1.5: Формування команди, управління командою та лідерство проектів

Last updated
Save as PDF

Page ID: 104535

Jeffrey Russell, Wayne Pferdehirt, and John Nelson
University of Wisconsin-Madison

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Лідерство відбувається в живому порядку. Управління відбувається в геометричному порядку.
—Джон Нельсон, ПП — головний технічний директор,
ад'юнкт-професор з управління глобальною інфраструктурою, цивільна та екологічна інженерія, Університет Вісконсин-Медісон

Цілі

Прочитавши цю главу, ви зможете

Перерахуйте переваги команд і сильне лідерство
Обговоріть роль довіри у побудові команди та опишіть поведінку, яка допомагає зміцнити довіру
Перелічіть мотиватори та демотиватори, які можуть вплинути на ефективність команди
Поясніть питання, пов'язані з управлінням переходами в команді
Поясніть роль самоорганізуючих команд в Agile
Опишіть переваги різноманітних команд та надайте деякі пропозиції щодо управління ними
Обговоріть особливі виклики віртуальних команд

Великі ідеї в цьому уроці

Побудова довіри є ключем до створення ефективної команди. Надійний перспективний, емоційний інтелект, реалістичні очікування та хороша комунікація допомагають членам команди навчитися покладатися один на одного.
Найефективніші керівники проектів зосереджуються на побудові спільних команд, а не команд, які потребують постійного керівництва з боку керівництва.
Команди, що складаються з різноманітних членів, більш креативні та краще обробляють інформацію та придумують інноваційні рішення. Організації з різноманітною робочою силою значно вигідніше, ніж організації однорідної робочої сили.

5.1 Команди в мінливому світі

За словами Джона. R.Katzenbach та Дуглас Сміт, автори «Мудрості команд: Створення високопродуктивної організації», команда - це «невелика кількість людей з додатковими навичками, які віддані спільній меті, цілям ефективності та підходу, до якого вони тримають себе взаємно підзвітний» (1993, 45).

Звичайно, це описує ідеальний колектив. Справжня команда може бути зовсім іншою. Ви, мабуть, страждали від болю, працюючи над командою, яка бракує додаткових навичок, без чіткої спільної мети, і страждає від невідданих членів, які відмовляються притягнути себе до відповідальності. Однак, як керівник проекту, вам потрібно працювати з командою, яку ви маєте, а не з тією командою, яку ви хотіли б, керуючи своєю групою через невизначеність, властиву проекту живого порядку, і заохочуючи співпрацю на кожному кроці.

Атрибути хорошого керівника команди:

Найважливіший інструмент: вушка.

Найважливіші навички: активне слухання та рефлексія (Нельсон).

Найпотужнішими джерелами невизначеності в будь-якому проекті є люди, доручені його проведення. Більше того, оскільки проект, за визначенням, є тимчасовим зусиллям, команда, яка його завершує, зазвичай також тимчасова, і часто повинна збиратися дуже швидко. Ці факти можуть посилити виклики лідерства, які не є проблемою в більш стабільних ситуаціях. Деякі організації підтримують постійні команди, які вирішують різні проекти, коли вони виникають. Але навіть в тих випадках окремі члени команди приходять і йдуть. Ці незначні зміни в персоналі можуть суттєво вплинути на загальну згуртованість та ефективність команди.

Як зробити свою команду максимально ефективною? Для початку, це допомагає відчувати себе добре, перебуваючи в команді в першу чергу. За словами Катценбаха і Сміта, більшість людей або недооцінюють силу команд, або насправді не люблять їх. Вони вказують на три джерела цього скептицизму щодо команд: «відсутність переконання, що команда чи команди можуть працювати краще, ніж інші альтернативи; особисті стилі, можливості та переваги, які роблять команди ризикованими чи незручними; і слабка організаційна етика ефективності, яка перешкоджає умовам, в яких команди процвітають» (1993, 14). Але дослідження показують, що високофункціонуючі команди набагато більше, ніж сума їх окремих членів:

По-перше, вони об'єднують взаємодоповнюючі навички та досвід, які за визначенням перевершують навички будь-якої людини в команді. Це більш широке поєднання навичок та ноу-хау дозволяє командам реагувати на багатогранні виклики, такі як інновації, якість та обслуговування клієнтів. По-друге, спільно розробляючи чіткі цілі та підходи, команди встановлюють комунікації, які підтримують вирішення проблем у режимі реального часу та ініціативу. Команди гнучкі та реагують на зміну подій та вимог... По-третє, команди забезпечують унікальний соціальний вимір, який підсилює економічні та адміністративні аспекти роботи... І сенс роботи, і зусилля, принесені на неї поглиблюються, поки продуктивність команди в кінцевому підсумку не стане власною нагородою. Нарешті, команди отримують більше задоволення. Це не тривіальний момент, оскільки задоволення, яке вони мають, є невід'ємною частиною їх виконання. (1993, 12)

Розглядаючи через призму живого порядку, мабуть, найголовніше в командах - це те, як вони, за своєю природою, заохочують членів адаптуватися до мінливих обставин:

Через їхню колективну прихильність командам не так загрожують зміни, як люди, які залишаються захищати себе. І, завдяки своїй гнучкості та готовності розширити простір для вирішення, команди пропонують людям більше можливостей для зростання та змін, ніж групи з більш вузько визначеними завданнями, пов'язаними з ієрархічними завданнями. (1993, 13)

Слово про ризик

Приєднатися до команди, тобто повністю віддати себе групі людей, які мають спільну мету, завжди є ризиком. Але ризик може принести винагороду тим, хто бажає ризикнути. Джон Р. Катценбах та Дуглас Сміт пояснюють, що у своїх дослідженнях десятків команд вони виявили

основна закономірність: справжні команди не з'являються, якщо люди на них не ризикують, пов'язані з конфліктом, довірою, взаємозалежністю та наполегливою працею. З необхідних ризиків найбільш грізний передбачає формування довіри та взаємозалежності, необхідних для переходу від індивідуальної підзвітності до взаємної підзвітності. Люди в реальних командах повинні довіряти і залежати один від одного - не повністю або назавжди - але, безумовно, стосовно мети команди, цілей і підходу. Для більшості з нас така довіра і взаємозалежність не приходять легко; її потрібно заслужити і демонструвати неодноразово, якщо це змінити поведінку. (Каценбах і Сміт 1993)

5.2 Поведінка, яка формує довіру

Роки психологічних досліджень продемонстрували важливість довіри до побудови ефективних команд (Breuer, Hüffmeier та Hertel 2016). Оскільки командам часто потрібно збиратися разом поспіхом, дуже важливо швидко будувати довіру серед членів. Команда незнайомців, які збираються разом, щоб виконати завдання за три місяці, не може спиратися на джерело міжособистісних знань та лояльності, які могли б існувати серед людей, які працювали пліч-о-пліч роками. Тож, як керівник команди, ви повинні зосередитись на встановленні довірчих відносин з самого початку. Ваша кінцева мета - заохочувати загальне почуття психологічної безпеки, яке є «спільним переконанням членів команди, що команда безпечна для міжособистісного ризику». Команди, які виконують свою роботу під парасолькою психологічної безпеки, є більш ефективними, частково тому, що вони готові піти на ризики, необхідні для навчання та інновацій (Edmondson 1999).

Давайте розглянемо кілька важливих рис, прийомів і поведінки, які можуть допомогти вам побудувати довіру і почуття психологічної безпеки.

Хто є «правильною» людиною для Вашого проекту?

Як пояснюють Laufer et al. у своїй книзі Стати керівником проекту, «Коли справа доходить до проектів, дуже ясно одне: «право» не означає «зірки». Дійсно, однією з основних причин невдачі проекту «команди мрій» є «підписання занадто багатьох зірок». Більш важливим, ніж всі зірки, є член проектної команди, повністю відданий цілям проекту. Чак Атас був одним з таких членів команди. Він працював у Френка Сноу, менеджера наземної системи та польотних операцій у Центрі космічних польотів імені Годдарда НАСА. Офіційно вказаний як планувальник проекту та планувальник, Чак прагнув допомогти Френку, як тільки графік буде завершений і потребував менше уваги. «Все, що потрібно було зробити, і йому було байдуже, що це було, він буде атакувати з таким же густо і незворушним драйвом, щоб досягти успіху», - говорить Френк. «Що б не знадобилося, щоб виконати роботу, Чак зробив би. Чи було щось, що він не міг зробити? Напевно щось. Але з Чаком у команді я відчував, що можу попросити Клівленда, і наступного дня він з'явиться з справою» (Сніг 2003). Чак продемонстрував відсутність его, якого не мають більшість зірок. Його ставлення до вміння робити є протиотрутою до мислення не моєї роботи, яке іноді може спричинити згуртованість команди та завершення проекту. Його прихильність до цілей проекту над власними цілями зробила його ідеальним членом команди (Laufer, et al. 2018).

Надійний перспективний

Ніщо не розмиває довіру, як порушена обіцянка. Ми всі це знаємо. Як пояснює Мішель Гілан у блозі для Психологія Сьогодні:

Коли ми не виконуємо обіцянки комусь, це повідомляє цій людині, що ми не цінуємо його чи її. Ми вирішили поставити щось інше попереду наших зобов'язань. Навіть коли ми порушуємо невеликі обіцянки, інші дізнаються, що не можуть розраховувати на нас. У наших стосунках розвиваються крихітні тріщини, позначені порушеними обіцянками. (2010)

На жаль, в швидкоплинних, високотехнічних проектах порушення звичайних, повсякденних обіцянок неминуче. У живому порядку просто неможливо передбачити кожну подію, тому завдання у верхній частині сьогоднішнього списку To Do, яке ви обіцяли виконати до обіду, може бути змітене в потоці нових завдань, пов'язаних з раптовою кризою.

Відстеження надійних обіцянок

Корисно зберегти надійний журнал обіцянки в електронній таблиці. На великому проекті ви можете мати 15-20 надійних обіцянок, зареєстрованих в будь-який час. На кожній зустрічі відкривайте журнал і пройдіть надійні обіцянки, щоб з'ясувати, які були виконані, а які ні, записуйте показник успіху в журналі для кожної людини. Якщо ви правильно розробляєте обіцянки, це надзвичайно корисний показник функціональності та продуктивності команди. Рівень успіху 70% є граничним. Середні та високі 80-ті - це добре. Низькі 90-ті дуже хороші. Показник успіху вище цього означає, що хтось не говорить правду.

