1.8: Управління ризиками проекту

Я можу сказати, що це найбільший фактор - спосіб оснащення експедиції - спосіб, яким передбачається кожна складність, і запобіжні заходи, прийняті для зустрічі або уникнення її. Перемога чекає того, у кого все в порядку—удача, люди її називають. Поразка напевно для того, хто нехтував вчасно вжити необхідних запобіжних заходів; це називається невдачею.

—Роальд Амундсен, норвезький полярний дослідник (Південний полюс: рахунок Норвезької антарктичної експедиції в «Фрам», 1910-1912, 370)

Цілі

Прочитавши цю главу, ви зможете

• Розрізняють ризики та проблеми
• Визначте типи ризиків та поясніть, як ролі членів команди можуть вплинути на їхнє сприйняття ризику
• Порівняйте традиційне управління ризиками геометричного порядку з підходом до живого порядку
• Обговорити ризики, пов'язані з розробкою продуктів та ІТ-проектами
• Поясніть поняття події чорного лебедя та його актуальність для управління ризиками
• Обговоріть зв'язки між етикою та ризик-менеджментом

Великі ідеї в цьому уроці

• Ризик - це специфічна загроза проекту, помножена на наслідки, якщо загроза матеріалізується. З ризиком з'являється можливість і нові можливості, до тих пір, поки ви можете чітко визначити ризики, з якими ви стикаєтеся, і використовувати надійні методи управління ними.
• Підхід живого порядку до управління ризиками підкреслює розподіл ризику, причому найбільший ризик присвоюється партії, яка найкраще вміє керувати ним і, швидше за все, отримає від нього користь. Навпаки, більш традиційний підхід геометричного порядку до ризику зосереджується на тому, щоб уникнути його, переставляючи його на інші сторони, коли це можливо.
• Ризик викликаний зовнішніми факторами, які команда проекту не може контролювати, тоді як проблема є відомою проблемою - те, що команді обов'язково доведеться вирішити.

8.1 Виявлення ризиків

Більшість людей використовують термін ризик для позначення чогось поганого, що може статися, або що неминуче. Коннотації майже завжди негативні. Але насправді, з ризиком з'являється можливість і нові можливості, до тих пір, поки ви можете чітко визначити ризики, з якими ви стикаєтеся, і використовувати надійні методи управління ними. Ризики можуть вплинути на вартість та графік проекту. Вони можуть вплинути на здоров'я та безпеку команди проекту або широкої громадськості, а також на місцеве або глобальне середовище. Вони також можуть вплинути на репутацію організації та її більші операційні цілі.

Більше умов, пов'язаних з ризиками

Потенціал ризику: Максимальна сума ризику, яку може нести організація.

Апетит до ризику: Максимальна кількість ризику, який організація готова взяти на себе.

За словами Ларрі Рота, віце-президента Arcadis та колишнього помічника виконавчого директора Американського товариства інженерів-будівельників, першим кроком до виявлення та управління ризиками є точне визначення терміна. Він визначає ризик як «ймовірність того, що щось погане станеться раз наслідки, якщо це станеться». Імовірність реалізації ризику зазвичай представляється як значення ймовірності від 0 до 1, при цьому 0 вказує на те, що ризик не існує, і 1 вказує на те, що ризик абсолютно впевнений. За словами Рота, термін терпимий ризик відноситься до ризику, з яким ви готові жити, щоб користуватися певними перевагами (чол., 23 квітня 2018 р.).

У повсякденному житті ми постійно проводимо розрахунки ризиків. Наприклад, при покупці нового смартфона ви зазвичай стикаєтеся з питанням про те, чи варто страхувати свій новий пристрій. Якщо ви непоправно пошкодите свій телефон, потенційним наслідком є вартість нового телефону - скажімо, 500 доларів. Але яка реальна ймовірність зіпсувати телефон? Якщо ви збираєтеся використовувати свій телефон у своєму офісі або вдома, ви можете подумати, що ймовірність низька, і тому вирішите відмовитися від страховки. У цьому випадку розрахунок аналізу ризиків може виглядати наступним чином:

0.2 Х $500 = $100

Іншими словами, ви можете вирішити, що ризик пошкодити ваш телефон є терпимим ризиком, з яким ви готові жити. Вигода, яку ви отримуєте від терпимості, що ризик тримається на гроші, які ви в іншому випадку повинні були б платити за страховку.

Але що може змусити вас вирішити, що ризик пошкодити телефон не був терпимим ризиком? Припустимо, ви плануєте регулярно користуватися телефоном на човні. У такому випадку шанс пошкодити його, опустивши його у воду, високий, і тому ваш розрахунок може виглядати наступним чином:

0,99 Х 500 ДОЛАРІВ = 495 ДОЛАРІВ

Для багатьох людей це може зробити страхування може здатися гарною ідеєю.

Ваша толерантність до ризику частково є питанням особистості та ставлення. У цій статті описано діапазон ставлення до ризику, починаючи від «параноїка ризику» до «залежних від ризику»: https://www.pmi.org/learning/library/risk-management-expected-value-analysis-6134.

8.2 Загрози, проблеми та ризики

Недосвідчені керівники проектів часто роблять помилку, плутаючи загрози, проблеми та ризики. Загрозою є потенційна небезпека, наприклад, падіння телефону у воду. Загроза сама по собі не є ризиком. Ризик - це ймовірність того, що загроза буде реалізована раз наслідки.

На іншому кінці спектру невизначеності є питання, які відомі потенційними проблемами, які проектній команді, безумовно, доведеться стежити за. Наприклад, сама можливість перевищення бюджету проекту не є ризиком. Це добре відоме питання, пов'язане з будь-яким проектом; частиною управління проектом є управління бюджетом. Але якщо ваш конкретний проект передбачає широке використання мідної проводки, то підвищення ціни на мідь є прямою загрозою успіху вашого проекту, а пов'язаний з цим ризик - ймовірність того, що більш високі ціни на мідь в рази перевищують наслідки такого підвищення. Члени команди не можуть контролювати ціну на мідь, це ризик, на який доведеться реагувати, приймаючи рішення у відповідь на ситуацію, що змінюється.

Експерт з ризиків Карл Прітчард розрізняє ризики та проблеми наступним чином: «Ризик існує в майбутньому, і ми не знаємо, чи це станеться; але якщо це станеться, це матиме вплив. Питання - це реалізовані ризики. Це ризики, час яких настав, так би мовити» (Pritchard and Abeid 2013). Це не означає, що всі питання раніше були ризиками. І деякі речі можуть бути питаннями на організаційному рівні, але ризиком, коли мова йде про ваш конкретний проект. Прітчард пояснює:

Проблема у вашій організації може полягати в тому, що керівництво змінює свою думку... Якщо ваше керівництво постійно змінює свою думку, час, час і час знову - це проблема. Але для вашого конкретного проекту вони ще не передумали. Так що для вашого проекту це все одно ризик. Це майбутнє явище, тому що цього ще не сталося з вами. Ви очікуєте, що врешті-решт це стане проблемою. Але наразі, принаймні, це все ще є в майбутньому. (Прітчард і Абеїд 2013)

У таблиці 8-1 порівнюються проблеми, загрози та ризики у різних проектах.

Таблиця 8.1: Розмежування проблем, загроз та ризиків

Проект	Випуск	Загроза	Ризик
Розробка нового стільникового телефону	Телефон повинен бути випущений за графіком або споживачі вважатимуть його застарілим.	Впровадження нових функцій у конкуруючому продукті, що вимагатиме додавання тієї ж функції до вашого продукту.	Імовірність того, що конкурент представить нову функцію разів наслідки в часі і грошах, необхідних для того, щоб залишатися конкурентоспроможними.
Будівництво морської стіни	Морська стіна повинна бути стійкою, навіть якщо вона піддається найсильнішому штормовому сплеску, який можна очікувати, враховуючи наші нинішні знання.	Підвищення рівня моря, спричинене зміною клімату, ускладнює прогнозування майбутнього значення слів «найсильніший штормовий сплеск».	Імовірність зростання рівня моря вище, ніж морська стіна, рази грошові та безпечні наслідки затоплення.
Побудова прибудови до клініки	Вартість капіталу суттєво впливає на прийняття рішень щодо капітальних проектів.	Федеральна резервна система підвищує процентні ставки, збільшуючи вартість позики грошей на проект.	Імовірність зростання процентних ставок разів перевищує загальну вартість проекту, якщо процентні ставки зростуть.

Образотворче мистецтво сприйняття ризику

Швидке ознайомлення з останніми статтями, опублікованими в журналі «Управління ризиками», натякає на широкий спектр ризиків, з якими стикаються сучасні організації. Якщо вас попросили створити власний список, ви можете включити екологічні катастрофи, фінансові невдачі та крадіжку даних як очевидні ризики. Але як щодо більш незрозумілих небезпек, пов'язаних з перекладами патентів або кібер-вимагання?

Нижче розглядається кілька різновидів питань та пов'язаних з ними ризиків, які ви, можливо, не розглядали. Чи можете ви придумати будь-які проблеми та ризики, специфічні для вашої галузі, які ви б додали до цього списку?

