенційні переваги та наслідки невпровадження змін. Запит на зміну сфери діяльності повинен бути підписаний усіма зацікавленими сторонами перед впровадженням зміни сфери діяльності. Також відомий як запит на зміну проекту (PVR).
    • scope creep —Зміни в масштабі проекту без будь-яких відповідних змін у графіку або вартості. Цей термін зазвичай застосовується до змін, які не були схвалені або не мали достатніх знань про проект та потенційну оцінку ризиків та витрат, коли вони були затверджені. Простіше кажучи, scope creep - це некерована зміна.
    • scope evolution - Зміна обсягу проекту, яка відбувається, коли учасники проекту дізнаються більше про проект. Еволюція масштабів призводить до офіційної зміни обсягу проекту, а отже, до бюджету або графіку проекту, узгодженого усіма учасниками проекту. Іншими словами, еволюція сфери - це керовані зміни.
    • цільове значення —Зацікавлені сторони виводу хочуть, щоб проект генерувався.
    • цільове проектування - процес проектування, який фокусується на цінності, визначеній замовником, із загальним дизайном проекту, що передбачає залучення зацікавлених сторін та співпрацю.
    • оцінки зверху вниз —Оцінки, які «зазвичай походять від того, хто використовує досвід і/або інформацію для визначення тривалості проекту та загальної вартості. Однак ці оцінки іноді роблять топ-менеджери, які мають дуже мало знань про компонентну діяльність, яка використовується для завершення проекту» (Ларсон і Грей, 134). Оцінювач зверху вниз генерує загальну суму для всього проекту, а потім ділить цю загальну суму між різними завданнями проекту.
    • value — «Притаманна цінність товару, оцінена замовником і відображена в його відпускній ціні та ринковому попиті» (Lean Enterprise Institute 2014).

    ~Посилання

    Бізнес-словник. н.д. «Прямі витрати». Бізнес-словник. Доступ до 2 травня 2018 р. http://www.businessdictionary.com/de...rect-cost.html.

    — н.д. «Кошторис інженерних витрат». Бізнес-словник. Доступ до 15 липня 2018 року. http://www.businessdictionary.com/de... -estimate.html.

    —. н.д. «Ціна». Бізнес-словник.com. Доступ до 15 липня 2018 року. http://www.businessdictionary.com.

    Флайвб'єрг, Бент та Олександр Будзьє. 2011 рік. «Чому ваш ІТ-проект може бути більш ризикованим, ніж ви думаєте». Гарвардський бізнес-огляд. https://hbr.org/2011/09/why-your-it-...han-you-think/.

    Гудріч, Белінда. н.д. «Бюджетна оцінка проти поетапної оцінки.» Рішення для навчання PM. Доступ до 1 травня 2018 р. https://www.pmlearningsolutions.com/...pmp-concept-20.

    Інвестиційні відповіді. n.d. «Загальні та адміністративні витрати (G&A)». Інвестування відповідей. Доступ до 1 травня 2018 р. http://www.investinganswers.com/fina...xpense-ga-6674.

    Ларсон, Ерік В., і Кліффорд Грей. 2011 рік. Управління проектами: Управлінський процес, Шосте видання. Нью-Йорк: Освіта Макграу-Хілла.

    Право, Джонатан, ред. 2016. Словник бізнесу та менеджменту. Оксфорд: Преса Оксфордського університету. https://books.google.com/books?id=w3...page&q&f=false.

    Інститут бережливого підприємства. 2014 рік. Lean Лексикон, п'яте видання. Під редакцією Чета Мархвінського. Кембридж, Массачусетс: Інститут Lean Enterprise.

    Ллойд, Гері. 2015 рік. «Розуміння Lean управління проектами». Проект-менеджмент. 7 травня. http://project-management.com/unders...ct-management/.

    Макомбер, Хел та Джон Барберіо. 2007 рік. «Дизайн цільової цінності: дев'ять фундаментальних практик для надання дивовижної цінності клієнта». Інститут бережливого будівництва. http://www.leanconstruction.org/medi...Design-LPC.pdf.

    Моссман, Алан, Гленн Баллард та Крістін Пасквайр. 2013 рік. «Додаток А: Lean Project Delivery - інновації в комплексному дизайні та доставці». У посібнику менеджера з дизайну, Джон Ейнон, 165-190. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/1...86184.app1/pdf.

    Нельсон, Джон. 2017 рік. «Концептуальне планування та управління витратами, частини 1 та 2». Лекція для CEE 498, Управління будівельними проектами, Університет Вісконсин-Медісон. 1 лютого.

    Розенталь, Марк. 2009 рік. «По-перше: Визначте значення». Худий мислитель. 20 серпня. http://theleanthinker.com/2009/08/20... -Визначити-значення/.

    Саймс, Стівен. 2018 рік. «Переваги та недоліки контракту з фіксованою ціною». Хрон. 13 квітня. http://smallbusiness.chron.com/advan...act-21066.html.

    Томак, Девід. 2018 рік. «Вступ до Lean та реалізації проектів». Відеолекція для CEE 498: Управління будівництвом. Університет Вісконсин-Медісон, Інженерний коледж, 20 квітня.