Саме тому важливо розрізняти звичайну обіцянку, і надійну обіцянку. У термінології Lean надійна обіцянка - це офіційне зобов'язання виконати завдання до узгодженого часу. Для того щоб дати надійну обіцянку, потрібно мати:

Повноваження: Ви несете відповідальність і підзвітність за поставлене завдання.
Компетентність: Ви маєте знання, щоб правильно оцінити ситуацію, або ви маєте можливість залучити когось, хто може вам порадити.
Ємність: Ви глибоко розумієте свої поточні зобов'язання і говорите «Так», тому що впевнені, що можете взяти на себе додаткове завдання, а не тому, що хочете догодити команді або керівнику команди.
Чесність: Ви щиро зобов'язуєтеся виконати завдання, розуміючи, що в разі невдачі інші люди у вашій команді не зможуть завершити свою роботу.
Готовність виправити: Після надання надійної обіцянки, якщо ви пропустите дату завершення, то ви повинні негайно повідомити свою команду і пояснити, як ви плануєте вирішити ситуацію. (Нельсон, Мотиватори та демотиватори для команд 2017)

Далеко не кожна ситуація вимагає офіційної, надійної обіцянки. Джон Нельсон підраховує, що для більшості проектів не більше 10-20 відсотків обіцянок настільки важливі, що вони вимагають надійної обіцянки (2019). Як пояснює Хал Макомбер у білому документі для Lean Project Consulting, ви повинні зберегти надійні обіцянки для завдань, які повинні бути виконані, щоб продовжити іншу роботу. І майте на увазі, що ви отримаєте найкращі результати від надійних обіцянок, якщо вони зроблені в груповій обстановці, де інші товариші по команді можуть передзвонити з ідеями про те, як ефективно виконати завдання або запропонувати альтернативи запропонованому завданню. Нарешті, пам'ятайте, що люди, як правило, відчувають більш позитивне почуття прихильності обіцянці, якщо розуміють, що мають свободу сказати «ні»:

Щире «ні» зазвичай краще, ніж половинчасте «ок». Ви точно знаєте, що робити з ні - запитайте когось іншого. Що ви робите з половинчастим «ок»? Ви можете хвилюватися, або досліджувати, або не встигнути розслідувати, а потім турбуватися про це. Зробіть це своєю практикою, щоб усунути страх від багатообіцяючих розмов. (2010)

Ви можете прочитати корисне введення Hal Macomber до надійних перспективних тут: «Забезпечення надійних обіцянок на проектах: Посібник з розробки нової практики. »

Практика надійних перспективних була розроблена як спосіб зберегти Lean проекти ефективно розгортаються в непередбачуваних умовах. Зрештою, надійні обіцянки - це вираз поваги до людей, що, як обговорювалося в Уроці 1, є одним з шести основних принципів Lean. Вони заохочують співпрацю та допомагають будувати відносини між членами команди. У Agile зобов'язання, взяті в кожному Scrum, є ще однією версією надійних обіцянок. І щира прихильність, яку пропонує надійна обіцянка, може бути корисною в будь-якому проекті. Ось кілька прикладів ситуацій, в яких надійне перспективне може бути ефективним:

Коли буде завершено важливе випробування на безпеку для проекту розробки продукту?
Для проекту медичних технологій, чи буде вчасно заповнений звіт, необхідний для отримання дозволу регуляторів?
Для ІТ-проекту команда закупівель виконає договір про поновлення договору про технічне обслуговування до закінчення чинної угоди? Якщо ні, організація ризикує не мати постачальника для підтримки важливого програмного компонента.

Використання емоційного інтелекту

Як менеджер технічних проектів, ви можете бути схильні думати, що, якщо у вас є технічні деталі під контролем, у вас є весь проект під контролем. Але якщо ви взагалі читаєте в обширній літературі про лідерство, ви виявите, що одна характеристика має вирішальне значення для побудови довірчих відносин з іншими людьми: емоційний інтелект або здатність розпізнавати власні почуття та почуття інших.

Високий емоційний інтелект - відмінна риса зрілого, відповідального, заслуговує на довіру людини. Насправді, багато нових досліджень припускають, що навички, пов'язані з емоційним інтелектом - «такі атрибути, як самообмеження, наполегливість та самоусвідомленість - можуть насправді бути кращими предикторами життєвої траєкторії людини, ніж стандартні академічні заходи» (Кан 2013). Стаття в Financial Post обговорює численні дослідження, які пов'язували високий емоційний інтелект до успіху на роботі:

Недавнє дослідження, опубліковане в журналі «Журнал організаційної поведінки» Ернестом О'Бойл-молодшим з Університету Співдружності Вірджинії, робить висновок, що емоційний інтелект є найсильнішим предиктором працездатності. Численні інші дослідження показали, що високий емоційний інтелект підвищує кар'єрний успіх. Наприклад, ВПС США встановили, що найуспішніші рекрутери набрали значно вищі показники емоційного інтелекту емпатії та самосвідомості. Аналіз понад 300 керівників вищого рівня з 15 світових компаній показав, що шість емоційних компетенцій відрізняли зірок від середнього. У великій фірмі з виробництва напоїв, використовуючи стандартні методи найму президентів підрозділів, 50% залишилося протягом двох років, в основному через погану роботу. Коли фірми почали вибирати на основі емоційних компетенцій, залишилося лише 6%, і вони виступали у верхній третині керівників. Дослідження Центру креативного лідерства виявили, що основна причина збою керівників включає дефіцит емоційної компетентності. (Вільямс 2014)

За словами Даніеля Гоулмана, автора впливової книги «Емоційний інтелект: чому це може мати значення більше, ніж IQ», добре встановлено, що «люди, які емоційно вміють - які добре знають і керують своїми почуттями, і які читають та ефективно справляються з почуттями інших людей - знаходяться на перевага в будь-якій сфері життя, будь то романтика і інтимні стосунки або підбір негласних правил, які регулюють успіх в організаційній політиці» (1995, 36). У всіх сферах життя, стверджує він, низький емоційний інтелект збільшує ймовірність того, що ви будете приймати рішення, які, на вашу думку, є раціональними, але насправді ірраціональними, оскільки вони засновані на невизнаній емоції. І ніщо не розмиває довіру, як лідер, який нав'язує команді ірраціональні рішення.

Щоб ваша команда працювала безперебійно, регулярно використовуйте ці важливі слова:

Я не впевнений.
Як ви думаєте?
Я не знаю.
Будь ласка.
Дякую.
Я помилявся. Ви мали рацію.
Хороша робота!

Деякі люди народжуються з високим емоційним інтелектом. Інші можуть розвивати його, розвиваючи якості та навички, пов'язані з емоційним інтелектом, такі як самосвідомість, самоконтроль, самомотивація та навички відносин. Звичайно, не дивно, що вони також корисні для тих, хто працює в команді. Поводження з іншими так, як вони хочуть, щоб до них ставилися, а не так, як ви хочете, щоб до них ставилися - це ознака зрілого лідера, і те, що можливо лише для людей, які культивували емоційний інтелект, необхідний для розуміння того, чого хочуть інші люди.

Наступні ресурси пропонують більше інформації про емоційний інтелект:

Щоб дізнатися, де ви вписуєтесь за шкалою емоційного інтелекту, спробуйте цю вікторину Harvard Business Review: «Вікторина себе: чи ведете ви з емоційним інтелектом? »
Це корисне відео розбиває емоційний інтелект на п'ять компонентів, як визначено Даніелем Гоулманом, і дає пропозиції щодо того, як створити власний коефіцієнт емоційного інтелекту: «Пояснювач: емоційний інтелект».
П'ять компонентів Даніеля Гоулмана узагальнені в кінці цієї статті: «Звіт про найкращу практику: Вирішення конфліктів на робочому місці. »
На співбесідах роботодавці все частіше задають питання, призначені для оцінки рівня емоційного інтелекту заявника. Ця стаття Елісон Дойл надає зразки питань: https://www.thebalancecareers.com/interview-questions-about-your-emotional-intelligence-2059962.

Культивування реалістичного погляду

Можливо, ви мали досвід роботи з надмірно негативним менеджером проекту, який зірвав проект з постійними прогнозами приреченості та похмурості. Але насправді більш поширеним ворогом успіху проекту є занадто багато позитиву, при якому природний людський оптимізм засліплює членів команди до реальності. Це вірний спосіб знищити ретельно побудовані мости довіри між членами команди. У своїй книзі «Яскраво-односторонній: як позитивне мислення підриває Америку» соціальний критик Барбара Еренріх пояснює зворотну сторону надмірного оптимізму, який, на її думку, є особливим провалом американського бізнесу (2009). Оптиміст чіпляється за віру, що все вийде добре, навіть коли факти свідчать про інше, і так не вдається підготуватися до реальності. Оптиміст також має тенденцію звинувачувати жертв нещасних подій: «Якби вони мали більш позитивне ставлення в першу чергу, нічого поганого б не сталося».

На етапі планування надмірно оптимістичний менеджер проекту може ускладнити членам команди висловлювати свої реалістичні проблеми. У широко цитованій статті в Harvard Business Review психолог Гері Кляйн стверджує, що проекти провалюються з «вражаючою швидкістю», частково тому, що «занадто багато людей неохоче говорять про свої застереження під час найважливішої фази планування». Щоб протидіяти цьому ефекту, Кляйн створив ідею сеансу усунення несправностей - який він називає передсмертним - на початку проекту, в якому люди, які розуміють проект, але стурбовані його потенціалом невдачі, не соромляться висловлювати свої думки. Ця широко використовувана методика заохочує зацікавлені сторони дивитися в майбутнє та аналізувати завершений проект так, ніби він вже відомий як повний провал:

Передсмертний - це уявний зворотний зв'язок розтину; заднім числом, який пропонує оцінка інтелекту, є перспективним. Підсумовуючи, завдання команді уявити, що її план вже реалізований і провалився, з тріском збільшує здатність її членів правильно визначати причини негативних майбутніх результатів. Це пов'язано з тим, що вилучення команди з контексту захисту свого плану та захисту від недоліків відкриває нові перспективи, з яких команда може активно шукати недоліки. Незважаючи на свій початковий високий рівень довіри, команда може потім відверто визначити численні пояснення невдачі, можливості, які не були згадані, не кажучи вже про те, коли команда спочатку запропонувала, а потім розробила план. Очікуваними результатами такого стрес-тестування є підвищення оцінки невизначеності, властивої будь-якій проекції майбутнього, та ідентифікації маркерів, які, якщо вони включені в структуру проектування та моніторингу команди та згодом відстежуються, дадуть раннє попередження про те, що прогрес не відбувається. досягнуто, як очікувалося. (Серрат 2012)

Чітко спілкуватися, іноді використовуючи історії

Надійні обіцянки, емоційний інтелект та реалістичний світогляд безглузді як інструменти побудови довіри, якщо у вас немає навичок спілкування з членами вашої команди. У своїй книзі Оволодіння лідерською роллю в управлінні проектами Олександр Лауфер пояснює життєву важливість командного спілкування:

Оскільки проект функціонує як спеціальна тимчасова та розвивається організація, що складається з людей, пов'язаних з різними організаціями, комунікація служить клеєм, який пов'язує всі частини організації. Коли проект страждає від високої невизначеності, роль, яку відіграє комунікація проекту, є ще більш важливою. (2012, 230)

На жаль, багато людей думають, що вони кращі комунікатори, ніж насправді. Іноді людина буде перевершувати в одній формі спілкування, але зазнає невдачі в інших. Наприклад, хтось може бути чудовим у невеликій розмові перед зустріччю, але постійно плутати колег з погано написаними електронними листами.