• Людський капітал: Оборот серед членів команди є неминучим питанням у довгострокових проектах. Люди будуть приходити і йти, і ви повинні бути готові впоратися з цим. Але деякі форми обороту виходять за рамки питань і насправді є реальними ризиками. Наприклад, одним ризиком людського капіталу може бути втрата ключового менеджера або технічного експерта, чиї відносини з клієнтом мають вирішальне значення для дотримання контракту. Члени команди поводяться неетично - ще один ризик людського капіталу. Припустимо, учасник проекту будівництва автодороги звільнений за отримання хабаря. Це може мати наслідки, які брижуть всю команду протягом довгого часу. Члени команди можуть відчувати, що їх професійна репутація знаходиться під загрозою, або вони можуть вирішити, що менеджеру команди не можна довіряти. Як тільки згуртованість команди починає руйнуватися таким чином, може бути важко зібрати речі разом. Інші проблеми людського капіталу включають катастрофічні робочі події та недбалу практику найму (Lowers & Associates 2013). Наприклад, запуск Healthcare.gov 2013 року зазнав невдачі, частково тому, що проектній команді не вистачало розробників програмного забезпечення з досвідом запуску величезного загальнонаціонального веб-сайту. Тим часом, від'їзди життєво важливих співробітників в агентстві, відповідальному за нагляд за страховим ринком, також перешкоджали прогресу (Goldstein 2016). Ці невідомі ризики людського капіталу привели проект в глухий кут. Зрештою, це було врятовано «поспішно зібраною групою технічних майстрів» з ноу-хау, необхідним для запуску та роботи веб-сайту (Brill 2014).
• Маркетинг: Команди управління проектами часто намагаються спілкуватися з маркетинговим відділом організації. Замість того, щоб спиратися на розуміння маркетинговим відділом потреб клієнтів, проектні команди часто вважають за краще використовувати власні технологічні ноу-хау, щоб створити щось круте, а потім намагатися виштовхнути новий продукт на ринок. Але це може стати катастрофою, якщо новий продукт вийде на ринок без підтримки налагодженої маркетингової кампанії. Особливо це стосується інноваційних продуктів. Наприклад, розробники продуктів можуть зосередитися на створенні найсучаснішого обладнання для розумного термостата, коли насправді клієнти в першу чергу піклуються про наявність програмного інтерфейсу, який простий у використанні. Як і в багатьох ситуаціях, підхід до тяги - прохання до відділу маркетингу розповісти вашій команді, що хоче ринок - часто є кращим варіантом. Звичайно, це вимагає хороших робочих відносин з відділом маркетингу, які не можна встановити за одну ніч. Іноді маркетинговий ризик набуває форми товару або послуги, які лише частково обслуговують потреби замовника. Наприклад, однією з багатьох проблем з розгортанням веб-сайту Healthcare.gov, у 2013 році, був дизайн, який «мав потужність лише для частки запланованої кількості споживачів, які могли робити покупки для планів охорони здоров'я та заповнювати заявки» (Goldstein 2016).
• Відповідність: У багатьох випадках вам потрібно переконатися, що ваш проект відповідає «правилам, законам, політикам і стандартам управління, які можуть бути введені контролюючими органами та державними установами». Дійсно, деякі проекти присвячені виключно завданням комплаєнсу і можуть «варіюватися від імплементації трудового законодавства до створення процесів і структур для задоволення та звітності законодавчих податкових та аудиторських вимог до забезпечення відповідності галузевим стандартам, таким як правила охорони здоров'я та техніки безпеки» (Рам 2016). На будь-якій арені наслідки невиконання урядових правил можуть бути надзвичайними. Забезпечення відповідності починається з вивчення того, які правила застосовуються до вашого конкретного проекту, і залишатися в курсі змін до чинного законодавства. (Для отримання додаткової інформації про комплаєнс проектів див. цю публікацію в блозі Jiwat Ram: https://www.projectmanagement.com/articles/351236/Compliance-Projects–Fragile–Please-Handle-with-Care -.) Майте на увазі, що проблеми безпеки можуть швидко розвиватися, як це було у випадку з телефоном Samsung Galaxy Note 7; мільйони телефонів довелося відкликати, а новий флагманський смартфон компанії зламали після того, як літій-іонні батареї призвели до спалаху пристроїв (Lee 2016).
• Стійкість: Хоча підприємствам завжди доводилося стикатися з питаннями, пов'язаними з наявністю природних ресурсів, в минулому вони рідко ставили під сумнів обґрунтованість бізнес-моделі, яка передбачала споживання величезної кількості природних ресурсів. Але оскільки вчені надають все більш вражаючі докази того, що нескінченне економічне зростання не є реалістичною стратегією для людського роду, підприємствам довелося зосередитися на питаннях, пов'язаних зі стійкістю, якщо вони хочуть вижити. З одного боку, люди все частіше хочуть працювати в організаціях, які вони сприймають як серйозну прихильність до сталого розвитку. Дійсно, необхідність набору найкращих талантів у автомобільному світі є однією з мотивацій постійної трансформації кампусу Ford Dearborn, штат Мічиган, у вітрину стійкості (Martinez 2016). Тим часом інвестиції Ford в 11 мільярдів доларів в електромобілі - це спроба залишатися життєздатними на зовнішніх ринках, які мають більш жорсткі вимоги до стійкості, ніж Сполучені Штати (Marshall 2018). У звіті про ризики сталого розвитку компанії Wilbury Stratton, виконавчої пошукової фірми, перераховані деякі конкретні ризики сталого розвитку:

Ризики соціальної відповідальності, які загрожують ліцензії на ведення гірничодобувної операції, ризики, пов'язані зі сприйняттям надмірного споживання води, і репутаційні ризики, пов'язані з інвестиціями в проекти з потенційно шкідливими екологічними наслідками... Додаткові тенденції ризику сталого розвитку включають ризики для фінансових показників від нестабільних цін на енергоносії, ризики відповідності, спричинені новими нормами вуглецю, та ризики від заміщення продукції, коли клієнти переходять на більш стійкі альтернативи. (2012)

• Складність: складні проекти часто пов'язані з ризиками, які важко визначити на початку. Таким чином, складні проекти часто вимагають гнучкого, адаптивного підходу до управління ризиками, при цьому проектна команда готова реагувати на нові ризики в міру їх появи. Складні проекти можуть бути зірвані високодеталізованими планами та жорстким контролем, який може «заблокувати команду управління проектами в негнучкому мисленні та щоденному режимі роботи, яка не може йти в ногу з непередбачуваними змінами в проекті. Замість того, щоб зменшити ризик, це посилить його і зменшить здатність [команди] досягати [своїх] цілей. Зусилля щодо контролю ризику можуть залишити команду, яка намагається приручити тигра, застрягаючи в гамівній сорочці» (Broadleaf 2016). Agile був спеціально розроблений для вирішення проблем, пов'язаних з видами складності, що зустрічаються в ІТ-проектах. Планування витягування також пропонує переваги в складних умовах, частково тому, що це змушує членів команди спілкуватися та залишатися гнучкими.

Мабуть, найважчі ризики з усіх, до яких слід підготуватися, - це ризики, які ваше навчання та професійні упередження заважають вам сприймати в першу чергу. Як інженер, ви схильні до виявлення технічних ризиків. Можливо, ви не так добре розпізнаєте інші види ризиків. У розділі 1 проактивного управління ризиками Престон Сміт і Гай Мерріт перераховують деякі ризики, пов'язані з фіктивним продуктом. Перелік включає маркетингові, сорсингові, регуляторні та технічні ризики. Підводячи підсумки, автори вказують на два суттєві факти щодо переліку ризиків: «По-перше, він специфічний для цього проекту та ринку на даний момент часу. По-друге, це виходить далеко за рамки інженерних предметів» (2002, 2-3). Пізніше в книзі, в розділі про реалізацію програми управління ризиками, вони мають це сказати про схильність інженера сприймати тільки технічні ризики:

Гарне управління ризиками є крос-функціональним. Якщо інженери домінують у розробці продуктів, ви можете розглянути можливість дозволити інжинірингу керувати ризиками проекту. Це помилка. Якщо ви призначите управління ризиками на інженерний відділ і залучаєте лише інженерів для виявлення, аналізу та планування ризиків, вони розміщуватимуть у своїх списках лише інженерні ризики. (186)

Як члени команди сприймають ризик

Роль членів команди в проекті може дуже вплинути на їхнє сприйняття ризику. За словами Девіда Хіллсона, консультанта та автора багатьох книг про ризик, спонсор проекту (вищий менеджмент або замовник) та керівник проекту сприймають речі зовсім по-різному:

• Менеджер проекту несе відповідальність за виконання цілей проекту, і тому повинен знати про будь-які ризики, які можуть вплинути на цю поставку, як позитивно, так і негативно. Сфера її інтересів зосереджена на конкретних джерелах невизначеності в рамках проекту. Ці джерела, ймовірно, будуть конкретними майбутніми подіями або сукупністю обставин або умов, які більшою чи меншою мірою невизначені і які мали б певний вплив на проект, якщо вони відбулися. Менеджер проекту запитує: «Які ризики в моєму проекті?» ...
• Спонсор проекту, з іншого боку, зацікавлений в ризиках на іншому рівні. Його менше цікавлять конкретні ризики всередині проекту, і більше в загальній картині. Їх питання: «Наскільки ризикований мій проект?» ... Замість того, щоб знати про конкретні ризики, спонсор проекту стурбований загальним ризиком проекту. Це представляє її вплив на наслідки невизначеності у всьому проекті в цілому.

Ці дві різні перспективи виявляють важливу дихотомію в природі ризику в контексті проектів. Менеджер проекту зацікавлений в «ризиках», а спонсор хоче знати про «ризик». Поки керівник проекту дивиться на ризики в проекті, спонсор проекту дивиться на ризик проекту. (Хіллсон 2009, 17-18)

Навіть коли ви думаєте, що розумієте ставлення певної зацікавленої сторони до ризику, толерантність цієї людини до ризику може змінитися. Наприклад, толерантність менеджера високого рівня до ризику, коли ваша організація працює добре фінансово, може сильно відрізнятися від толерантності того ж менеджера до ризику в умовах економічного спаду. Слідкуйте за толерантністю до ризику всіх зацікавлених сторін проекту, включаючи вас самих. Визнайте, що допуски ризику кожного можуть змінюватися протягом усього життя проекту на основі широкого кола факторів.

8.3 Управління ризиками та успіх проекту

Успішні керівники проектів керують різним сприйняттям ризику та поширеною плутаниною щодо самої його природи, займаючись систематичним управлінням ризиками. За даними Financial Times, управління ризиками - це «процес виявлення, кількісної оцінки та управління ризиками, з якими стикається організація» (n.d.). Насправді все управління проектами можна розглядати як вправу в управлінні ризиками, оскільки всі аспекти управління проектами передбачають передбачення змін та ризиків, пов'язаних з цим.

Завдання, конкретно пов'язані з управлінням ризиками, включають «визначення типів ризику всередині компанії; вимірювання цих потенційних ризиків; пропонування засобів хеджування, страхування або пом'якшення деяких ризиків; і оцінка впливу різних ризиків на майбутні прибутки компанії» ( Фінансові Таймс). Інженери навчаються використовувати інструменти управління ризиками, такі як матриця ризиків, показана на малюнку 8-1, в якій ймовірність ризику множиться на тяжкість наслідків, якщо ризик дійсно матеріалізується.

Малюнок 8-1: Матриця ризиків - це інструмент, який інженери часто використовують для управління ризиками

Цей та інші інструменти управління ризиками можуть бути корисними, оскільки вони забезпечують об'єктивну основу для оцінки серйозності ризиків для вашого проекту. Але будь-який інструмент оцінки ризиків може принести більше шкоди, ніж користі, якщо він заколисує вас у помилкове почуття безпеки, так що ви помилитеся, вважаючи, що ви дійсно передбачили всі можливі ризики, які можуть спіткати ваш проект. Ви не хочете помилитися, вважаючи, що інструменти, доступні для управління ризиками, можуть бути такими ж точними, як інструменти, які ми використовуємо для управління бюджетами та графіками, навіть настільки обмеженими, як ці інструменти.

Мабуть, найважливішим інструментом управління ризиками є ваша власна здатність дізнатися про проект. Чим більше ви знаєте про проект, тим краще ви будете передбачати багато шляхів проекту може піти шкереберть і які наслідки будуть, якщо вони це зроблять, і тим краще ви будете реагувати на несподівані виклики.

Ризик не визначити «успіх» точно

Різні люди матимуть різні інтерпретації характеру ризиків, пов'язаних з майбутнім прибутком компанії, залежно від того, наскільки широко він визначає «успіх» і, отже, ризики, які впливають на ймовірність досягнення успіху. Прикладом того, що компанія не змогла визначити «успіх» в довгостроковій перспективі, з трагічними наслідками, є розлив ВР 2010 року, який заливав нафту в Мексиканську затоку на 87 днів.