Це одна з областей, де отримання зворотного зв'язку від ваших колег може бути особливо корисним. Інший варіант - це заняття, або, принаймні, консультації з численними онлайн-посібниками для розвитку ефективних навичок спілкування. Щоб допомогти вам розпочати роботу, ось кілька швидких ресурсів для вдосконалення життєво важливих навичок спілкування:

Роблячи невелику розмову - Люди часто кажуть, що їм не подобаються маленькі розмови, але ввічлива розмова з неважливих питань - це мастило, яке тримає соціальні передачі рухатися, мінімізуючи тертя та даючи можливість людям об'єднати зусилля з важливих питань. Якщо ви погано розмовляєте, то покладіть деякий час на те, щоб навчитися вдосконалюватися; ви станете краще з практикою. Немає кращого способу поставити людей у невимушеність. Ця стаття містить кілька корисних порад: «Посібник інтроверта для невеликої розмови: вісім безболісних порад. »
Написання хороших електронних листів- Ідеальна електронна пошта зрозуміла, коротка, спокійна та професійна. Уникайте жартів, тому що ви ніколи не можете бути впевнені, як члени команди (особливо члени команди в інших країнах) будуть інтерпретувати їх. Хороший emailer також розуміє соціальні правила, які застосовуються до обміну електронною поштою, як пояснено тут: «Мистецтво ефективної ділової електронної пошти».
Говорячи один на один - Ніщо не зрівняється з розмовою віч-на-віч для побудови довіри та заохочення ефективного обміну ідеями, доки обидва учасники почуваються комфортно. Насправді Олександр Лауфер пропонує використовувати особисту бесіду як основний режим спілкування для вашої команди (2012, 230). Як керівник команди, це ваша робота, щоб бути в курсі багатьох способів розмов може йти шкереберть, особливо коли підлеглі бояться говорити свою думку. Це чудове вступ до мистецтва розмови включає поради щодо розпізнавання ознак дискомфорту в інших: «Мистецтво розмови: як покращити спілкування віч-на-віч у цифровому світі».

Розповідати історії - це особливо корисний спосіб поділитися досвідом зі своєю командою. Дійсно, історії - це «форма спілкування, яка використовувалася для розваги, переконування, натхнення, надання мудрості та навчання протягом тисяч років. Цей широкий спектр використання обумовлений чудовим впливом історії на людські емоції, досвід та пізнання» (Kerby, DeKorver and Cantor 2018).

Ви, напевно, відчували, як люди знижують свій захист, коли розуміють, що чують казку про конкретних персонажів, з невизначеним результатом, а не простим декламацією подій, або ще гірше, лекцією. Майстер-казкарі, здається, роблять це без особливих зусиль, але насправді вони зазвичай формують свої історії навколо того ж базового шаблону. Холлі Уолтер Кербі, виконавчий директор Fusion Science Theatre та давній науковий педагог, описує основні елементи історії наступним чином:

Головний герой, з яким ваша аудиторія може ідентифікувати - Включіть достатньо деталей, щоб ваша аудиторія могла відчути зв'язок з головним героєм, і не бійтеся зробити себе головним героєм власних історій.
Конкретний виклик- Налаштуйте закінчення історії, описуючи проблему, з якою стикається головний герой. Це поставить питання у свідомості учасників аудиторії і змусить їх захотіти слухати решту історії, щоб дізнатися, що відбувається.
- Чи можуть Сем і Даніель оговтатися від банкрутства постачальника і з'ясувати, як отримати триста світильників, доставлених в нову офісну будівлю вчасно до урочистого відкриття?
- Чи може Hala, простий стажер, перешкодити досвідченим підрядникам використовувати нижчу марку бетону? [1]

Три-п'ять подій, пов'язаних причиною та наслідком - Події повинні спиратися один на одного, і показувати персонажів, які навчаються чомусь на цьому шляху. Опишіть події таким чином, що допомагає побудувати почуття напруги.
Один або дві фізичні деталі- Люди, як правило, запам'ятовують конкретні фізичні деталі. Включення одного або двох - дивно ефективний спосіб зробити всю історію більш запам'ятовується.
- Перший новий постачальник Сем і Даніель зв'язалися погодилися продати їм усі необхідні світильники, але в кінцевому підсумку відправили лише один прилад у побитій коробці з кутами.
- Халі, маленькій людині, довелося носити негабаритний шолом і жилет на місці роботи, що підкреслювало, що вона молодша і менш досвідчена, ніж підрядники.
Результат, який відповідає на питання - результат повинен бути простим і легким для розуміння. Найголовніше, він повинен відповісти на питання, поставлене на початку розповіді.
- Так - співпрацюючи з новим постачальником, Сем і Даніель змогли придбати світильники вчасно до урочистого відкриття.
- Ні - Хала не змогла зупинити підрядників від використання нижчого бетону, але вона повідомила про проблему своєму начальнику, який негайно зупинив будівництво, поки бетон не можна було випробувати, і, врешті-решт, замінити.

Задовільне закінчення- Поясніть, як події в історії призвели до якоїсь зміни у світі персонажів.
- Сем і Даніель навчилися зосереджуватися на побудові відносин з надійними, фінансово стабільними постачальниками.
- Хала дізналася, що навіть стажер може захистити проект, кажучи, коли вона бачить щось не так.

Майте на увазі, що в деяких ситуаціях з високими ставками останнє, що ви хочете, - це більше напруги. У такому випадку ви хочете протилежного історії - прямої декламації фактів. Наприклад, стикаючись з членом команди з приводу поганих робочих звичок або переговорів з нещасним клієнтом, краще все робити простим. Злив драми з ситуації допомагає кожному залишатися зосередженим на фактах, зводячи образи та інші негативні емоції до мінімуму (Меннінг 2018, 64). Докладніше про хороші прийоми для складних розмов див. Книгу Тревора Меннінга Допомога! Мені потрібно освоїти критичні розмови.

[1] Дякуємо Халі Нассерддін за те, що поділилася своєю історією свого досвіду стажера на будівельному майданчику в Бейруті, Ліван.

Краса спілкування віч-на-віч

Як Laufer et al. вказують у своїй книзі Стати керівником проекту, «На відміну від взаємодій через інші засоби масової інформації, які в значній мірі послідовні, взаємодія віч-на-віч дозволяє двом людям надсилати та отримувати повідомлення майже одночасно. Крім того, структура взаємодії віч-на-віч пропонує цінну можливість для переривання, ремонту, зворотного зв'язку та навчання, яке є практично миттєвим. Побачивши, як інші реагують на словесне повідомлення ще до його завершення, оратор може змінити його в середині потоку, щоб уточнити його. Безпосередня зворотний зв'язок у спілкуванні віч-на-віч дозволяє перевірити розуміння та виправити інтерпретацію. Крім того, спілкування віч-на-віч фіксує повний спектр взаємодії людини, дозволяючи одночасно спостерігати кілька сигналів. Він охоплює всі почуття - зір, слух, нюх, смак і дотик - які забезпечують канали, за допомогою яких люди отримують інформацію» (2018).

Безумовно, в сучасному світі управління проектами, в якому розподілені цифрові команди стають звичайною практикою, може бути неможливо сісти в одну кімнату з усіма членами команди. Але, наскільки це можливо, керівники проектів повинні наполягати на використанні технології, яка дозволяє більш повне комунікаційне середовище - таке, в якому взаємодія не просто ізольована від тексту. Детальніше див. «Місце спілкування віч-на-віч у розподіленій роботі» Бонні Нарді та Стіва Віттакера».

5.3 Командні мотиватори та демотиватори

Щоб побудувати правдоподібні вистави, актори починають з з'ясування мотивації своїх персонажів - їх причин робити те, що вони роблять. Як керівник команди, ви можете використовувати ту саму лінію мислення, щоб краще зрозуміти членів вашої команди. Почніть із запитання: Чому члени вашої команди роблять те, що вони роблять? Більшість людей працюють тому, що вони повинні, звичайно. Але їх внесок у команду мотивований проблемами, які виходять далеко за рамки економічного тиску утримання на роботі.

У своїй книзі «Принцип прогресу: використання малих перемог для розпалювання радості, залучення та творчості на роботі» Тереза Амабіле та Стівен Крамер стверджують, що найважливішим мотиватором для будь-якої команди є значний щоденний прогрес до важливої мети. У своєму дослідженні 12 000 щоденних записів журналу від членів команди в різних організаціях та галузях вони виявили, що почуття виконаного завдання робить більше для заохочення командної роботи, щастя на роботі та творчості, ніж будь-що інше. «Навіть коли прогрес відбувається невеликими кроками, - пояснюють дослідники, - відчуття людини стійкого руху вперед до важливої мети може зробити різницю між великим днем і жахливим» (2011, 77).

За словами Амабіле та Крамера, найкращі менеджери зосереджуються на сприянні прогресу, усуваючи перешкоди та звільняючи людей, щоб зосередитись на роботі, яка має значення:

Коли ви робите все необхідне, щоб полегшити прогрес у роботі, люди піклуються про те, щоб керувати ними - і керувати організацією - стає набагато простішим. Вам не потрібно розбирати психіку людей або возитися з їх стимулами, тому що допомагаючи їм досягти успіху в зміні практично гарантує хороше внутрішнє робоче життя та сильну продуктивність. Це більш рентабельно, ніж покладатися на масові стимули. Коли вам не вдається досягти прогресу, жодна кількість емоційного інтелекту чи стимулюючого планування не врятує день (2011, 10).

Як і слід було очікувати, невдачі в проекті можуть мати протилежний ефект, виснажуючи амбіції та творчість з команди, яка лише за кілька днів до цього заряджала повний пар вперед до своєї мети. Але невдачі можуть бути врівноваженими навіть невеликими перемогами - «здавалося б незначними подіями прогресу» - які мають дивовижну силу підняти настрій команди, змушуючи їх прагнути повернутися до роботи наступного дня (2011, 80). Ви, напевно, відчули задоволення, яке приходить від перевірки принаймні одного завдання зі списку справ. Навіть виконання невеликого завдання може створити відчуття імпульсу вперед, який може просунути команду до більших досягнень.

Книга Amabile і Kramer є чудовим ресурсом для менеджерів команд, які прагнуть поліпшити свої мотиваційні здібності. Якщо у вас немає часу, щоб прочитати всю книгу, вони підсумовують свої дослідження та поради в цій статті Harvard Business Review: https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins.

Завдяки багаторічному практичному досвіду в якості керівника, консультанта, інженера проекту та менеджера проектів, Джон Нельсон отримав тонко відточений розуміння того, як керувати командами. За словами Нельсона, такі важливі для мотиваторів будь-якої команди:

Почуття мети —Індивідуально, і в цілому команді потрібне всеосяжне почуття мети та сенсу. Це почуття мети повинно виходити за рамки проектних обов'язків кожної людини. На макрорівні почуття мети має узгоджуватися зі стратегією організації. Але це також повинно узгоджуватися, принаймні іноді, з кар'єрою та особистими цілями кожної людини.
Чіткі показники ефективності. Як оцінюватимуться команда та її окремі члени? Як виглядає успіх? Ви повинні чітко розуміти це, але ви не повинні бути формульними. Оцінки можуть бути настільки ж суб'єктивними, як рейтинг десятка характеристик як хороший/не-хороший, або за рахунком 1-5.
Призначення правильних завдань потрібним людям - Люди не є товарами. Вони не є взаємозамінними, як маршрутизатор або ручна пила. Вони добре справляються з конкретними речами. Коли це можливо, уникайте призначення людей проектним завданням на основі можливостей - тобто скільки вільного часу у них є, і натомість намагайтеся призначити завдання, які відповідають цілям та інтересам кожної людини.
Заохочення індивідуальних досягнень- Більшість людей мають довгострокові прагнення, а іноді навіть формалізовані плани професійного розвитку. Як керівник команди, ви повинні шукати способи підштовхнути членів команди до цих цілей. Це не ваша робота - гарантувати, що вони повністю досягають своїх особистих цілей, але ви повинні намагатися дозволити хоча б трохи рухатися вперед.
Вітрильник правила спілкування, в якому ніхто не ображається за чітке спрямування— На вітрильнику, як тільки вітрило підніметься, потрібно бути готовим взяти напрямок від капітана, який відповідає за добробут всіх на борту, а не ображатися, якщо він здається критичним або недружнім. Іншими словами, ви не можете сприймати речі особисто. Так само члени команди повинні відкласти своє его в сторону і відпустити сприйняті промахи заради команди. Коли ви починаєте великий проект, поясніть, що ви припускаєте, що вітрильник правила спілкування. Це означає, що під час зустрічі ніхто не має привілею приймати що-небудь особисто.
Наставництво- Члени команди повинні мати можливість говорити про речі з більш досвідченими людьми. Заохочуйте свою команду шукати наставників. Вони не обов'язково повинні бути частиною проекту.
Послідовність та подальша робота - Моральний дух команди падає, коли терпимо непослідовність або коли починаються численні ініціативи, а потім відмовляються. Заохочуйте командне середовище, в якому кожен робить те, що зобов'язується робити, не залишаючи вільних кінців висячими. Слідкуйте за прогалинами в проекті, де речі просто не робляться. (Нельсон 2017)

Нельсон також рекомендує уникати наступних демотиваторів, які можуть вичерпати життя будь-якої команди:

Нереалістичні або несформульовані очікування - Ніщо не бентежить людей, як відчуття, що вони не можуть досягти успіху, як би вони не намагалися. Остерігайтеся менеджерів, які ініціюють неможливий проект, добре знаючи, що він не може бути виконаний за встановленими критеріями. Такі менеджери думають, що, встановлюючи нереальні очікування, вони отримають максимум користі від своїх людей, тому що будуть наполегливо прагнути досягти мети. Фактично, такий підхід має протилежний ефект - він позбавляє людей ентузіазму до своєї роботи і викликає підозри, що інший порядок денний, до якого вони не причетні, рухає проектом. Як тільки це станеться, члени команди відмовляться від спроб зробити хорошу роботу.
Неефективна або відсутня підзвітність - Окремі члени команди приділяють дуже пильну увагу тому, як їх керівник вирішує питання підзвітності. Якщо члени відчувають мало або взагалі немає причин залишатися на курсі, вони часто слабшають. Як можна частіше зупиняйтеся і задайте своїй команді два важливих питання: 1) Як ми робимо по відношенню до показників? 2) Як ми можемо порівняти з тим, що ми сказали, що збираємося робити? Якщо відповіді обнадійливі, це чудово. Але якщо ні, вам потрібно задати таке питання: що ми будемо робити, щоб повернутися на колію?
Відсутність дисципліни- Недисциплінована команда не може слідувати за власними правилами. Члени з'являються пізно на зустрічі, не можуть подати звіти вчасно, і взагалі ігнорують узгоджені стандарти. Такий вид лакадаїстичного ставлення сприяє поганій увазі до деталей та загальному почуттю похмурості. Як керівник команди, ви можете заохочувати дисципліну, подаючи хороший приклад, показуючи яскраво та рано щодня та дотримуючись правил команди. Переконайтеся, що вимагайте від членів команди інформацію про ці правила, щоб кожен відчував себе прихильним до них з самого початку.
Антикомандна поведінка- Егоцентричні, агресивні хулігани можуть знищити команду в найкоротші терміни, що робить неможливим для менш конфронтаційних членів внести значний внесок. Надмірно пасивна поведінка також може бути руйнівною, оскільки змушує людей думати, що члену пасивної команди не вистачає прихильності до успіху проекту. Нарешті, погана комунікація - неповна чи неефективна - є відмінною рисою будь-якої погано функціонуючої команди. (Нельсон 2017)

Найкраща нагорода - це не завжди те, що ви думаєте

У своїй книзі «Драйв» Даніель Пінк копається в питанні про те, як мати значуще, цілеспрямоване робоче життя. Короткий підсумок його часто дивовижних ідей див цю чудову, одинадцятихвилинну анімаційну лекцію: «Автономія, майстерність, мета: наука про те, що нас мотивує, анімована». Серед іншого, Pink пояснює, що грошові винагороди не завжди є мотиваторами, якими ми вважаємо. Для простих, прямолінійних завдань велика нагорода дійсно заохочує кращу продуктивність. Але за все, що передбачає концептуальне, творче мислення, нагороди мають зворотний ефект: чим вище нагорода, тим бідніша продуктивність. Це знову і знову повторюється дослідниками в галузі психології, економіки та соціології. Виявляється, найкращий спосіб виховати залучених членів команди - створити середовище, яке дозволяє автономії, майстерності та почуття мети (Pink 2009).

Одна з форм мотивації - неконтрольований зовнішній вплив - може мати позитивні або негативні наслідки. Наприклад, в 2017 році урагани «Харві» і «Ірма» завдали величезної шкоди в Техасі і Флориді. Це мало ефект активізації людей, щоб стрибати і допомогти, створюючи загальнонаціональне почуття терміновості. На відміну від цього, катастрофічний збиток, нанесений Пуерто-Ріко ураганом «Марія», і повільна реакція уряду США породили почуття обурення та відчаю. Однією з можливих причин такої різниці є те, що на материку люди могли вжити заходів самостійно, приїхавши до Флориди чи Техасу на човні чи машині. Ці успіхи спонукали інших людей приєднатися до зусиль, створивши ефект сніжної кулі. Але географічна ізоляція Пуерто-Ріко та повний збій електромережі зробили неможливим для звичайної людини просто з'явитися і виручити. Що, в свою чергу, сприяло загальному відчуттю безнадії.

Це говорить про те, що невеликі успіхи в умовах неконтрольованих зовнішніх впливів можуть спонукати людей об'єднуватися і працювати ще більше в команді. Але коли навіть невеликі ознаки успіху виявляються невловимими, неконтрольовані зовнішні впливи можуть бути переважними.

Як керівник технічної групи, ви можете допомогти прищепити свою команду від розчарування зовнішніх впливів, даючи зрозуміти, що ви очікуєте несподіваного. Умовте, щоб ваша команда була підготовлена до зовнішніх впливів в певний момент протягом усього проекту. Наприклад, повідомте вашій команді, якщо ви підозрюєте, що ваш проект може бути припинений у відповідь на зміни на ринку. Будучи заздалегідь про можливості, ви допомагаєте розрядити вид стурбованого шепоту, який може тривати у фоновому режимі, оскільки члени команди шукають інформацію про речі, яких вони бояться.

Якщо ви працюєте у суспільному надбанні, вам неминуче доведеться реагувати на впливи, які можуть здатися безглуздими або зовсім дурними - довгі форми, які повинні бути заповнені в трьох примірниках, некорисних тренувань тощо. Знайдіть час, щоб підготувати свою команду до таких речей, щоб вони не демотивувалися ними.

5.4 Керування переходами

Високопродуктивні команди розвивають ритм. Вони мають спосіб спільної роботи, який важко кількісно оцінити, і це більше, ніж просто серія ретельно реалізованих методів. Як тільки ви отримаєте задоволення працювати над такою командою, ви почнете розпізнавати цей ритм у дії, і ви навчитеся цінувати його. На жаль, ви також можете зіткнутися з порушенням рівноваги, що виникає внаслідок зміни персоналу.

Нескінченні книги та статті були написані на тему управління змінами, з акцентом на допомогу людям мати справу з новими ролями та особистостями. Ваш відділ кадрів, ймовірно, має багато ресурсів, щоб рекомендувати. Дійсно, вся дисципліна зводиться до того, як можна було очікувати з усіма формами управління командою, хорошою комунікацією та щирими зусиллями для зміцнення довіри серед членів команди. Ось кілька ресурсів з практичними порадами щодо вирішення питань, пов'язаних з командними переходами:

У своїй книзі «Управління переходами» Вільям Бріджес представляє чудову модель для розуміння етапів переходу людей, які проходять, коли вони адаптуються до змін. Перший етап - закінчення, втрата та відпущення - часто включає великі емоційні потрясіння. Потім, коли вони переходять до другого етапу - нейтральної зони - люди мають справу з наслідками першого етапу, можливо, відчуваючи обурення, тривогу або низький моральний дух. На третьому етапі - Новий початок - прийняття та оновлена енергія, і люди починають рухатися вперед (Mind Tools n.d.). Детальніше про модель переходу можна прочитати тут: «Модель переходу мостів: керівництво людьми через зміни».
Єдина токсична особистість може підірвати місяці побудови команди. Ця стаття дає кілька корисних порад щодо боротьби з важкими людьми: «Десять ключів до обробки необгрунтованих і важких людей: 10 Стратегії для обробки агресивних або проблемних особистостей».
Ця стаття пропонує пропозиції про те, як заохочувати привабливість, і, коли це не працює, як отримати максимальну користь від неприємних людей: «Грамотні ривки, милі дурні та формування соціальних мереж».
Зміна керівництва може порушити всілякі питання. Ця стаття пропонує деякі ідеї для боротьби зі змінами, коли ви берете команду: «П'ять кроків, які нові менеджери повинні зробити для успішного переходу від однолітків до боса».
Як ви, напевно, дізналися з особистого досвіду, коли окремі члени переживають особистий або професійний стрес, їхні почуття можуть вплинути на всю групу. І коли член команди відчуває якусь переважну травму, ударні хвилі можуть відвертатися через всю групу способами, яких ви могли б не очікувати. У цій статті пояснюється, як переживання стресу та травми може вплинути на робоче місце, а також наведено кілька порад щодо управління емоціями, пов'язаними з травматичними подіями: «Травма і як це може негативно вплинути на робоче місце».