Ця подія, яка зараз вважається однією з найгірших техногенних катастроф в історії, почалася з вибуху метану, який загинув 11 робітників і врешті-решт затопив нафтову вишку Deepwater Horizon. Після вибуху інженери розраховували на спеціалізований клапан, який називається сліпим зсувним тараном, щоб зупинити потік масла. З причин, які до сих пір не зовсім зрозумілі, вийшов з ладу клапан, дозволивши маслу безконтрольно виливатися в затоку. Незважаючи на відому вразливість сліпого зсувного барана та надзвичайні труднощі буріння на місці, який мав тенденцію до випуску «потужних «ударів» сплеску газу», BP вирішив не встановлювати резервну копію на глибоководному горизонті.

Озираючись назад, це зараз виглядає як неймовірно короткозоре проектне та будівельне рішення, особливо враховуючи той факт, що майже всі нафтові вишки в затоці оснащені резервним сліпим зсувним тараном, щоб запобігти саме тому типу катастрофи, що сталася на глибоководному горизонті (Barstow, et al. 2010). Монтаж свердловини міг би вважатися «успішним» на момент завершення, якби він відповідав графіку та бюджетним цілям. Однак якби BP більше зосередилася на довгостроковому захисті репутації та успіху компанії, а менше на короткостроковій економіці однієї нафтової вишки, світ міг би врятуватися від катастрофи Deepwater Horizon. Оскільки компанії ризикують у все глибші води для буріння нафти, цей тип розрахунку управління ризиками стане ще більш критичним.

Новий підхід до управління ризиками

У традиційному, геометричному порядку мислення, ризик - це гаряча картопля, контрактно перекинута з однієї сторони в іншу. Зокрема, у капітальних проектах ризиком традиційно керується шляхом відрази, а не справедливого розподілу. Компанії роблять все можливе, щоб уникнути наслідків невизначеності. На жаль, це часто призводить до того, що партії осідлають ризиком, яким вони не можуть керувати або вижити. Як пояснив в інтерв'ю Джону Нельсону, це часто означає, що в капітальних проектах клієнти незадоволені, оскільки

конфлікт, притаманний неправильному розподілу ризиків, часто призводить до дорогих і небажаних результатів, таких як численні RFI [Запити на інформацію] та замовлення на зміну, редизайн, затримки, спіральні витрати на проект, втрата можливостей «залишитися в бюджеті», претензії та суперечки, зміна складу гравців, погано функціонує або недосяжні конструкції, незадоволені очікування, втрати продуктивності, а в гіршому випадку: судові позови. (Аллен 2007)

Істотна проблема традиційного управління ризиками в капітальних проектах полягає в тому, що це змушує кожну сторону

діяти у власних інтересах, а не в загальних інтересах, оскільки немає розподілу ризиків, що пов'язує власника, архітектора та конструктора. У традиційній моделі власник часто ненавмисно припускає, що він отримає мінімум - найнижчу якість компонента, системи тощо - що всі інші сторони проекту можуть піти з рук. Отже, коли виникає проблема, така як затримка, кожна сторона, природно, діє для захисту власних інтересів, а не шукає спільної відповіді. (Аллен 2007)

Традиційний підхід розглядає ризик як щось погане, чого потрібно уникати якомога більше. Навпаки, підхід живого порядку розглядає ризик як ознаку можливостей, щось важливе для капіталізму та інновацій. Замість того, щоб кидати гарячу картоплю ризику від зацікавлених сторін до зацікавлених сторін, підхід до живого порядку шукає більш справедливу, цілісну форму розподілу ризиків, з найбільшим ризиком, присвоєним стороні, яка найкраще може керувати ним і, швидше за все, отримати вигоду від цього. Наприклад, у капітальному проекті власник повинен взяти на себе «деякі ризики, оскільки наприкінці дня власник має довгострокову вигоду від завершеного об'єкта» (Аллен 2007).

Розрахунки управління ризиками можуть бути ризикованими

У своїй книзі Стати керівником проекту, Laufer et al. ставлять під сумнів корисність розрахунків управління ризиками, позиціонуючи надмірність як кращий метод обробки непередбачуваних подій у проектах. Вони вказують на «Зур Шапіра, який запитав кілька сотень топ-менеджерів (постійних організацій, а не проектів), що вони думають про управління ризиками, [і] виявив, що вони мало користі для ймовірностей різних результатів. Вони також не знайшли особливої актуальності в парадигмі обчислювати-і-вирішувати. Оцінки ймовірності були для них занадто абстрактними. Що стосується проектів, які є тимчасовими та унікальними починаннями, то зазвичай неможливо накопичити достатню кількість історичних даних для розвитку достовірних ймовірностей, навіть коли ризикована ситуація може бути чітко визначена» (Шапіра 1995).

Laufer et al. також вказують на експертизу Брайана Мюрхеда з NASA, який «розкрив, що коли членів його команди попросили оцінити ймовірність невдач, «багато людей спрощено присвоюють номери цього аналізу - маючи на увазі ступінь точності, яка не має зв'язку з реальністю» (Muirhead 1999).

Крім того, Гарі Кляйн у своєму аналізі «Ризики управління ризиками» однозначно зробив висновок: «У складних ситуаціях ми повинні відмовитися від омани управління ризиком. Ми не можемо передбачити або ідентифікувати ризики, і ми не можемо керувати тим, що ми не можемо побачити або зрозуміти» (Klein 2009). Тому нам належить побудувати деякі надмірності, щоб ми могли впоратися з проблемами, які можуть виникнути (Laufer, et al. 2018).

У звіті про управління великими ризиками, пов'язаними з надзвичайно складними інфраструктурними проектами, Френк Беккерс та Уве Стегеманн виступають за «перспективну оцінку ризику», яка оцінює ризик протягом усього життєвого циклу проекту. Питання, які вони піднімають, корисно задати про будь-який тип проекту, що розгортається в живому порядку:

• Прогнозна оцінка ризиків: з якими ризиками стикається проект? Яка потенційна вартість кожного з цих ризиків? Які потенційні наслідки для пізніших етапів проекту в результаті дизайнерського вибору, зробленого зараз?
• Право власності на ризики: Які зацікавлені сторони залучені та якими ризиками повинні володіти різні зацікавлені сторони? З якими питаннями управління ризиками стикається кожен із зацікавлених сторін, і який внесок у зменшення ризиків може внести кожен з них?
• Процеси, скориговані ризиком: Які основні причини потенційних наслідків і за допомогою яких коригувань ризиків або нових процесів ризику вони можуть бути пом'якшені шляхом застосування принципів управління ризиками життєвого циклу?
• Управління ризиками: Як можна встановити та зміцнити індивідуальну підзвітність та відповідальність за оцінку та управління ризиками за всіма напрямками захисту?
• Культура ризику: Які конкретні бажані мислення та поведінку всіх зацікавлених сторін протягом життєвого циклу та як це можна забезпечити? (Беккерс і Стегеманн 2013)

Думаючи про ризик та життєвий цикл проекту, важливо пам'ятати, що багато виробничих компаній, таких як Boeing та John Deere, почали зосереджуватися на тому, щоб заробляти гроші на обслуговуванні продуктів, які вони виробляють, поставивши їх на ту саму довгострокову арену обслуговування, що і розробники програмного забезпечення. У цих компаніях менеджери проектів тепер повинні прийняти значно розширене уявлення про життєвий цикл продукту, щоб охопити, наприклад, десятиліття життя трактора. Живучи так, як ми робимо в епоху, коли час постійно стискається, а проекти потрібно завершувати швидше і швидше, може бути важко зосередитися на довгострокових ризиках, пов'язаних з продуктом, який ваша компанія повинна буде обслуговувати протягом багатьох років.

Всі форми бізнесу потребують радикального переосмислення ризик-менеджменту. По-перше, в будь-якій галузі важливо співпрацювати над управлінням ризиками на ранніх стадіях, під час планування проекту, проектування та закупівель. Чим більше ви залучаєте всіх ключових зацікавлених сторін (наприклад, партнерів, підрядників та клієнтів) до раннього виявлення ризиків та відповідних стратегій пом'якшення, тим менше шансів, що згодом вас засліплять несподівані загрози.

Окрім раннього звернення уваги на ризик, хороший менеджер з ризиків також практикує проактивну паралельність, що означає навмисне розвиток обізнаності про варіанти, які можна використовувати, якщо все не вийде. Це не обов'язково означає, що вам потрібно мати чіткий план для всіх можливих ризиків. Але ви повинні прагнути залишатися в курсі потенціалу ризику в кожній ситуації і кинути виклик собі, щоб розглянути, як ви можете реагувати.

У будь-який час будьте уважні до наслідків, які знаходяться поза контролем вашої команди. Іноді визначення керівництвом успіху проекту пов'язане з довгостроковими або більш широкими результатами, часто залучаючи речі, що знаходяться поза контролем зацікавлених сторін проекту. Якщо ви опинилися в такій ситуації, зробіть все можливе, щоб підвищити обізнаність про наслідки загрози для реалізованого проекту, підкреслюючи, як вони можуть вплинути на більш широку організацію. Тоді це залежить від вищого керівництва, яке, імовірно, має повноваження та здатність впливати на більш широкі аспекти, вживати заходів або вносити корективи.

Ризики розробки продукту

При розробці продуктів найбільш нагальні ризики часто пов'язані з графіком, де важливо отримати продукт, щоб відновити початкові інвестиції та мінімізувати ризик старіння. У такому середовищі все, що може негативно вплинути на графік, є серйозним ризиком. Менш визнаним ризиком розробки продукту є самозаспокоєння: дизайнери продуктів настільки переконані, що створили найкращий можливий продукт, що не бачать недоліків, які клієнти ідентифікують другий продукт виходить на ринок.

Можливість як протилежність загрози. Наприклад, все, що може позитивно вплинути на графік, - це можливість.

Це чудово сталося в 2010 році з iPhone 4 Apple, який, як правило, скидав дзвінки, якщо користувач втручався в антену телефону, торкаючись нижнього лівого кута пристрою. Спочатку Apple вирішила звинувачувати користувачів, а Стів Джобс ганебно радить роздратованим клієнтам, «Просто уникайте тримати його таким чином» (Chamary 2016). Врешті-решт, компанія була змушена запропонувати безкоштовні пластикові чохли для захисту антени телефону, але на той час збиток був завданий. Навіть наполегливі клієнти Apple насторожено ставилися до бренду, ціна акцій компанії знизилася, а Consumer Reports оголосила, що не може рекомендувати iPhone 4 (Fowler, Sherr and Sheth 2010).

Фірми з розробки продуктів особливо схильні до ринкових ризиків. Підтримка потужності бренду компанії є основним питанням, яке може призвести до численних ризиків. Одним з таких ризиків є розмивання давно усталеного спадщини довіри споживачів до конкретного бренду. Нова негативна асоціація (подумайте про скандал з програмним забезпеченням для контролю викидів Volkswagen) може відігнати клієнтів, саботуючи перспективи нових продуктів на довгі роки. Навіть зміна логотипу компанії представляє великі ризики. Цей пост в блозі описує невдачі редизайну, деякі з яких коштують сотні мільйонів доларів: https://www.canny-creative.com/10-rebranding-failures-how-much-they-cost/. Ще одним ринковим ризиком є раптовий, несподіваний зрушення споживчих переваг, як це сталося в 1990-х роках, коли у відповідь на економічний спад споживачі перейшли з продуктів національного бренду на менш дорогий генеричний бренд і ніколи не переходили назад, навіть після того, як економіка покращилася. У ці дні більш якісні генеричні бренди, такі як бренд Costco Kirkland, є великим бізнесом - розвиток, який мало аналітиків бачили наступаючим (Danziger 2017). Ринкові ризики можуть підірвати всю хорошу роботу інженерів у розробці продукту чи послуги. Наприклад, інженери Uber досягли успіху в розробці системи, яка використовує аналітику геоположення, щоб дозволити транспортним засобам, водіям та гонщикам ефективно підключатися. Однак компанія не змогла оцінити та вирішити ключові проблеми ринку, такі як безпека райдерів, урядові дозволи та безпека даних (Chen 2017).

При традиційній розробці продуктів управління ризиками відводиться до досліджень та розробок, а маркетингові та інші команди підтримують практичний підхід. Але оскільки продукти ускладнюються, ця тенденція зосереджуватися лише на технічних ризиках фактично збільшує загальний ризик невдачі проекту. У світі розробки продуктів ризик відмови все частіше диктується тим, коли продукт надходить на ринок, і які інші продукти доступні в той час. Іншими словами, при розробці продукту ризики графіка можуть бути настільки ж вирішальними, якщо не більш важливими, ніж технічні ризики.

У статті, адаптованій з його книги Розробка продуктів у половині часу, Престон Сміт стверджує: «Коли ми розглядаємо ризик як проблему НДДКР, ми, природно, зосереджуємося на технічному ризику. На жаль, це направляє нас у найбільш безплідні сфери управління ризиками, оскільки більшість продуктів не можуть бути комерційно успішними через ринкові ризики, а не технічні ризики». Навіть у компаніях, які, як правило, дивляться на загальну картину, «інженери, як правило, повертаються до більш вузького мислення лише про технічний ризик. Робота керівництва полягає в тому, щоб зберегти перспективу широкою» (1999). Компанії, яким не вистачає широкої перспективи, в кінцевому підсумку ризикують накопичувати ризик.

Хоча інші можуть вважати ризик виключно технічним питанням і відносити його до відділу досліджень і розробок, більшість питань ризику мають набагато ширше коріння, ніж це. Якщо ви ставитеся до ризику розвитку як орієнтованого на НДДКР, ви просто пропустите багато ризиків, які, ймовірно, здійсниться пізніше. Якщо інші намагаються покласти відповідальність за ризик розвитку продукту на НДДКР, вони мимоволі неправильно керують проблемою. (Сміт 1999)

Сміт виступає за проактивний підхід до управління ризиками, в якому компанії рано виявляють загрози і постійно працюють над «зниженням» можливості реальної матеріалізації загрози, залишаючись при цьому гнучкими у невирішених питаннях якомога довше. Він надає деякі корисні методи управління ризиками, про які ви можете прочитати на сторінках 30-32 цієї статті: http://www.strategy2market.com/wp-content/uploads/2014/05/Managing-Risk-As-Product-Development-Schedules-Shrink.pdf.

ІТ-ризики

ІТ-світ стикається з безліччю ризиків, пов'язаних зі складністю продуктів і послуг, які він надає. Як результат, ІТ-проекти, як відомо, схильні до провалу. Насправді, недавнє опитування повідомило про рівень відмов понад 50% (Florentian 2016). Ця цифра, ймовірно, повідомляє про проблему, оскільки вона фокусується на успішності ІТ-проектів у короткостроковій перспективі - наприклад, чи можуть розробники запустити своє програмне забезпечення. Але оскільки компанії-розробники програмного забезпечення все більше покладаються на бізнес-модель, засновану на підписці, довгостроковий життєвий цикл ІТ-продуктів стає все більш важливим. Дійсно, в світі, де програмні програми вимагають постійних оновлень, може здатися, що деякі ІТ-проекти ніколи не закінчуються. Це, в свою чергу, викликає більше ризиків, при цьому старіння викликає все більше занепокоєння. Додайте до цього труднощі оцінки в ІТ-проектах та каскадні негативні наслідки помилок, допущених заздалегідь при розробці архітектури програмного забезпечення, і ви маєте явний потенціал для перевантаження ризиків.

Зосереджуючись на наданні негайної цінності, Agile допомагає мінімізувати ризик при розробці програмного забезпечення, оскільки цей процес дозволяє зацікавленим сторонам швидко виявляти проблеми. Час фіксований (у заздалегідь визначених спринтах), тому гроші та обсяг можна регулювати. Це запобігає перевитраті графіка. Якщо власник продукту хоче більше програмного забезпечення, вона може вирішити це потроху, в кінці кожного спринту.

У своєму блозі про переваги Agile, що мінімізують ризики, пише Роберт Сфейр,

Agile викриває та надає можливість рано розпізнати та пом'якшити ризик. Зниження ризиків досягається за допомогою крос-функціональних команд, стійких та передбачуваних темпів доставки, постійного зворотного зв'язку та належної інженерної практики. Прозорість на всіх рівнях підприємства також є ключовою. Agile намагається відповісти на питання для визначення ризику в наступних сферах, про які я докладніше розповім у майбутньому пості:

• Бізнес: Чи знаємо ми сферу застосування? Чи є ринок? Чи можемо ми доставити його за відповідну вартість?
• Технічні: Це нова технологія? Чи підтримує наша архітектура? Чи має наша команда навички?
• Зворотній зв'язок (перевірка та перевірка): Чи можемо ми отримати ефективний зворотний зв'язок, щоб підкреслити, коли ми повинні вирішувати ризики?
• Організаційні: Чи є у нас те, що нам потрібно (люди, обладнання, інше) для доставки продукту?
• Залежність: Які зовнішні заходи повинні відбутися для реалізації проекту? Чи є у мене план керування залежностями? (2015)

Майте на увазі, що у всіх галузях просто виявлення загроз є лише першим кроком в управлінні ризиками. Багато часу і грошей може бути втрачено, не розуміючи ймовірності та наслідки, змушуючи вашу команду приділяти надмірну увагу керівництву на загрози, які мають низьку ймовірність виникнення або які можуть мати мінімальний вплив.

Ризик монетизації

Одним із способів управління ризиком є його монетизація. Це має сенс, оскільки ризик зазвичай проявляється як додаткові витрати. Якщо проект займає більше часу, ніж очікувалося, або вимагає додаткових ресурсів, витрати зростають. Таким чином, щоб повністю зрозуміти вплив ризиків, з якими стикається конкретний проект, вам може знадобитися призначити доларову вартість (тобто монетизувати) потенційний вплив кожного ризику. Монетизація ризиків дає результати «реальна економічна цінність, коли наслідки в іншому випадку можуть бути проігноровані» (Вискуз 2005). Після того, як ви монетизували ризики проекту, ви можете ранжувати їх і приймати рішення про те, що заслуговує вашої найнагальнішої уваги. Кожна галузь має свої розрахунки для монетизації ризиків. Наприклад, ця стаття містить формулу монетизації ризиків для мереж і даних: http://www.csoonline.com/article/2903740/metrics-budgets/a-guide-to-monetizing-risks-for-security-spending-decisions.html.

Майте на увазі, що монетизація певних ризиків є суперечливою. У деяких випадках це допустимо або навіть потрібно. Одним із прикладів є цінність статистичного життя, яка є «оцінкою кількості грошей, яку громадськість готова витратити, щоб зменшити ризик, достатній для порятунку одного життя». Закон вимагає, щоб державні установи США використовували цю концепцію в «аналізі витрат і вигод для кожного регулювання, яке, як очікується, коштуватиме 100 мільйонів доларів або більше на рік» (Craven McGinty 2016).

Ця стаття описує різні способи, якими суспільство прямо чи опосередковано цінує людське життя:
http://www.nytimes.com/2007/09/09/weekinreview/09marsh.html

В інших обставин, особливо в безпеці продукції, явно неетично приймати рішення, засноване строго на грошових цінностях. Прикладом цього є відоме рішення Ford Motor Company на початку 1970-х років відмовитися від зміни конструкції, яка вимагала б переоснащення конвеєра, щоб зменшити ризик смерті та травм від задніх ударів на автомобіль Ford Pinto. Менеджери компанії прийняли це рішення на основі аналізу витрат і вигод, який визначив, що дешевше буде йти вперед і виробляти несправний автомобіль, як спочатку розроблений, а потім здійснювати платежі в міру необхідності, коли компанія, неминуче, буде пред'явлена позов сім'ями людей, загиблих і поранених у автомобілі. Обурення громадськості з приводу цього рішення та 900 смертей та травм, спричинених несправним паливним баком Пінто, наочно продемонстрували необхідність того, щоб рішення щодо дизайну безпеки продукції базувалися на більш широких міркуваннях, ніж простий аналіз компромісу, заснований на вартості вдосконаленого дизайну порівняно з призначеним значенням для цінність врятованих життів.

8.4 Звітність про ризики

Кожна добре керована організація має свій власний процес звітування про загрози у міру розгортання проекту. У деяких проектах корисний щотижневий звіт про стан зі списками загроз, кодованими кольором за значенням. В інших може знадобитися щоденне оновлення. У складних проектах інформаційна панель проекту, як описано в Уроці 11, має важливе значення для того, щоб зробити життєво важливі дані видимими для всіх зацікавлених сторін.

Тип договірних зобов'язань зацікавлених сторін може вплинути на готовність кожного поділитися своїми занепокоєннями щодо ризику. У капітальних проектах традиційна домовленість про проектування/торгу/будівництво, як правило, створює змагальні відносини між зацікавленими сторонами. Як пояснив Девід Томак, головний операційний директор Suffolk Construction, у лекції про Lean та реалізації проектів, цей тип домовленості змушує зацікавлені сторони брати на себе змагальні ролі, щоб захистити себе від вини, якщо щось піде не так (2018). Це обмежує можливості обміну інформацією, ускладнюючи активний підхід до проектних загроз, що, в свою чергу, мінімізує ризик протягом усього проекту. Натомість зацікавлені сторони змушені реагувати на загрози у міру їх виникнення, підхід, який призводить до збільшення витрат та затримки графіків. На відміну від цього, більш Lean-орієнтована договірна домовленість, така як Integrated Project Delivery, яка підкреслює співпрацю між усіма учасниками з самих ранніх етапів проекту, заохочує учасників допомагати вирішувати проблеми один одного, беручи проактивний підхід до ризику (2018). У цьому середовищі в інтересах кожного відкрито визнавати ризики та шукати шляхи їх пом'якшення, перш ніж вони зможуть вплинути на результат проекту.