5.5 Самоорганізація Agile команд

Agile розробка програмного забезпечення була заснована як спосіб допомогти членам команди працювати разом більш ефективно і співдружньо. Насправді три з дванадцяти основоположних принципів методології зосереджені на побудові кращих команд:

Найбільш ефективним і дієвим методом передачі інформації в команду розробників і всередині неї є бесіда віч-на-віч.
Найкращі архітектури, вимоги та дизайн виникають у командах, що самоорганізуються.
Через рівні проміжки часу команда розмірковує про те, як стати ефективнішою, потім налаштовує і відповідно налаштовує свою поведінку. (Бідле та співавт. 2001)

Термін «самоорганізуючі команди» особливо важливий для Agile. Нітін Міттал, що пише для Scrum Alliance, описує самоорганізовану команду як «групу мотивованих людей, які працюють разом над досягненням мети, мають здатність і повноваження приймати рішення та легко адаптуються до мінливих вимог» (2013).

Але це не означає, що Agile команди не мають лідерів. Навпаки, процес розробки Agile покладається на керівника команди (відомого як ScrumMaster в Scrum) для керівництва командою, в ідеалі шляхом досягнення «тонкого балансу між командою та впливом» (Cohn 2010). Іноді це означає переміщення проблемних членів команди на нові ролі, де вони можуть бути більш ефективними, або, можливо, додавання нового члена команди, який має правильну особистість для взаємодії з проблемним членом команди. У блозі для Mountain Goat Software Майк Кон ставить це так:

Існує більше, щоб керувати самоорганізаційною командою, ніж купувати піцу та виходити з дороги. Лідери впливають на команди тонкими та непрямими способами. Лідер не може точно передбачити, як команда відреагує на зміни, чи є ця зміна іншим складом команди, новими стандартами роботи, недоторканною системою відбору тощо. У лідерів немає всіх відповідей. Те, що вони мають, - це здатність агітувати команди (і саму організацію), щоб стати більш гнучкими. (2010)

5.6 Сила різноманітності

Обґрунтування об'єднання команди полягає в тому, щоб об'єднати різних людей, особистостей та перспектив для вирішення проблеми. Різниця полягає в тому, що вся справа. Різноманітні команди є більш ефективними, ніж однорідні команди, тому що вони краще обробляють інформацію та використовують її для придумування нових ідей. За словами Девіда Рока та Хайді Гранта, різноманітні команди, як правило, більше зосереджуються на фактах, обробляють ці факти більш ретельно та є більш інноваційними (2016). Більше того, дослідники, які досліджують творчість та інновації, послідовно демонструють «цінність піддавати людям досвід з різними перспективами та світоглядами. Саме поєднання цих різних перспектив новими способами призводить до появи нових ідей. Творчі «ага» моменти не трапляються самі по собі» (Viki 2016). У своїй книзі «Різниця: як сила різноманітності створює кращі групи, фірми, школи та суспільства» Скотт Пейдж висловлює це так:

Як особистості ми можемо досягти лише стільки. Ми обмежені в наших можливостях. Наші голови містять тільки стільки нейронів і аксонів. У сукупності ми не стикаємося з подібним обмеженням. Ми володіємо неймовірною здатністю мислити по-іншому. Ці відмінності можуть забезпечити насіння інновацій, прогресу та розуміння. (2007, xxx)

Незважаючи на ці широко задокументовані переваги різноманітних команд, люди часто підходять до різноманітної команди з трепетом. Дійсно, подолання відмінностей може бути проблемою, особливо якщо деякі члени команди відчувають загрозу ідей та перспектив, які відчувають себе чужими для них. Але різноманітність може призвести до конфлікту, навіть коли всі в команді хочуть лише найкращого для інших. Особливо це стосується команд, що складаються з людей з різних країн. Такі команди вразливі до культурних непорозумінь, які можуть перетворити незначні розбіжності думок у великі конфлікти. Культурні відмінності також можуть ускладнити довіру членам команди один одному, оскільки різні культури мають різні способи демонстрації поваги та довіри.

У своїй книзі «Карта культури: прориваючись через невидимі кордони глобального бізнесу» Ерін Мейєр описує переговори між людьми з двох компаній, однієї американської та однієї бразильської. Перший раунд переговорів відбувся в Джексонвіллі, штат Міссісіпі, з американськими господарями дбайливо дотримуються порядку денного, щоб не витрачати час:

Наприкінці двох днів американська команда відчувала себе чудово щодо всього, що вони досягли. Дискусії, на їхню думку, були ефективними та продуктивними. Короткі обіди та щільне планування означали повагу до часу, який бразильці вклали у підготовку до переговорів та подорож до місця поза дорогою. Бразильці, з іншого боку, були менш оптимістичними і відчували, що зустрічі пройшли не так добре, як сподівалися. (2014, 164)

Як виявилося, бразильці відчули, що ефективний, організований американський підхід не залишає їм часу на знайомство зі своїми потенційними новими діловими партнерами. Під час наступного раунду переговорів, у Бразилії, південноамериканські господарі залишали час для довгих обідів та вечерь, які «розтягнулися на пізній вечір», багато гарної їжі та розмов. Але цей «марафон спілкування» зробив американців незручними, оскільки вони думали, що бразильці не сприймають переговори серйозно. Насправді вірно було навпаки - бразильці намагалися проявити повагу до американців, намагаючись познайомитися з ними, щоб розвинути «особистий зв'язок і довіру» (2014, 163-165).

Десятиліття психологічних досліджень встановили, що найкращий спосіб переконати когось прийняти нову поведінку - переконати його, що інші люди вже прийняли таку поведінку. Отже, якщо ви хочете, щоб окремі члени команди почали з'являтися вчасно для зустрічей, наприклад, ви можете почати, вказавши, що більшість членів команди з'являються вчасно. Як пише Леон Нейфах у статті про те, як змінити те, як люди роблять речі: «культура поваги і доброти не обов'язково складається з ангелів - просто людей, які прийшли до думки, що це те, що всі інші вважають правильним способом діяти» (Нейфах 2012).

Коли вони залишаються невизнаними, такі крос-культурні непорозуміння можуть викликати безліч недоброзичливих почуттів. Першим кроком до запобігання цим непорозумінням є самопізнання. Які ваші культурні упередження, і як вони впливають на те, що ви очікуєте від інших людей? Щоб дізнатися це, візьміть цю корисну вікторину, засновану на дослідженні Ерін Мейєр з крос-культурної літератури: «Який ваш культурний профіль? »

Думаючи про культуру, майте на увазі, що різні покоління також мають різні культури. Поведінка, яка може відчувати себе цілком прийнятною для двадцятичотирирічного віку (текстові повідомлення під час зустрічі, носіння повсякденного одягу на роботу), часто нахмуряється літніми працівниками. Як і міжкультурні відмінності, риси поколінь можуть спричинити несподівані конфлікти в команді. Це може посилитися, якщо старші члени команди відчувають загрозу з боку молодших працівників, можливо, тому, що молодші працівники краще освоюють нові технології. Тим часом через брак досвіду молодшим працівникам може не вистачати можливості синтезувати нову інформацію про проект. Ваші спроби керувати командою з кількох поколінь дійсно можуть зійти з рейок, якщо ви зробите помилку, заплутавши «проблеми характеру, такі як незрілість, лінь або нерозв'язність з рисами поколінь» (Wall Street Journal n.d.). Цей корисний посібник пропонує деякі способи подолання розриву поколінь: «Як керувати різними поколіннями. »

Команди також мають власну культуру, і іноді вам доведеться орієнтуватися в різних культурах у кількох командах. Витратьте час, щоб ознайомитись із сукупністю норм та очікувань вашої команди, особливо якщо ви приєднуєтесь до усталеної групи. Після невеликого спостереження ви можете зробити висновок, що культура вашої команди заважає їй досягти своїх цілей, і в цьому випадку, якщо ви станете лідером команди, вам потрібно буде вести команду в новому напрямку.

Сила особистості

Навіть серед людей з подібного походження відмінності в особистості можуть підбадьорити команду, впроваджуючи свіжі перспективи та нові ідеї. Команда різних типів особистості може бути проблемою для управління, але така команда генерує більш багатий внесок у прогрес проекту, збільшуючи шанси на успіх проекту. Докладніше про команди з різноманітними особистостями див. У цій статті Американського товариства інженерів-механіків: «Більш різноманітні особистості означають більш успішні команди». Поради щодо управління по-справжньому токсична людина, див. цю статтю Harvard Business Review: «Як керувати токсичним співробітником».

5.7 Віртуальні команди: особливий виклик

Керувати командою людей, які працюють пліч-о-пліч в одному офісі, досить складно. Але як щодо управління віртуальною командою - тобто командою, члени якої розпорошені в декількох географічних місцях? На світовому ринку такі команди є важливими. Дебора Дуарте та Ненсі Теннант Снайдер пояснюють тенденцію у своїй корисній робочій книзі, Освоєння віртуальних команд:

Розуміння того, як працювати або керувати віртуальною командою, зараз є основною вимогою для людей у багатьох організаціях... Справа в тому, що вести віртуальну команду не схоже на ведення традиційної команди. Люди, які ведуть і працюють у віртуальних командах, повинні мати спеціальні навички, включаючи розуміння людської динаміки та продуктивності без користі нормальних соціальних сигналів, знання про те, як керувати різними функціональними областями та національними культурами, майстерність управління своєю кар'єрою та інші без користі віч-на-віч взаємодії та здатність використовувати важелі та технології електронних комунікацій як основний засіб спілкування та співпраці. (Дуарте і Теннант Снайдер 2006, 4)

Імена Мають значення

Люди люблять чути їхні імена, які використовуються в розмові, тому що це говорить про те, що ви намагаєтеся познайомитися з ними та вирішити їхні проблеми. Але імена можуть бути складними, коли ви працюєте з людьми з інших культур, крім вашої власної. Використовуйте цей сайт, щоб дізнатися, як вимовляти імена з мов, якими ви не розмовляєте: Pronouncenames.com.
Деякі поради щодо використання та запам'ятовування імен див. у цій статті: «Сила використання імені».

При правильному управлінні співпраця на великих відстанях може принести серйозні переваги. З одного боку, різноманітність членів команди «піддає членам неоднорідні джерела досвіду роботи, зворотного зв'язку та можливостей мереж». У той же час різноманітність команди підвищує «загальну здатність групи вирішувати проблеми, приносячи більше точок зору для конкретного проекту» (Siebdrat, Hoegel and Ernst 2009, 65). Часто взаємодія із зацікавленими сторонами через електронну пошту дозволяє досягти більшої близькості та розуміння, ніж розмови віч-на-віч, які, залежно від типів особистості, іноді можуть бути незручними або неефективними.

Однак дослідження послідовно підкреслюють труднощі в отриманні розсіяної команди для ефективної роботи. У широко цитованому дослідженні 70 віртуальних команд, Віджей Говіндараджан та Аніл Гупта виявили, що «лише 18% вважали свою роботу «дуже успішною», а решта 82% не досягли намічених цілей. Насправді, повністю третина команд... оцінили свої результати як значною мірою невдалі» (2001). Крім того, дослідження послідовно показали, що члени віртуальної команди «в переважній більшості незадоволені» технологією, доступною для віртуального спілкування, і не розглядають її «як адекватну заміну спілкуванню віч-на-віч» (Purvanova 2014).