Який би процес не вимагає ваша організація та договір, майте на увазі, що інформування зацікавлених сторін або вищого керівництва про загрозу є безглуздим, якщо ви робите це так, як вони не можуть зрозуміти, або якщо ви не поясните, наскільки терміново ви сприймаєте ризик бути. Вирішуючи, що включити до звіту, подумайте про те, що ви очікуєте, що ваша аудиторія зможе зробити з наданою вами інформацією. І пам'ятайте, щоб слідувати, переконавшись, що ваше попередження було приділено.

Як керівник проекту, ви повинні зосередитися на 1) чіткому визначенні ризиків, піклуючись про те, щоб не плутати питання проекту з ризиками, і 2) чітко звітувати про стан цих ризиків всім зацікавленим сторонам. Якщо ви звітуєте про ризики, які можуть вплинути на здоров'я та безпеку інших людей, у вас є додатковий обов'язок переконатися, що ці ризики зрозумілі та пом'якшені, коли це необхідно.

Ось дві корисні статті з порадами щодо управління ризиками проекту та звітності:

• https://www.pmi.org/learning/library/methods-managing-project-risks-issues-8233
• https://www.girlsguidetopm.com/tips-for-risk-and-issue-reporting/

8.5 Велика картина більша, ніж ви думаєте

Якщо, як ризик-менеджер, ви витрачаєте весь свій час на невелике коло потенційних ризиків, ви не зможете визначити загрози, які в довгостроковій перспективі можуть представляти набагато більші ризики. І тоді виникає проблема розрахунку вартості декількох ризиків, що матеріалізуються одночасно, тобто ідеальної бурі декількох критичних ризиків, що матеріалізуються одночасно. У такій ситуації розрахувати ризики рідко буває так просто, як підсумовувати загальну вартість всіх ризиків. Іншими словами, потрібно тримати загальну картину на увазі. І коли справа доходить до ризику, загальна картина майже завжди більша, ніж ви думаєте.

Нассім Ніколас Талеб багато писав про проблеми життя і роботи у світі, де ми не знаємо - дійсно ніколи не можемо знати - всі факти. У своїй книзі «Чорний лебідь: Вплив надзвичайно неймовірного» він представляє свою теорію найбільш екстремальної форми зовнішності, яку він називає подією чорного лебедя. За словами Талеба, подія чорного лебедя має такі характеристики: По-перше, це викид, оскільки він лежить поза сферою регулярних очікувань, оскільки ніщо в минулому не може переконливо вказати на її можливість. По-друге, він несе надзвичайний вплив. По-третє, незважаючи на свій статус викиду, людська природа змушує нас придумувати пояснення його виникнення після факту, роблячи його зрозумілим і передбачуваним (2010, xxii).

Він стверджує, що передбачити загальну тенденцію історії майже неможливо, тому що змінюють історію події чорного лебедя неможливо передбачити:

Невелика кількість чорних лебедів пояснюють практично все в нашому світі, від успіху ідей і релігій, до динаміки історичних подій, до елементів власного особистого життя. З тих пір, як ми покинули плейстоцен, приблизно десять тисячоліть тому, ефект цих чорних лебедів посилюється. Вона почала прискорюватися під час промислової революції, оскільки світ почав ускладнюватися, тоді як звичайні події, ті, які ми вивчаємо та обговорюємо та намагаємось передбачити, читаючи газети, стають все більш несуттєвими.

Тільки уявіть, як мало ваше розуміння світу напередодні подій 1914 року допомогло б вам здогадатися, що повинно було статися далі. (Не обманюйте, використовуючи пояснення, просвердлені у вашому черепі вашим нудним учителем середньої школи). Як щодо підйому Гітлера і подальшої війни? ... Як щодо поширення Інтернету? ... Примхи, епідемії, мода, ідеї, поява художніх жанрів і шкіл. Усі слідують цій динаміці Чорного лебедя. Буквально, майже все важливе навколо вас може кваліфікуватися. (2010, XXII)

Одним з найбільш переконливих моментів Талеба є те, що ці нібито рідкісні події з кожним днем стають все менш рідкісними, оскільки наш світ стає все складнішим і взаємопов'язаним. Хоча ви, за визначенням, не можете розраховувати на те, щоб передбачити події чорного лебедя, які можуть вплинути на ваші проекти, ви повинні принаймні прагнути залишатися в курсі того, що найбільш малоймовірна подія у світі насправді може статися на вашому годиннику.

Як розумовий експеримент, покликаний розширити вашу оцінку ролі випадковості і удачі в сучасному житті, Талеб пропонує вам вивчити власний досвід:

Підрахуйте значущі події, технологічні зміни та винаходи, які відбулися в нашому середовищі з моменту народження, і порівняйте їх з тим, що очікувалося до їх появи. Скільки з них прийшло за розкладом? Подивіться у власне особисте життя, на свій вибір професії, скажімо, або зустріч зі своєю половинкою... ваше раптове збагачення або зубожіння. Як часто ці речі відбувалися за планом? (2010, ХІІІ)

Мета цієї лінії мислення полягає не в тому, щоб викликати параліч над багатьма способами, які ваші плани можуть піти шкереберть, а заохотити вас тримати свій розум відкритим для всіх можливостей, як позитивних, так і негативних, у будь-якій ситуації. Іншими словами, потрібно прийняти невизначеність, властиву живому порядку. Це, в свою чергу, зробить вас кращим ризик-менеджером, оскільки ви будете менш схильні вірити в визначеність своїх планів.

Майте на увазі, що інженери, особливо інженери ранньої кар'єри, як правило, незручні з невизначеністю і неоднозначністю. Вони навчені шукати ясності у всіх речах, що добре. Але вони також повинні прийняти неоднозначність і невизначеність як частину життєвого порядку. Прагніть розвивати здатність оцінювати, вирішувати, спостерігати та налаштовувати постійно протягом усього життя проекту та вашої кар'єри.

8.6 Планування надзвичайних ситуацій та імовірнісне моделювання ризиків

Планування на випадок надзвичайних ситуацій - це розробка альтернативних планів, які можуть бути розгорнуті в разі реалізації певних загроз (наприклад, деталі від постачальника не відповідають вимогам якості). Не всі види ризику пов'язані з несподіваними витратами. Деякі з них більше мають план Б у вашій задній кишені, щоб допомогти вам впоратися з ризиком, який стає реальністю. Наприклад, якщо ви працюєте з віртуальною командою, розкиданою по всьому світу, один ризик полягає в тому, що члени команди не зможуть надійно спілкуватися під час щотижневих зустрічей статусу. У цьому випадку керівнику проекту було б розумно мати план на випадок непередбачених ситуацій, який визначає альтернативний спосіб спілкування, якщо, наприклад, з'єднання Skype не функціонує належним чином.

Однак для більшості ризиків планування на випадок надзвичайних ситуацій зводиться до відкладення грошей - резервного фонду - для покриття несподіваних витрат. Як обговорювалося в Уроці 6, на невеликих проектах обмеженої складності резервний фонд, що складається з фіксованого відсотка від загального бюджету, покриє більшість ризиків. Але якщо ви працюєте над дорогими, складними проектами, вам, ймовірно, буде потрібно використовувати моделі, створені спеціалізованим програмним забезпеченням для аналізу ризиків. Такі інструменти можуть допомогти вам визначити, які ризики вам потрібно або можете дозволити собі планувати. Вони роблять велику кількість хрустких для вас, але все ж вимагають певних експертних знань та інтелекту, щоб ввести відповідні вхідні дані. Вам потрібно уникати пастки прийняття виходів некритично тільки тому, що ви припускаєте, що входи були дійсними в першу чергу.

Для аналізу ризиків, пов'язаних із витратами, організації часто звертаються до моделювання Монте-Карло, типу ймовірнісного моделювання, яке агрегує «серію розподілів елементів у розподіл цілого» (Merrow 2011, 324). Тобто моделювання агрегує діапазон високих і низьких значень для різних витрат. Наприклад, при створенні моделювання Монте-Карло команда проекту може дивитися на вартість робочої сили, призначаючи «суму вище і нижче передбачуваної вартості. Розподіл може включати ризик навколо обох змін (збільшення) погодинної вартості та продуктивності» (Merrow 2011, 324). Майте на увазі, що моделювання Монте-Карло, як і інші типи ймовірнісного моделювання ризиків, корисні лише в тому випадку, якщо їх основні припущення точні. Щоб дізнатися більше про моделювання Монте-Карло, див. це корисне пояснення: http://news.mit.edu/2010/exp-monte-carlo-0517.

Незалежно від того, який підхід ви приймаєте, найціннішою частиною будь-якого планування на випадок непередбачених ситуацій є мислення, яке йде в розрахунок, а не будь-яке конкретне число, створене розрахунком. Ретельне обміркування ризиків, з якими стикається ваш проект, і обговорення їх з іншими - найкращий спосіб визначити сфери невизначеності в проектному плані. Ось чому прості відсотки або навіть розрахунки Монте-Карло можуть бути контрпродуктивними - вони можуть спонукати вас відкласти до встановленого правила або програми, щоб зробити мислення за вас.

За словами Ларрі Рота, фундаментальний розрахунок ризику - ймовірність загрози матеріалізації разів наслідки, якщо це станеться, - повинен керувати вашим мисленням про планування на випадок надзвичайних ситуацій. Якщо і ймовірність, і наслідки тієї чи іншої загрози невеликі, то, ймовірно, не варто розробляти повноцінний план дій на випадок непередбачених ситуацій, щоб боротися з нею. Але якщо ймовірність або наслідки високі, то формальний план на випадок надзвичайних ситуацій є гарною ідеєю (чол. com., 23 квітня 2018 р.).

8.7 Етика та управління ризиками

Інженерія та етика були в новині багато в останні роки, в історіях про розлив нафти BP, скандал з програмним забезпеченням для контролю викидів Volkswagen та відкликання перемикачів запалень General Motors. Ці історії нагадують нам, що рішення про ризик неминуче викликають етичні питання, оскільки людина, яка приймає рішення, часто не є тією, хто насправді зазнає наслідків невдачі. У той же час, неетична поведінка сама по собі є ризиком, відкриття організації для судових позовів, втрата страхового покриття, поганий моральний дух співробітників (що може призвести до більш неетичної поведінки) та зменшення частки ринку, лише щоб назвати кілька потенційно калічних проблем.

Стаття на веб-сайті Міжнародного інституту управління ризиками пояснює зв'язок між управлінням ризиками та етикою як питання поваги:

Етика дає вказівки щодо відповідних дій між особами та групами в заданих ситуаціях - дії, які є доречними, оскільки вони виявляють повагу до прав та привілеїв інших осіб, дій, які захищають інших від збентеження чи іншої шкоди, або дії, які надають іншим свободу діяти самостійно. Управління ризиками ґрунтується на повазі до чужих прав і свобод: права бути захищеними від небезпеки або шкоди, яку можна запобігти, свободи діяти так, як вони обирають, без зайвих обмежень.

Як етика, так і управління ризиками сприяють повазі до інших, будь то сусіди, працівники, клієнти, колеги-користувачі товару чи послуги, або просто співмешканці нашої планети - всі вони мають однакові права бути безпечними, незалежними та, сподіваємось, щасливими та продуктивними. Повага до інших, ким би вони не були, нерозривно пов'язує управління ризиками та етику. (Голова 2005)

Чому люди поводяться неетично? Це складне, цікаве питання - настільки цікаве, насправді, що воно було мотивацією для великої кількості людського мистецтва протягом багатьох століть, від старозавітних історій про королів до історій Шекспіра до сучасних телевізійних класиків, таких як «Сопрано». У наступних розділах ми розглянемо деякі фактори, які впливають на етичне прийняття рішень середньостатистичної людини.

Але для початку корисно пам'ятати, що не всі середні. Деякі люди, в душі, глибоко неетичні. Вчені підрахували, що 4% людського населення є психопатами (їх також називають соціопатами), тобто вони не мають емпатії та совісті, не мають поняття особистої відповідальності та чудово приховують той факт, що їх «психологічний склад кардинально відрізняється» від більшості людей (Stout 2005, 1). Якщо ви виявите, що маєте справу з тим, хто постійно ставить в тупик ваше почуття правильного і неправильного, розгляньте можливість того, що ви маєте справу з психопатом. Книги «Соціопат по сусідству» Марти Стаут та Акули в костюмах: Коли психопати йдуть на роботу, Пол Баб'як пропонують ідеї про те, як поводитися з людьми, які спеціалізуються на поганій поведінці.

Іноді вищі керівники організації поводяться колективно, як ніби у них немає співпереживання чи совісті. Вони задають тон у верхній частині організаційної піраміди, що змушує їх підлеглих вважати погану поведінку прийнятною, або, принаймні, що вона не буде покарана. Наприклад, генеральний директор Volkswagen заявив, що не знає, що його компанія обманює тести на викиди дизельних двигунів. Так само генеральний директор Wells Fargo заявив, що не знає, що його співробітники створюють підроблені облікові записи, щоб задовольнити нагальні квоти. Можна сперечатися, чи повинні вони знати чи ні, але зрозуміло, що, принаймні, вони створили культуру, яка не тільки дозволяла обману, але й винагороджувала його. Іноді відповідь полягає в децентралізації влади в надії розробити більш відкриту, більш етичну систему прийняття рішень. Але оскільки Volkswagen наразі виявляє, коли вони намагаються децентралізувати свою командно-контрольну структуру, організації мають спосіб протистояти подібним змінам (Cremer 2017).

Все-таки зміни починаються з індивіда. Найкращий спосіб культивувати етичну поведінку - регулярно думати про природу етичної поведінки та фактори, які можуть перешкодити їй. Почнемо з питання про особисті цінності.

Контекст та етичне прийняття рішень: цінності

З давніх часів філософи боролися з питаннями про етику і мораль. Як нам поводитися? Якщо люди знають, що потрібно робити, чи можемо ми розраховувати на те, що вони це зроблять? Чи етична поведінка автоматично призводить до щастя? Чи визначають наслідки дії, чи вона була етичною, чи може сама по собі дія бути етичною чи неетичною?

Культура та етика

Як ви дізналися на Уроці 5, люди з різних культур можуть мати абсолютно різні інтерпретації одного і того ж явища. Це, безумовно, вірно щодо етичних суджень. Те, що можна вважати хабарництвом в одній культурі, можна вважати цілком прийнятною спробою побудови відносин в іншій. Щоб дізнатися, як орієнтуватися в таких ситуаціях, див. «Їзда на хвилі культури: розуміння різноманітності в глобальному бізнесі» книги Фонса Тромпенаарса та Чарльза Хемпден-Тернера. Вона включає в себе відмінні тематичні дослідження та вікторини про культурні сприйняття.

Одне з найважливіших філософських питань полягає в наступному: Як ми можемо визначити, чи є дія етичною? Ми всі любимо думати, що у нас є надійний внутрішній компас, який вказує нам у бік хорошої поведінки - або, принаймні, говорить нам, коли щось, що ми налаштовані зробити, є поганим. Але дослідження показали, що почуття правого і неправильного середньостатистичної людини часто визначається більше контекстом, ніж принципом і розумом.

Наприклад, одне дослідження розглядало фактори, які можуть змусити людей повідомляти про поведінку своїх колег, як це зробив Едвард Сноуден, коли він випустив надзвичайно секретні документи щодо практики нагляду Агентства національної безпеки. Чи є викриття - це акт героїзму чи зради? За словами дослідників Адама Вейтца, Джеймса Дунгана та Ліана Янг, ваша відповідь на це питання залежить від того, чи цінуєте ви вірність більше, ніж справедливість, або справедливість більше, ніж лояльність. І що ви цінуєте більше, залежить принаймні частково від контексту. У дослідженні люди, яких попросили написати про важливість справедливості, тоді частіше діяли як інформатори, коли стикалися з доказами неетичної поведінки. Тим часом люди, яких попросили написати про важливість лояльності, рідше діяли як інформатори, імовірно, тому, що вони були заґрунтовані письмовим вправою, щоб оцінити лояльність до групи понад усе. У статті New York Times про своє дослідження дослідники роблять висновок:

Це не означає, що п'ятихвилинне завдання на написання призведе до того, що державні підрядники витікають конфіденційну інформацію. Але наші дослідження показують, що якщо, наприклад, ви хочете заохотити викриття, ви можете підкреслити справедливість у заявах про місію, кодексів етики, кодексів честі або навіть рекламних кампаній. І щоб змінити тих, хто нагороджує лояльність будь-якою ціною, ви могли б переосмислити викриття, як багато хто робив при обговоренні справи містера Сноудена, як акт «більшої лояльності» до більшого блага. Таким чином, наші моральні цінності не повинні конфліктувати. (Waytz, Дунган і Янг 2013)

Інші приклади нашого сприйняття правильного та неправильного, які продовжуватимуть кидати нам виклик у найближчому майбутньому, включають:

• Ліберальний проти консервативного
• Великий уряд проти великого бізнесу
• Імміграційна політика
• Культура, віра і релігія
• Безпека та безпека
• Справедлива оплата
• Трудова етика
• Сприйняття влади і влади

У якийсь момент ви можете виявити, що ваші особисті цінності суперечать цілям вашої організації чи проекту. В такому випадку слід обговорити ситуацію з колегами, які мають досвід роботи з подібними ситуаціями. Ви також повинні ознайомитися з Кодексом етики для інженерів, опублікованим Національним товариством професійних інженерів, який доступний тут: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf.

Контекстно-етичне прийняття рішень: організаційна структура

Структура організації також може впливати на прийняття етичних рішень, часто глибоко. У «Команді команд: Нові правила взаємодії для складного світу» генерал Стенлі МакКрістал та його співавтори описують випадок несправного вимикача запалювання General Motors, що використовується в Chevy Cobalt і Pontiac G5. Вихід з ладу цих перемикачів вбив тринадцять людей, більшість з яких підлітки, батьки яких купили автомобілі, тому що вони думали, що Cobalt і G5 безпечні, хоча і недорогі транспортні засоби. «Однак громадськість вважала найбільш шокуючим, це не існування проблеми з вимикачем запалювання або навіть вік його жертв, а час, який знадобився GM для вирішення проблеми» (2015, 188). Минуло десять років між першою скаргою клієнта та першою спробою GM вирішити смертельну проблему. У громадській уяві GM виник як недбалий в кращому випадку. Однак, на думку McChrystal et al., реальність «була складнішою. Те, що здавалося холодним розрахунком для привілеїв прибутку над молодими життями, також було прикладом інституційного невігластва, яке мало стільки спільного з управлінням, як і з цінностями. Це був досконалий і трагічний кейс наслідків інформаційних силосів та внутрішньої недовіри» (2015, 188).

Компанія була «пронизана відсутністю контекстної обізнаності та довіри», що заважало людям розпізнавати та діяти на несправному вимикачі запалювання. Проблема, для якої було легке і недороге рішення, спливала з комітету в комітет при GM, оскільки відокремлені інформаційні силоси заважали людям зрозуміти її справжню природу. «Минуло б десятиліття продемонстрованих дорожніх невдач і трагедій, перш ніж організація з'єднала точки» (2015, 192). МакКрістал та його співавтори роблять висновок, що «візантійська організаційна структура GM означала, що ніхто - венальний чи добрий - не мав інформації», необхідної для проведення розрахунків, які б виявили недоліки вимикача запалювання (2015, 193).

Управління ризиками через етичну поведінку

Як демонструють приклад GM та безліч інших, наслідки неетичної поведінки можуть бути катастрофічними для клієнтів та широкої громадськості. Це також може становити величезний ризик для самої компанії, що має величезні фінансові наслідки. У довгостроковій перспективі, бути етичним - це просто хороша ділова практика та відповідальність професійних інженерів.

Оскільки контекст може більш потужно мотивувати особисту поведінку, ніж розум і принцип, кожна організація повинна

• Розвивати, активно пропагувати і зміцнювати набір чітко викладених організаційних цінностей
• Заохочуйте лідерів моделювати етичну поведінку та чітко прив'язувати рішення та поведінку до цінностей організації
• Створіть загальний клімат, в якому дискусії про етику та пов'язані з ними рішення є нормою
• Створюйте системи, що мотивують етичну поведінку

Зрештою, етична поведінка - це не лише питання індивідуального вибору, а постійний процес обговорення та взаємодії з питаннями правильного та неправильного.