Враховуючи ці проблеми, що робити віртуальному менеджеру команди? Це допомагає бути реалістичним щодо бар'єрів для співпраці, які виникають, коли ваша команда розкидана по офісному парку або по всьому світу.

Небезпеки віртуальної відстані

Фізична відстань - фактичний простір між членами команди - може накласти всілякі труднощі. За словами Френка Зібдрата, Мартіна Хогля та Хольгера Ернста, більшість досліджень показали, що команди, які розташовані в одному просторі, де члени можуть будувати особисті, спільні стосунки один з одним, зазвичай є більш ефективними, ніж команди, які розподілені по різних географічних місцях.

Потенційні проблеми включають труднощі в спілкуванні та координації, зниження довіри та підвищену нездатність встановити спільну мову... Відстань також приносить з собою інші питання, такі як члени команди повинні вести переговори про кілька часових поясів і вимагати від них реорганізувати свої робочі дні для розміщення графіків інших. У таких ситуаціях може виникнути розчарування та плутанина, особливо якщо колеги регулярно недоступні для обговорення або роз'яснення питань, пов'язаних із завданнями. (Зібдрат, Гогель і Ернст 2009, 64)

Навіть розгін команд на декількох поверхах однієї будівлі може знизити загальну ефективність команди, частково тому, що члени команди «недооцінюють бар'єри для співпраці, що випливають, наприклад, від необхідності піднятися по сходовому маршу, щоб зустрітися з товаришем по команді віч-на-віч». Члени команди в кінцевому підсумку поводяться так, ніби вони були розкидані по всьому світу. Як зазначив один керівник групи в компанії-розробнику програмного забезпечення, команди, розподілені в одній будівлі, як правило, «використовують технології електронних комунікацій, такі як електронна пошта, телефон та голосова пошта так само, як це роблять глобально розподілені команди» (Siebdrat, Hoegel and Ernst 2009, 64).

Варіанти спілкування, такі як відеоконференції, текстові повідомлення та електронна пошта, можуть творити чудеса, щоб подолати розрив. Але вам потрібно переконатися, що ваша комунікаційна технологія працює безперебійно. Дослідження показують, що операційні збої (наприклад, невдалі з'єднання Skype або бездумно сформульовані електронні листи) можуть сприяти згубному відчуттю відстані між членами команди. Карен Собель-Лоєскі та Річард Рейлі придумали термін віртуальна відстань для позначення «психологічної відстані, створеної між людьми надмірною залежністю від електронних комунікацій» (2008, xxii). Взагалі кажучи, важко побудувати команду виключно за допомогою електронного спілкування. Ось чому корисно іноді зустрічатися віч-на-віч. Візит менеджера проекту раз на рік або один раз на квартал може творити чудеса, щоб розвивати відносини між усіма членами команди і тримати всіх зацікавлених і зосереджених на успіху проекту.

У своїй книзі Об'єднуючи віртуальну робочу силу, Собель-Лоєскі та Рейлі документують деякі «приголомшливі ефекти» віртуальної відстані:

50% зниження успішності проекту (своєчасне, бюджетне виконання)
90% зниження ефективності інновацій
80% різко впало в задоволеності роботою
83% відпадають у довірі
Зниження ролі та чіткості цілей на 65%
50% зниження ефективності лідера (2008, xxii)

Особлива роль довіри у віртуальній команді

Так в чому секрет того, щоб віртуальні команди працювали на вас? Ми вже обговорювали важливість побудови довіри до будь-якої команди. Але на віртуальних командах побудова довіри викликає особливе занепокоєння. Ерін Мейєр описує ситуацію так: «Довіра набуває абсолютно нового значення у віртуальних командах. Коли ви зустрічаєте своїх товаришів по роботі біля кулера води або ксерокс щодня, ви інстинктивно знаєте, кому ви можете і не можете довіряти. У географічно розподіленій команді довіра вимірюється майже виключно з точки зору надійності» (Meyer 2010).

Всілякі проблеми можуть розмивати почуття надійності на віртуальному колективі, але більшість з них зводяться до невдачі в спілкуванні. Іноді проблема полягає в актуальній технічній нездатності спілкуватися (наприклад, через ненадійну службу стільникового зв'язку на віддаленому заводі); іноді проблема пов'язана з плануванням (наприклад, менеджер в Японії змушений проводити телефонні зустрічі опівночі з колегами в Північній Америці); і іноді проблема полягає просто в нездатності зрозуміти повідомлення після його отримання. Якою б не була причина, невдачі в спілкуванні мають спосіб підірвати довіру серед членів команди, коли вони починають бачити один одного ненадійними.

І як показано на малюнку 5-1, чітке спілкування змусить членів вашої команди сприймати вас як надійну людину, що потім спонукає їх довіряти вам.

Малюнок 5-1: Переваги чіткого спілкування

Ви можете дізнатися більше про ідеї Лі Томпсона в цьому розважальному чотирихвилинному відео: «Оптимізація віртуальних команд».

Лі Томпсон, професор Келлоггської школи менеджменту Північно-Західного університету, пропонує ряд практичних пропозицій щодо вдосконалення роботи віртуальної команди, включаючи наступне:

Переконайтеся, що ваша комунікаційна технологія працює надійно і що члени команди знають, як її використовувати.
Приділіть кілька хвилин до кожної віртуальної зустрічі, щоб поділитися деякими особистими новинами, щоб члени команди могли познайомитися один з одним.
Використовуйте відеоконференції, коли це можливо, щоб кожен міг бачити один одного. Відеозображення може пройти довгий шлях до гуманізації ваших колег у далеких місцях. Якщо відеоконференції не є варіантом, спробуйте хоча б зберегти зображення людини, з якою ви розмовляєте, видимою, можливо, на вашому комп'ютері. Дослідження показали, що навіть мініатюра може значно покращити вашу здатність досягти згоди з віддаленим членом команди. (2015)

Ось кілька інших ресурсів по віртуальним командам. Ви помітите, що всі вони підкреслюють хорошу комунікацію та зміцнення довіри серед членів команди:

Десять основних принципів змушення віртуальних команд працювати: «Змушення роботи віртуальних команд: десять основних принципів».
Корисна електронна книга про управління віртуальними командами: Впливаючи на віртуальні команди: 17 тактики, які роблять речі з віддаленими співробітниками.
Поради щодо використання технологій, щоб ваша віртуальна команда працювала безперебійно: «Робота у віртуальній команді: використання технологій для спілкування та співпраці».

5.8 Основні міркування лідерства

Хороша командна робота залежить, зрештою, від лідера з чітким розумінням того, що означає вести. Судячи з незліченних книг на цю тему, можна подумати, що істотна природа лідерства була широко зрозуміла. Однак мало хто по-справжньому розуміє значення «лідерство».

У своїй книзі «Теорія лідерства: культивування критичних перспектив» Джон П. Дуган розглядає «основні міркування лідерства», обнуляючи неправильно зрозумілі терміни, а також помилкові дихотомії, які, тим не менш, широко приймаються як точні пояснення природи лідерства. Дуган стверджує, що плутане розуміння цих важливих ідей змушує стати лідером здаватися далекою мрією, яку можуть досягти лише деякі вибрані (Дуган 2017). Але насправді, стверджує він, навчитися бути кращим лідером може кожен бажаючий.

Ось що Дуган має сказати про основні міркування лідерства:

Born Versus Made: Це одна з найбільш згубних помилкових дихотомій щодо лідерства. Дуган пояснює, «що існує навіть необхідність розглянути питання про те, чи народжуються чи зроблені лідери в цей день, і вік викликає нездужання. Широкі емпіричні дослідження показують, що лідерство однозначно піддається вивченню при визначенні відповідно до найсучасніших теоретичних параметрів».
Лідер проти лідерства: Люди, як правило, об'єднують умови лідера та керівництва, але, на думку Дугана, «Лідер відноситься до індивіда і часто, але не завжди, прив'язаний до прийняття певної ролі. Ця роль зазвичай випливає з якоїсь форми формальних або неформальних повноважень (наприклад, керівника, викладача, тренера). Коли не прив'язаний до певної ролі, термін лідер відображає індивідуальні дії в межах більшої групи, процес розвитку окремого лідера або окремі нормативні акти, які намагаються використати рух у питанні чи цілі. Лідерство, з іншого боку, відображає зосередженість на колективних процесах людей, які працюють разом для досягнення спільних цілей або зусиль з розвитку колективного лідерства».
Лідер проти послідовника: «З'єднання лідера та керівництва полегшує створення додаткової помилкової дихотомії навколо термінів лідера та послідовника», причому послідовник вважається меншою роллю. «Етикетка лідера/послідовника, отже, прив'язана виключно до позиційного авторитету, а не до внеску осіб всередині організації. Якщо ми перевернемо приклад із соціальних рухів, я часто бачу цікавий зрушення в маркуванні. У Русі за громадянські права в Сполучених Штатах є кілька ідентифікованих лідерів (наприклад, Мартін Лютер Кінг-молодший, Малком Х, Роза Паркс, Джеймс Болдуін) разом з багатьма послідовниками. Однак послідовники часто одночасно характеризуються як самі лідери в цьому процесі. У соціальних рухах здається, що ми охочіше одночасно поширюємо ярлики лідера та послідовника на людину».
Лідерство проти управління: «Також пов'язані з дихотоміями лідерів/лідерів та послідовників - це аргументи про те, чи є лідерство та управління однаковими чи унікальними явищами. В черговий раз роль авторитету зав'язується в розумінні цього. Багато вчених визначають управління як прив'язане до повноважень і зосереджене на ефективності, підтримці статус-кво та тактиці досягнення мети. Винятковий менеджер підтримує функціонування систем через соціальну координацію людей та завдань. Лідерство, з іншого боку, менш стурбоване статус-кво і більш уважне до питань зростання, змін та адаптації».

Емерджентне лідерство

Традиційно інженери, як правило, винагороджуються насамперед за свої аналітичні здібності та здатність працювати однодумно, щоб виконати завдання за фіксованим планом. Але в сучасному світі плани рідко фіксуються, і цілеспрямований фокус засліплює вас на постійно мінливі течії живого порядку. Це особливо актуально, коли кілька людей збираються разом як команда для роботи над проектом.

Старий, геометричний порядок передбачає продовження статус-кво, при цьому люди працюють в суворій ієрархії, спрямованої зверху, виконуючи свої прописані завдання, як мурахи, що зберігають їжу на зиму. Навпаки, живий порядок розгортається серед змін, прийняття ризику, співпраці та інновацій. Це як мурашина колонія після того, як садівник включає шланг, змиваючи ретельно побудовані доріжки і сховані запаси холодним поривом води, перетворюючи порядок в хаос, після чого мурахи відразу адаптуються, і приступають до роботи, відновлюючи свою колонію. У такому непередбачуваному середовищі дійсно ефективний менеджер проекту - це той, хто може адаптуватися, вчитися і сприймати своєрідний порядок - порядок життя - в хаосі. У той же час дійсно ефективний керівник проекту знає, як створити та очолити команду, яка адаптується і прагне вчитися.