~Практичні поради

• Робота в команді: Коли ви виявляєте ризики, командний підхід дуже корисний. Отримайте кілька наборів очей, дивлячись на один і той же проект, але, можливо, з різних точок зору.
• Використовуйте інформаційну панель проекту, щоб зберегти всі важливі показники там, де кожен може їх бачити. Практикуючи гарне візуальне управління, ви зможете легко побачити, чи працює проект за графіком або поза ним. Докладніше про інформаційні панелі ви дізнаєтеся в Уроці 11.
• Пам'ятайте, що ви, мабуть, знаєте менше, ніж думаєте: аналізуючи ризик, майте на увазі, що люди зазвичай недооцінюють свою невизначеність і завищують точність власних знань та суджень. Наприклад, щодо капітальних проектів ми схильні бути надмірно оптимістичними з точки зору вартості та графіка, і ми схильні недооцінювати багато інших факторів, які можуть мати значний вплив. Подумайте про те, щоб попросити експертів, які не мають прямого інтересу до проекту, допомогти у виявленні ризиків, які можуть бути не очевидними для тих, хто більш тісно бере участь.
• Будьте в курсі: Щоб покращити свою здатність керувати ризиками, будьте в курсі світових подій, політики, науково-технічних розробок, ринкових умов та фінансів, що, в свою чергу, може вплинути на наявність капіталу, необхідного для завершення вашого проекту. Ніколи не знаєш, звідки прийде наступний ризик для вашого проекту. Ваша мета полягає не в тому, щоб передбачити всі можливості, а бути в курсі постійно мінливих течій сучасного життя, які, в свою чергу, можуть вплинути на вашу роботу несподіваними способами.
• Не будьте надмірно несприятливі: Ви повинні реально оцінити ризики, з якими стикається проект, і протистояти їм лоб, щоб ви могли приймати повністю обгрунтовані рішення про те, як діяти далі. Ви можете вирішити ризикувати, коли потенційна винагорода виправдовує це, і коли найгірший результат є виживаним. Крім того, деякі ризики можуть створити нові можливості для розширення послуг, які пропонує ваша організація на постраждалі ринки.
• Майте на увазі, що зовнішні наслідки можуть змінити все: у нашій взаємопов'язаній глобальній економіці зовнішні наслідки стають все більшими. Збої на заводах Toyota у всьому світі, які зазнали внаслідок землетрусу та цунамі 2014 року, є лише одним із прикладів того, як віра компанії в її нібито неприступний ланцюг поставок може виявитися «ілюзією», як сказав керівник Toyota Дайджест ланцюгів поставок (2012).
• Переконайтеся, що всі говорять однією мовою: Щоб ефективно керувати ризиками, вам потрібно переконатися, що всі зацікавлені сторони однаково розуміють, що являє собою високий ризик, середній ризик та низький ризик. Це особливо важливо при розгляді вхідних даних від декількох різних менеджерів проектів у портфелі проектів. Кожен керівник проекту може мати різну толерантність до ризику, тому призначати різні значення ризику для одного і того ж реального ризику. Корисно мати певний набір визначень ризиків, які визначають порогові значення вашої організації для високих, середніх та низьких ризиків з урахуванням ймовірності та рівня наслідків для кожного з них.
• Кількісна оцінка ризику: Кількісна оцінка ризику не завжди можлива, але вона забезпечує певну об'єктивність. За словами Ларрі Рота, «ключовою причиною кількісної оцінки ризику є можливість зрозуміти вплив пом'якшення ризику. Якщо ви зіткнулися з загрозою, ви повинні шукати способи зменшити цю загрозу. Наприклад, ви можете зменшити ймовірність його виникнення. У разі затоплення, наприклад, ви можете побудувати більш високі дамби. Або ви могли б зменшити наслідки затоплення, перемістивши людей зі шляху повені. Реальною перевагою аналізу ризиків є можливість порівняти вартість зниження ризику з вартістю життя з ризиком» (чол. комм., 30 листопада 2018 р.). Наприклад, ви можете кількісно оцінити ризик з точки зору відсотків відставання від графіка або над бюджетом, наступним чином:
  • Високий бюджет +/- 20%
  • Середній бюджет +/- 10%
  • Низький бюджет +/- 5%
• Слідкуйте за шляхами пом'якшення ризику: Пом'якшення ризику означає, що ви «обмежуєте вплив ризику, так що якщо він все-таки виникне, проблема, яку він створює, була меншою і її легше виправити» (DBP Management 2014). Наприклад, якщо один ризик, що зіткнувся з новим проектом очищення води на громадській землі, полягає в тому, що люди в околицях будуть заперечувати, ви можете зменшити цей ризик, проводячи кілька заходів для навчання людей про переваги стійкості, які новий об'єкт надасть громаді.
• Прислухайтеся до своєї інтуїції: Хоча кількісна оцінка ризику дуже корисна, ви не повинні приймати жодних рішень щодо оцінки ризику, зосереджуючись виключно на цифрах. Останні дослідження щодо прийняття рішень показують, що найкращі рішення - це поєднання голови та інтуїції, або почуття кишечника. В інтерв'ю Harvard Business Review Герд Гігеренцер пояснює: «Почуття кишечника - це інструменти для невизначеного світу. Вони не каприз. Вони не є шостим почуттям або Божим голосом. Вони засновані на великому досвіді, несвідомої формі інтелекту» (Fox 2014). Іноді інформована інтуїція - розуміння ситуації, почерпнутої на основі освіти та досвіду, може розповісти вам більше, ніж усі дані у світі.
• У складній ситуації або коли у вас немає доступу до всіх даних, які ви хотіли б, не скидайте з рахунків цінність перевіреного і справжнього правила: Герд Гігеренцер задокументував важливість простих правил або евристики, почерпнутої з досвіду багатьох людей, при прийнятті рішень у хаотичному світі . Наприклад, в інвестуванні емпіричне правило, яке говорить «розділіть свої гроші порівну між кількома різними типами інвестицій» зазвичай дає кращі результати, ніж найскладніші інвестиційні розрахунки (Fox 2014).
• Крім того, не скидайте з рахунків цінність виконання навіть дуже грубого аналізу ризиків: За словами Ларрі Рота, «відповіді на аналіз грубого ризику можуть бути корисними, зокрема, якщо ви робите сумлінну спробу зрозуміти невизначеність у вашому аналізі, і ви змінюєте вхідні дані в чутливості аналіз. Грубий аналіз не повинен замінювати судження, але може допомогти покращити ваше судження» (pers. comm., 30 листопада 2018 р.).
• Пам'ятайте про взаємозв'язок між сферою та управлінням ризиками: Управління ризиками тісно пов'язане з управлінням обсягом проекту. Для того, щоб обсяг, а отже, і ризик залишалися керованими, потрібно чітко визначити сферу та обмежити її тими елементами, які можуть безпосередньо контролюватися або впливати на команду проекту.
• Зрозумійте наслідки: Для того, щоб успішно завершити проект, зацікавлені сторони повинні розуміти більш широкі наслідки проекту. Чим краще зацікавлені сторони розуміють контекст проекту, тим більша ймовірність, що вони приймуть рішення, які забезпечать, щоб весь життєвий цикл проекту (від фази використання до виходу на пенсію та повторне використання) продовжувався, як планувалося, задовго після завершення фази виконання.
• Правильно розподіліть обов'язки в діаграмі RACI: Таблиця розподілу відповідальності (RACI) повинна вказувати один і тільки один 'R' для кожного завдання/діяльності/ризику. Поширеною помилкою є завдання, яке не має визначеного власника, або двох або більше власників. Це призводить до плутаної доставки в кращому випадку або, швидше за все, немає власності на доставку.
• Остерігайтеся когнітивних упереджень: Як пояснено в Уроці 2, когнітивні упередження, такі як групове мислення та упередженість підтвердження, можуть перешкодити вам точно оцінити ситуацію. Ці психічні ярлики можуть ускладнити сприйняття ризиків і можуть змусити вас зробити вибір, який ви можете сприймати лише як неетичний заднім числом.
• Поговоріть зі своїм керівником, якщо ви вважаєте, що ваша організація робить щось неетичне чи незаконне: Іноді корисно поставити питання як питання - наприклад, «Чи відповідає те, що ми тут робимо, з нашими цінностями та політикою?» Для отримання додаткових вказівок зверніться до Кодексу етики для інженерів, опублікованого Національним товариством професійних інженерів, який доступний тут: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf.
• Шукайте нову роботу: Якщо ваші зусилля щодо реформування поганого управління ризиками або неетичних практик у вашій організації зазнають невдачі, подумайте про пошук іншої роботи. Резюме, яке включає в себе перебування в компанії, широко відомої обманом або заподіянням шкоди через погане управління ризиками, може бути відповідальністю протягом всієї вашої кар'єри.

~Резюме

• Ризик може бути гарною справою, сигналізуючи про нові можливості та інновації. Щоб управляти ризиками, вам потрібно визначити ризики, з якими ви стикаєтеся, дбаючи про те, щоб відрізнити ризики від проблем. Ризики викликані зовнішніми факторами (такими як ціна товарів), які проектна група не може контролювати, тоді як проблеми відомі проблеми (наприклад, точність оцінки), які проектній групі, безумовно, доведеться вирішити. Сучасні організації стикаються з багатьма типами ризиків, включаючи ризики, пов'язані з людським капіталом, маркетингом, комплаєнсом, стійкістю та складністю проекту. Сприйняття учасником команди ризику буде різним, залежно від його ролі та поточних обставин.
• Успішні керівники проектів керують різним сприйняттям ризику та поширеною плутаниною щодо самої його природи, займаючись систематичним управлінням ризиками. Однак інструменти управління ризиками можуть переоцінити точність оцінок. У традиційному управлінні ризиками зацікавлені сторони беруть на себе якомога менше ризику, передаючи його іншим акціонерам, коли вони можуть. Підхід до ризику живого порядку шукає більш справедливу форму розподілу ризиків, яка розуміє, що деякі ризики виникають протягом життя проекту.
• Різні галузі стикаються з різними ризиками. Наприклад, ризики розробки продуктів часто пов'язані з графіками, тоді як ІТ-ризики, як правило, пов'язані зі складністю ІТ-проектів. Одним із способів управління ризиками у багатьох галузях є їх монетизація - тобто призначити їм доларові значення. Після того, як ви монетизували ризики проекту, ви можете ранжувати їх і приймати рішення про те, що заслуговує вашої найнагальнішої уваги.
• Найбільша помилка - це нездатність сприймати ризики, оскільки ви занадто вузько зосереджені на технічних питаннях, і ризики, які ви не можете передбачити, оскільки вони включають екстремальну подію, яка лежить поза звичайним досвідом.
• Найціннішою частиною будь-якого планування на випадок надзвичайних ситуацій є мислення, яке йде в нього. Ретельне обміркування ризиків, з якими стикається ваш проект, і обговорення їх з іншими - найкращий спосіб визначити сфери невизначеності в проектному плані.
• Рішення про ризик неминуче викликають етичні питання, оскільки людина, яка приймає рішення, часто не є тією, хто насправді зазнає наслідків невдачі, і тому, що неетична поведінка сама по собі є ризиком.