~Практичні поради

Наприкінці кожного дня підсумуйте те, що ви та ваша команда досягли: У принципі прогресу Тереза Амабіле та Стівен Крамер включають детальний щоденний контрольний список, щоб допомогти менеджерам визначити події протягом дня, які сприяли прогресу в цілях команди, або що сприяло невдачі (2011, 170-171). «За іронією долі, - пояснюють вони, - такий мікроскоп фокусується на тому, що відбувається щодня, є найкращим способом побудувати широкий, міцний клімат вільного спілкування, плавної координації та справжнього розгляду людей та їхніх ідей. Саме скупчення подібних подій з кожним днем створює цей клімат» (2011, 173). Або якщо ви віддаєте перевагу менш регламентований підхід, подумайте про написання періодичних фрагментів, п'ятихвилинних резюме того, що ви та ваша команда досягли, а потім надсилайте їх по електронній пошті зацікавленим сторонам. Фрагменти прославилися як інструмент продуктивності в Google. Ви можете дізнатися все про фрагменти тут: http://blog.idonethis.com/google-snippets-internal-tool/.
Створіть чітке бачення того, що становить успіх проекту, а потім наполегливо працювати на ранніх стадіях, щоб подолати будь-які перешкоди: Це робота для будь-якого керівника проектної групи. Зосередьте всі свої навички роботи в команді на цій важливій меті.
Створіть довіру, встановлюючи чіткі правила спілкування: Це важливо для всіх команд, але особливо для віртуальних команд, що охоплюють різні культури:

Віртуальні команди повинні зосередитися на створенні чітко визначеного процесу, коли члени команди дають конкретні результати в повторюваній послідовності. Надійність, вона ж довіра, таким чином, міцно закріплюється після двох-трьох циклів. Через це зустрічі віч-на-віч можуть бути обмежені один раз на рік або близько того. (Мейєр 2010)

Знайдіть час, щоб переоцінити: У статті, що підсумовує роботу над командами, виконаними викладачами Уортонської школи Пенсільванського університету, Дженніфер Мюллер, професор управління Уортона, пояснює, як повернути команду на шлях:

Хоча команди важко створити, їх також важко виправити, коли вони не функціонують належним чином. Так як же поправляти зламану команду? «Ви повертаєтеся до своїх основ», - каже Мюллер. «Чи є у команди чітка мета? Чи правильні члени закріплені за правильним завданням? Чи зосереджена командна задача? У нас був клас на «ні-ні» з побудови команди, і маючи розпливчасті, не чітко визначені цілі дуже, дуже ясно ні-ні. Іншим ні-ні буде лідер, який має труднощі взяти кермо і структурувати процес. Лідерство в групі дуже важливо. А по-третє? Голи команди не можуть бути довільними. Завдання має бути значущим для того, щоб люди відчували себе добре, щоб зробити це, взяти на себе зобов'язання. (Уортонська школа 2006)

Тримайте свою команду маленькою, якщо це можливо: соціальні психологи десятиліттями вивчають питання про ідеальний розмір команди. Останні дослідження свідчать про те, що менше, тим краще. Тому для великих проектів іноді корисно розділити команду на шари підкоманд з близько десяти членів. Як пояснює Дженніфер Мюллер, приймаючи рішення про розмір команди, ви повинні враховувати тип проекту:

Чи існує оптимальний розмір команди? Мюллер зробив висновок... що це залежить від завдання. «Якщо у вас є група двірників, які прибирають стадіон, немає обмежень для цієї команди; 30 прибиратимуть швидше, ніж п'ять. Але, - каже Мюллер, - якщо компанії займаються завданнями координації та мотиваційними питаннями, і ви запитуєте: «Який розмір вашої команди і що є оптимальним?» що співвідноситься з командою з шести» (2006).

Виберіть правильних людей: У своїй книзі Оволодіння лідерською роллю в управлінні проектами Олександр Лауфер описує керівників проектів, які досягли успіху частково тому, що вони «відбирали людей не тільки на основі своїх технічних, функціональних чи навичок вирішення проблем, але і на основі їх міжособистісних навичок» (2012, 223-224). Він підкреслює важливість вибору найкращих можливих членів для вашої команди:

З потрібними людьми практично все можливо. При неправильній команді чекає невдача. Таким чином, до рекрутингу потрібно поставитися серйозно, а значний час потрібно витрачати на пошук і залучення, а часом і боротьбу за потрібних людей. Ще більшу увагу, можливо, доведеться приділити підбору правильного керівника проекту. (2012, 222)

Використовуйте систему приятелів: Один із способів боротьби з великими віртуальними командами - це поєднати людей у певній галузі (дизайн, закупівля, маркетинг) з приятелем в іншій групі, компанії чи команді. Це сприятиме безпосередньому контакту між однолітками, що робить більш імовірним, що вони візьмуть трубку для вирішення питань один на один поза звичайними зустрічами команди або формальними комунікаціями. Часто ці команди з двох осіб в команді продовжуватимуть будувати особисті стосунки, особливо якщо вони можуть зустрітися віч-на-віч з нагоди, а ще краще спілкуватися.
Використовуйте Skype або інші варіанти відеоконференцій, коли це можливо. Відеоконференції можуть творити чудеса для покращення динаміки команди та співпраці. Адже лише невеликий відсоток спілкування ділиться за допомогою слів. Решта - мова тіла та інші візуальні сигнали.
Принесіть експертну допомогу: Команда зазвичай усвідомлює, що вона є недостатньою через міжособистісні проблеми серед членів команди, але потім нічого не робить, можливо, через природну відраза до конфлікту. Але це коли профі в відділі кадрів вашої компанії можуть допомогти. Якщо ваша команда бореться, все, що вам потрібно зробити, це запитати. Як пояснено в цій статті, ви можете бути здивовані всіма способами ваш відділ кадрів може допомогти вам і вашій команді: «6 Дивовижні способи, які людські ресурси можуть допомогти вашій кар'єрі». Інші ресурси для ремонту неблагополучної команди включають наставників однолітків та спільноти практик.
Розгляньте можливість того, що ви є проблемою: якщо більшість або всі команди, до яких ви приєднуєтесь, виявляються нефункціональними, то настав час розглянути можливість того, що ви є проблемою. Вивчіть власну поведінку чесно, щоб побачити, як ви можете стати кращим членом команди. Наставники однолітків та спільноти практики можуть бути безцінним способом відточити свої навички роботи в команді. Також важливо розуміти роль, яку ви зазвичай граєте в команді. Ця вікторина з 28 запитаннями - хороший спосіб почати оцінювати свої навички роботи в команді: «Навички роботи в команді».
Дізнайтеся, як полегшити групові взаємодії: Подібно до того, як музикантам потрібно вивчати та практикувати свої інструменти, лідери повинні вивчати та практикувати найкращі способи полегшення взаємодії в команді. Ось два корисних ресурсу:
- Інгрід Бенс, автор книги Faciliting with Ease, є широко визнаним експертом з питань фасилітації груп. Її веб-сайт містить корисні ресурси, містять безкоштовні шаблони та відео: «Методи сприяння для консультантів: книги Інгрід Бенс».
- Звільнення структур пропонує безліч інструментів і прийомів для команд і груп тут: «Звільнення структур».
Робіть вправи для побудови команди: Люди часто стверджують, що не люблять вправи для побудови команди, але вони можуть бути важливими при запуску великих проектів. Особливо це стосується команд, які не знають один одного, а також для команд, які працювали разом раніше або які населяють одну будівлю. Ваші зусилля з побудови команди не повинні бути основними подіями. Насправді, чим менше запланованих вони здаються, тим краще.
Знайдіть час для спілкування: товариство, породжене кількома годинами спілкування, допомагає створити найважливішу довіру, необхідну команді для ефективної співпраці. Спробуйте зробити ваші робочі години веселими, теж. Звичайно, якщо ви працюєте з командами, які охоплюють кілька культур, вам потрібно бути чутливим до того, що те, що цікаво для однієї людини, може бути не цікавим для іншої. Але, по крайней мере, більшості людей подобається приємна розмова про щось інше, крім роботи. Заохочуйте членів команди розповісти вам історії про своє життя. У процесі ви дізнаєтеся багато про членів вашої команди та про те, як вони фільтрують інформацію. Обмін історіями також робить роботу цікавішою та допомагає розвивати стосунки між членами команди.
Повеселіться: щось таке просте, як те, що ваша команда вибирає назву для проекту, а створення логотипу проекту може допомогти створити відчуття товариства. Подумайте про заохочення дружніх змагань між командами, наприклад, «першим, щоб створити прототип» або «більшість годин пробігають на тестовій клітині за тиждень». Якщо ваша офісна культура відносно розслаблена, ви можете спробувати деякі цікаві ідеї, описані в цій статті: «25 способів розважитися на роботі».
Святкуйте успіх: Занадто часто команди повністю зосереджені на наступному завданні або результаті. Знайдіть час, щоб відсвяткувати перемогу в середині проекту. Це особливо корисно при тривалих, дуже складних проектах.

~Резюме

Команда - це «невелика кількість людей з додатковими навичками, які прагнуть до спільної мети, цілей ефективності та підходу, за які вони несуть себе взаємно підзвітними» (Katzenbach and Smith 1993, 45). Високоефективна команда — це більше, ніж сума окремих її членів. Вони пропонують додаткові набори навичок та різні перспективи, які дозволяють вирішувати проблеми в міру їх виникнення. Мабуть, найголовніше, команди добре вміють адаптуватися до мінливих обставин.
Довіра - це магічний інгредієнт, який дозволяє членам команди ефективно працювати разом. Оскільки команди часто збираються разом поспіхом, дуже важливо швидко будувати довіру. Кілька прийомів, рис і поведінки допомагають розвивати довірчі відносини:
- Надійні обіцянки - спеціалізований тип зобов'язань, піонерський у Lean - формалізує процес узгодження завдання. Надійна обіцянка ґрунтується на чесній оцінці члена команди, що вона дійсно має повноваження, компетентність та здатність давати обіцянку, а також готовність виправити, якщо вона не зможе виконати.
- Емоційний інтелект, або здатність розпізнавати власні почуття та почуття інших, має вирішальне значення для ефективності команди. Деякі люди народжуються з високим емоційним інтелектом. Інші можуть розвивати його, розвиваючи навички, пов'язані з емоційним інтелектом, такі як самосвідомість, самоконтроль, самомотивація та навички відносин.
- Нереально позитивний настрій може зруйнувати ретельно побудовані мости довіри між членами команди. Особливо на етапі планування надмірно оптимістичний менеджер проекту може ускладнити членам команди висловлювати свої реалістичні проблеми.
- Надійні обіцянки, емоційний інтелект та реалістичний погляд корисні лише в тому випадку, якщо у вас є навички спілкування з членами вашої команди. Це одна область, де отримання зворотного зв'язку від ваших колег або заняття може бути особливо корисним.
За словами Джона Нельсона, мотиватори команди включають почуття мети; чіткі показники ефективності; призначення правильних завдань потрібним людям; заохочення індивідуальних досягнень; вітрильник правила спілкування, в якому ніхто не ображається за чітке спрямування; варіанти наставництва; послідовність і подальше- через. Командні демотиватори включають нереалістичні або несформульовані очікування; неефективну або відсутність відповідальності; відсутність дисципліни; і егоїстична, антикомандна поведінка. Одна форма мотивації - неконтрольований зовнішній вплив - може мати позитивні або негативні наслідки, залежно від характеру команди та здатності її членів до адаптації.
Навіть високопродуктивні команди можуть бути збиті зі свого кроку кадровими переходами або іншими змінами. Модель переходу, розроблена Вільямом Бріджесом, описує етапи переходу людей, які проходять, коли вони адаптуються до змін: 1) Закінчення, Втрата та Відпущення; 2) Нейтральна зона; і 3) Новий початок. Доступно багато ресурсів, які допоможуть командам керувати переходами.
У Agile самоорганізуюча команда - це «група мотивованих людей, які працюють разом над досягненням мети, мають здатність і повноваження приймати рішення та легко адаптуються до мінливих вимог» (Mittal 2013).
Різноманітні команди є більш ефективними, ніж однорідні команди, тому що вони краще обробляють інформацію і більш винахідливі в використанні нової інформації для генерування інноваційних ідей. Компанії з різноманітною робочою силою набагато успішніші, ніж однорідні організації.
Віртуальні команди створюють особливі проблеми через фізичну відстань, труднощі в спілкуванні, спричинені ненадійною або надмірно складною технологією, та міжкультурні непорозуміння. З цієї причини формування довіри особливо важливо для віртуальних команд.

~Глосарій

нові лідери - люди, які стають лідерами у відповідь на певний набір обставин.
емоційний інтелект —здатність розпізнавати власні почуття і почуття інших.
фізична відстань —фактичний простір між членами команди.
premortem —Зустріч на початку проекту, в якій члени команди уявляють, що проект вже зазнав невдачі, а потім перераховують правдоподібні причини його невдачі.
надійна обіцянка —Зобов'язання виконати завдання до узгодженого часу. Для того щоб дати надійну обіцянку, потрібно мати повноваження давати обіцянку і компетенцію виконувати обіцянку. Ви також повинні бути чесними і щирими у своїх зобов'язаннях і бути готовими виправити ситуацію, якщо ви не виконаєте обіцянку.
самоорганізуюча команда —Як визначено в Agile, «група мотивованих осіб, які працюють разом для досягнення мети, мають здатність і повноваження приймати рішення, і легко адаптуватися до мінливих вимог» (Mittal 2013).
команда —« Невелика кількість людей з додатковими навичками, які прагнуть до спільної мети, цілей ефективності та підходу, за які вони несуть себе взаємно підзвітними» (Katzenbach and Smith 1993, 45).
віртуальна відстань —« психологічна відстань, створена між людьми надмірною залежністю від електронних комунікацій» (Lojeski and Reilly 2008, xxii).

Посилання

Амабіле, Тереза та Стівен Крамер. 2011 рік. Принцип прогресу: використання малих перемог для розпалювання радості, залучення та творчості на роботі. Бостон: Гарвардський бізнес-огляд преси.

Бідл, Майк, Арі ван Беннекум, Алістер Кокберн, Уорд Каннінгем, Мартін Фаулер, Джим Хайсміт, Ендрю Хант та ін. 2001. «Принципи спритного маніфесту». Спритний маніфест. Доступ до 1 липня 2018 року. http://agilemanifesto.org/iso/en/principles.html.

Бройер, Крістіна, Йоахім Хюффмайєр та Гвідо Гертель. 2016 рік. «Чи має значення довіра у віртуальних командах? Мета-аналіз довіри та ефективності команди з урахуванням віртуальності та документації як модераторів». Журнал прикладної психології 101 (8): 1151-1177. doi: http://dx.doi.org/10.1037/apl0000113.

Кон, Майк. 2010 рік. «Роль лідерів у самоорганізованій команді». Програмне забезпечення гірської кози. 7 січня. https://www.mountaingoatsoftware.com...rganizing-team.

Дуарте, Дебора Л. та Ненсі Теннант Снайдер. 2006 рік. Освоєння віртуальних команд: стратегії, інструменти та методи, які досягають успіху. Сан-Франциско: Джосі-Басс, відбиток Wiley.

Дуган, Джон П. 2017. Теорія лідерства: культивування критичних перспектив. Сан-Франциско, Каліфорнія: Жоссі-Бас.

Едмондсон, Емі. 1999 рік. «Психологічна безпека та навчальна поведінка в робочих колективах». Адміністративна наука Квартально 44 (2): 350-383. www.jstor.org/стабільна/2666999.

Еренрайх, Барбара. 2009 рік. Яскраво-односторонній. Нью-Йорк: Генрі Холт і компанія, ТОВ.

Гілан, Мішель. 2010 рік. «Чому дотримання вашої обіцянки добре для вас». Психологія сьогодні. https://www.psychologytoday.com/blog...se-is-good-you.

Гоулман, Даніель. 1995 рік. Емоційний інтелект: чому це може мати значення більше, ніж IQ. Нью-Йорк: Випадковий будинок.

Говіндараджан, Віджай та Аніл К.Гупта. 2001 рік. «Побудова ефективної команди глобального бізнесу». Огляд управління MIT Слоан. http://sloanreview.mit.edu/article/b...business-team/.

Хант, Вівіан, Денніс Лейтон та Сара Прінс. 2015 рік. «Чому різноманітність має значення». McKinsey.com. Січень. https://www.mckinsey.com/business-fu...ersity-matters.

Кан, Дженніфер. 2013 рік. «Чи можна навчити емоційному інтелекту?» Журнал «Нью-Йорк Таймс», 11 вересня. http://www.nytimes.com/2013/09/15/ma...pagewanted=all.

Катценбах, Джон Р., і Дуглас К. Сміт. 1993 рік. Мудрість команд. Нью-Йорк: Компанія «МакКінсі та компанія».

Кербі, Холлі Уолтер, Бреттленд ДеКорвер та Джоанна Кантор. 2018 рік. «Форма історії злиття: роман, гібридна форма історії». Міжнародний журнал наукової освіти, 1 вересня: 1774-1794.

Лауфер, Олександр. 2012 рік. Оволодіння лідерською роллю в управлінні проектами: практики, які дають чудові результати. Верхня річка Сідла: FT Press.

Лауфер, Олександр, Террі Літтл, Джеффрі Рассел та Брюс Маас. 2018 рік. Стати лідером проекту: планування, спритність, стійкість та співпраця для реалізації успішних проектів. Нью-Йорк: Палгрейв Макміллан.

Лоєскі, Карен Собел та Річард Рейлі. 2008 рік. Об'єднання віртуальної робочої сили: трансформація лідерства та інновацій на глобально інтегрованому підприємстві. Hoboken: Джон Вілі & Сини, Inc.

Макомбер, гал. 2010 р. «Забезпечення надійних обіцянок щодо проектів: посібник з розробки нової практики». LeanProject. https://www.leanproject.com/wp-conte...cts-v-3.11.pdf.

Меннінг, Тревор. 2018 рік. Допоможіть! Мені потрібно освоїти критичні розмови. Тревор Меннінг Консалтинг Pty Ltd.

Мейєр, Ерін. 2010 рік. «Чотири ключі до успіху з віртуальними командами». Форбс, 19 серпня. http://www.forbes.com/2010/08/19/vir...operation.html.

— 2014 рік. Карта культури: прорив невидимих кордонів глобального бізнесу. Нью-Йорк: Зв'язки з громадськістю.

Інструменти розуму. n.d. «Модель переходу мостів: керівництво людьми через зміни». Інструменти розуму. Доступ до 1 липня 2018 року. https://www.mindtools.com/pages/arti...tion-model.htm.

Міттал, Нітін. 2013 рік. «Команди самоорганізації: що і як». Скрам Альянс. 7 січня. scrumalliance.org/спільнота/... -що-і-як.

Нельсон, Джон. 2017 рік. «Лекція про надійні перспективні для EPD612: Технічне управління проектами, Університет Вісконсин-Медісон». 4 жовтня.

— 2017 рік. «Мотиватори та демотиватори для команд». Лекція для EPD612: Технічне управління проектами, Університет Вісконсин-Медісон. 4 жовтня.

Нейфах, Ліон. 2012 рік. «Як змінити культуру». Бостон Глобус, 23 вересня. https://www.bostonglobe.com/ideas/20...x9J/story.html.

Пейдж, Скотт Е. 2007. Різниця: як сила різноманітності створює кращі групи, фірми, школи та суспільства. Прінстон, Нью-Джерсі: Преса Прінстонського університету.

Рожевий, Даніель Х. 2009. Драйв: Дивовижна правда про те, що нас мотивує. Нью-Йорк: Книги Ріверхед.

Пурванова, Радостіна К. 2014. «Віч-на-віч проти віртуальних команд: що ми насправді навчилися?» Журнал психолог-менеджер 17 (1): 2-29.

Рок, Девід та Хайді Грант. 2016 рік. «Чому різноманітні команди розумніші». Гарвардський бізнес-огляд, листопад 4. https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter.

Серрат, Олів'є. 2012 рік. «Техніка передсмертної». Цифрові коментарі @ILR. Березень. https://digitalcommons.ilr.cornell.e...8&context=intl.

Зібдрат, Френк, Мартін Хогель та Хольгер Ернст. 2009 рік. «Як керувати віртуальними командами». Огляд управління MIT Слоун (літо): 63-68.

Сноу, Френк. 2003 рік. «Дайте його Чаку». Запитайте журнал, 12-13.

Томпсон, Лі. 2015 рік. «Оптимізація віртуальних команд». Келлог Школа менеджменту. 31 липня. https://www.youtube.com/watch?v=0SzW...ature=youtu.be.

Вікі, Тендай. 2016 рік. «Чому різноманітні команди більш креативні». Форбс, 6 грудня. https://www.forbes.com/sites/tendayi... /#f27da2772628.

Wall Street Journal. n.d. «Як керувати різними поколіннями». Уолл-стріт джорнал. Доступ до 1 липня 2018 року. http://guides.wsj.com/management/man...t-generations/.

Уортонська школа. 2006 рік. «Ваша команда занадто велика? Занадто малий? Що таке правильний номер?» Знання @ Уортон. 14 червня. http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...ight-number-2/.

Вільямс, Рей. 2014 рік. «Найбільший провісник кар'єрного успіху? Не навички чи освіта, а емоційний інтелект». Фінансовий пост, 1 січня. http://business.financialpost.com/ex...l-intelligence.