~Глосарій

• подія чорного лебедя - Термін, який використовував Нассім Ніколас Талеб у своїй книзі «Чорний лебідь: Вплив надзвичайно неймовірного» для позначення найбільш екстремальної форми зовнішності. За словами Талеба, подія чорного лебедя має такі характеристики: це викид, на відміну від усього, що сталося в минулому; він має надзвичайний вплив; і після того, як це відбувається, люди схильні генерувати це обгрунтування, яке робить це все-таки передбачуваним (2010, xxii).
• планування на випадок надзвичайних ситуацій —розробка альтернативних планів, які можуть бути розгорнуті в разі реалізації певних ризиків (наприклад, деталі від постачальника не відповідають вимогам якості).
• етика — За словами Мерріам-Вебстер, «сукупність моральних принципів: теорія або система моральних цінностей».
• Комплексна доставка проектів - Договірна угода, орієнтована на Lean, яка підкреслює співпрацю між усіма учасниками з найранніших етапів проекту та заохочує учасників допомагати вирішувати проблеми один одного, беручи активний підхід до ризику (Thomack 2018).
• питання —Відомий занепокоєння, щось команді обов'язково доведеться вирішити. Порівняйте з ризиком, який викликаний зовнішніми факторами, які команда проекту не може повністю ідентифікувати.
• монетизувати ризик —Призначити доларову вартість потенційного впливу ризиків, з якими стикається проект. Монетизація ризиків дає результати «реальна економічна цінність, коли наслідки в іншому випадку можуть бути проігноровані» (Вискуз 2005). Після того, як ви монетизували ризики проекту, ви можете ранжувати їх і приймати рішення про те, що заслуговує вашої найнагальнішої уваги. Ви також можете оцінити економічну ефективність кроків, необхідних для зниження ризику. Кожна галузь має свої розрахунки для монетизації ризиків, хоча це неетично в деяких галузях, особливо, коли мова йде про громадську безпеку.
• Моделювання Монте-Карло —» Математичний метод, який генерує випадкові величини для моделювання ризику або невизначеності певної системи. Випадкові величини або входи моделюються на основі розподілу ймовірностей, таких як нормальний, журнал нормальний і т.д. різні ітерації або моделювання виконуються для генерації шляхів, і результат досягається за допомогою відповідних числових обчислень» (The Economic Times n.d.).
• проактивний паралелізм —навмисне розробка обізнаності про варіанти, які можуть бути використані у випадку, якщо у вас виникнуть проблеми з початковим планом.
• ризик —Імовірність того, що щось погане станеться раз наслідки, якщо це станеться. Імовірність реалізації ризику зазвичай представляється як значення ймовірності від 0 до 1, при цьому 0 вказує на те, що ризик не існує, і 1 вказує на те, що ризик абсолютно впевнений.
• управління ризиками — «Процес виявлення, кількісної оцінки та управління ризиками, з якими стикається організація» (Financial Times).
• матриця ризиків —Інструмент управління ризиками, в якому ймовірність ризику множиться на тяжкість наслідків, якщо ризик дійсно матеріалізується.
• терпимий ризик —ризик, з яким ви готові жити, щоб користуватися певними перевагами.
• загроза —потенційна небезпека, яка може вплинути на проект. Загроза сама по собі не є ризиком. А ризик - це ймовірність того, що загроза буде реалізована, помножена на наслідки.
• значення статистичного життя —« Оцінка кількості грошей, яку громадськість готова витратити, щоб зменшити ризик, достатній для порятунку одного життя» (Craven McGinty 2016).

Посилання

Аллен, Джонатан. 2007 рік. «Одна велика ідея для доставки будівництва: перебудова ризиків, впровадження нових інструментів для зміни процесів та великих фінансових винагород». Торгова лінія. https://www.tradelineinc.com/reports...sk-realignment.

Амундсен, Роальд. 1913 р. Південний полюс: Розповідь про Норвезьку Антарктичну експедицію в «Фрам», 1910-1912 рр. У перекладі А.Г. Том 1. 2 т. Нью-Йорк: Лі Кідік. Доступ до 12 липня 2016 року. https://books.google.com/books?id=XDYNAAAAIAAJ.

Барстоу, Девід, Лора Додд, Джеймс Гланц, Стефані Сол та Ян Урбіна. 2010 рік. «Регулятори не змогли вирішити ризики в відмовостійкому пристрої нафтової вишки». Нью-Йорк Таймс, 20 червня. http://www.nytimes.com/2010/06/21/us...pagewanted=all.

Беккерс, Френк та Уве Стегеманн. 2013 рік. «Підхід до управління ризиками до успішного інфраструктурного проекту». Компанія «МакКінсі та компанія». Листопад. https://www.mckinsey.com/industries/...ucture-project.

Брілл, Стівен. 2014 рік. «Код Червоний». Час, лютий: 26-36. http://content.time.com/time/subscri...6770-1,00.html.

Широколистий. 2016 рік. «Складність і проектний ризик». Широколистий. Січень. http://broadleaf.com.au/resource-mat... -проект-ризик/.

Чамари, СП 2016. «Apple не дізналася від скандалу з антени iPhone». Форбс, 31 жовтня. https://www.forbes.com/sites/jvchama.../#454ef19e604d.

Чен, Брайан Х. 2017. «Найбільші технологічні невдачі та успіхи 2017 року». Нью-Йорк Таймс, 13 грудня. https://www.nytimes.com/2017/12/13/t...s-of-2017.html.

Крейвен МакГінті, червень 2016 року. «Чому уряд ставить значення долара на життя». Журнал Уолл Стріт, 25 березня.

Кремер, Андреас. 2017 рік. «Генеральний директор каже, що зміна культури VW виявляється жорсткішою, ніж очікувалося». Reuters. 22 травня. https://www.reuters.com/article/us-v... - Ідуск БН 18І2в3.

Данцигер, Памела Н. 2017. «Зростання брендів магазинів та приватних торгових марок: справа не в ціні, а в досвіді». Форбс, 28 липня. https://www.forbes.com/sites/pamdanz.../#3f53504a505f.

DBP Management. 2014. — «5 способів управління ризиками». DBP Менеджмент. 4 липня. http://www.dbpmanagement.com/15/5-ways-to-manage-risk.

Financial Times. н.д. «Управління ризиками». Лексикон «Фінансові часи». Доступ до 15 липня 2018 року. http://lexicon.ft.com.

Флорентійська, Шерон. 2016 рік. «Більше половини ІТ-проектів все ще не вдається». CIO, 11 травня. https://www.cio.com/article/3068502/...l-failing.html.

Фаулер, Джеффрі А., Ян Шерр та Нірадж Шет. 2010 рік. «Виклик Стів Джобс протистоїть «Антеннагату». Уолл-стріт Джорнал, 16 липня. https://www.wsj.com/articles/SB10001...71131458273498.

Фокс, Джастін. 2014 рік. «Інстинкт може перемогти аналітичне мислення». Гарвардський бізнес-огляд, 20 червня. https://hbr.org/2014/06/instinct-can...tical-thinking.

Гольдштейн, Емі. 2016 рік. «HHS не вдалося прислухатися до багатьох попереджень про те, що Healthcare.gov був у біді». Вашингтон Пост, 23 лютого. https://www.washingtonpost.com/natio...=.c2c2cd91ee68.

Керівник, Джордж Л. 2005. «Коментар експерта: Навіщо зв'язувати управління ризиками та етику?» ІРМІ. 4 лютого. http://www.irmi.com/articles/expert-...ent-and-ethics.

Хіллсон, Девід. 2009 рік. Управління ризиками в проектах. Берлінгтон: Гоуер Видавництво Лімітед.

Кляйн, Гері. 2009 рік. Вуличні ліхтарі та тіні: пошук ключів до адаптивного прийняття рішень. Кембридж, Массачусетс: MIT Press.

Лауфер, Олександр, Террі Літтл, Джеффрі Рассел та Брюс Маас. 2018 рік. Стати лідером проекту: планування, спритність, стійкість та співпраця для реалізації успішних проектів. Нью-Йорк: Палгрейв Макміллан.

Лі, Се Янг. 2016 рік. «Samsung обриває Galaxy Note 7 через пожежні проблеми». Reuters, 10 жовтня. https://www.reuters.com/article/us-s... - Ідуск СН12А2 Дж.

Знижує & Партнери. 2013 рік. «Блог управління ризиками». Знижує ризик. 8 серпня. http://blog.lowersrisk.com/human-capital-risk/.

Маршалл, Аріан. 2018 рік. «Ford нарешті робить свій рух в електромобілі». Провідний, 17 січня. https://www.wired.com/story/ford-ele...an-mach-1-suv/.

Мартінес, Майкл. 2016 рік. «Ford оприлюднив 10-річний план перетворення кампусу Дірборн». Новини Детройту, 12 квітня. https://www.detroitnews.com/story/bu...mpus/82935594/.

МакКрістал, генерал Стенлі, Тантум Коллінз, Девід Сілверман та Кріс Фюсселл. 2015 рік. Команда команд: нові правила взаємодії для складного світу. Нью-Йорк: Видавнича група «Пінгвін».

Мерроу, Едвард W. 2011. Промислові мегапроекти: концепції, стратегії та практики для успіху. Хобокен, Нью-Джерсі: Джон Вілі & Sons, Inc.

Мюрхед, Брайан і Вільям Саймон. 1999 рік. Високошвидкісне лідерство: Марс Pathfinder підхід до швидше, краще, дешевше. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Харпер Бізнес.

Прітчард, Карл та Сезар Абеїд. 2013 рік. «006 Управління ризиками та таємний соус Карла Прітчарда, аудіо подкастів». ПМ для мас. 15 серпня. http://pmforthemasses.com/risk-manag...arl-pritchard/.

Рам, Дживат. 2016 рік. «Проекти відповідності: крихкі, будь ласка, звертайтеся з обережністю!» менеджмент проекту. 7 листопада. https://www.projectmanagement.com/ar...iance-Projects —Крихкий - будь ласка, обробляти-з турботою-.

Редакція SCDigest. 2012 рік. «Новини глобальних ланцюгів поставок: Toyota докладає величезних зусиль, щоб зменшити ризик ланцюжка поставок в Японії». Дайджест ланцюга поставок. http://www.scdigest.com/ontarget/12-...2.php? cid=5576.

Сфеїр, Роберт. 2015 рік. «Agile - це зменшення ризиків». Провідний Agile. 12 березня. https://www.leadingagile.com/2015/03...sk-mitigation/.

Шапіра, Зур. 1995 р. Ризик: управлінська перспектива. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Фонд Рассела Сейджа.

Сміт, Престон Г. 1999. «Управління ризиками, оскільки графіки розробки продуктів зменшуються». Стратегія 2Market.com. Вересень-Жовтень. http://www.strategy2market.com/wp-co...les-Shrink.pdf.

Сміт, Престон Г., і Гай М. Мерріт. 2002 рік. Проактивне управління ризиками. Нью-Йорк: Продуктивність Преса. www.petronet.ir/documents/101... isk_management.

Стаут, березень. 2005 рік. Соціопат по сусідству. Нью-Йорк: Бродвейські книги.

Талеб, Нассім Микола. 2010 рік. Чорний лебідь: Вплив надзвичайно неймовірного. Нью-Йорк: Випадковий будинок.

Економічні часи. н.д. «Визначення «Моделювання Монте-Карло». Глосарій економічних часів. Доступ до 15 2018 р., липня. https://economictimes.indiatimes.com...rlo-simulation.

Томак, Девід. 2018 рік. «Вступ до Lean та реалізації проектів». Відеолекція для CEE 498: Управління будівництвом. Університет Вісконсин-Медісон, Інженерний коледж, 20 квітня.

Віскусі, В.Кіп. 2005. «Монетизація переваг ризику та екологічного регулювання». Журнал міського права Фордхем 33 (4): 101-142. http://ir.lawnet.fordham.edu/cgi/vie...99&context=ulj.

Вейтц, Адам, Джеймс Дунган та Ліан Янг. 2013 рік. «Струднення інформатора». Нью-Йорк Таймс, 2 серпня. Доступ до 5 жовтня 2015 року. http://www.nytimes.com/2013/08/04/op... -quandary.html.

Вілбері Страттон. 2012 рік. «Звіт про ризики та можливості сталого розвитку». Січень. https://www2.deloitte.com/content/da...port-noexp.pdf.