Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

1.4: Закупівлі

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    104548

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Ризик походить від того, що ви не знаєте, що ви робите.
    ― Уоррен Баффетт

    Цілі

    Прочитавши цю главу, ви зможете

    • Обговорити питання, пов'язані з управлінням ланцюгом поставок та закупівлями на всьому підприємстві
    • Поясніть роль побудови ефективних відносин клієнт-постачальник у закупівлі, обговоріть питання, пов'язані з відходами закупівель, а також опишіть переваги підкреслення вартості над ціною
    • Опишіть різні типи контрактів та типи поведінки, які вони заохочують
    • Наведіть приклади того, як питання закупівель варіюються від одного контексту/домену до іншого
    • Обговорити питання, пов'язані зі сталими закупівлями
    • Перерахуйте пункти, які потрібно уточнити при роботі над пропозицією або договором

    Великі ідеї в цьому уроці

    • Важливо стратегічно думати про закупівлі, щоб гарантувати, що ваша проектна команда отримує те, що їй потрібно, в той же час будуючи продуктивні, довгострокові відносини з постачальниками.
  • Контракти та їх умови керують поведінкою, змушуючи людей та організації поводитися певним чином.
  • Закупівля не є єдиним для всіх процесом. Життєво важливі питання, пов'язані з пропозиціями та контрактами, сильно різняться від однієї галузі до іншої, з новими типами партнерських відносин, що відповідають мінливим потребам.

    • 4.1 Роль закупівель в управлінні ланцюгами поставок

    Підтримка здорового ланцюга поставок - тобто розвиток мережі «діяльності, людей, організацій, інформації та ресурсів», яка дозволяє компанії придбати те, що їй потрібно для ведення бізнесу, є головною проблемою для будь-якої ефективної організації (Kenton 2019). Управління ланцюгами поставок охоплює

    планування та управління всіма видами діяльності, пов'язаними з постачанням та закупівлями, конверсією та всіма заходами з управління логістикою. Важливо, що це також включає координацію та співпрацю з... постачальниками, посередниками, сторонніми постачальниками послуг та клієнтами. По суті, управління ланцюгами поставок інтегрує управління попитом і пропозицією всередині компаній і між ними. (Рада професіоналів управління ланцюгами поставок n.d.)

    Коли зроблено добре, управління ланцюгами поставок «призводить до зниження витрат та швидшого виробничого циклу» (Kenton 2019). Це дисципліна живого порядку, орієнтована на захист ланцюга поставок від загроз, що розвиваються, до яких вона вразлива. Наприклад, ось лише кілька недавніх загроз американським галузям:

    • Національна та глобальна політика: У першій половині 2019 року тарифи на китайський імпорт змусили американські компанії вибирати між підвищенням цін або поглинанням підвищених витрат.
    • Відключення виробництва у ключового постачальника: Пожежа 2018 року на заводі запчастин в Мічигані припинила постачання деталей для вантажних автомобілів Ford F-150.
    • Зміна урядових норм: Нові обмеження на небезпечні речовини, введені Європейським Союзом обмежених хімічних речовин американські компанії можуть імпортувати з ЄС після 2017 року.
    • Екстремальні погодні події: Повінь в Таїланді в 2011 закрили фабрики комп'ютерних деталей, каліка постачальників жорстких дисків по всьому світу.
    • Нестача кваліфікованої виробничої робочої сили: Починаючи з 2018 року, американські постачальники електроніки виявили, що жорсткий ринок праці означав, що вони не можуть виробляти друковані плати за графіком.

    Як керівник проекту, вам часто доведеться зосередитися на основному елементі ланцюга поставок - закупівлі. У найпростішому використанні термін закупівля означає придбання чогось, як правило, товарів чи послуг. Наприклад, як керівник проекту може знадобитися придбати будь-яку з таких дій:

    • Товари: Мазут, комп'ютерна техніка
    • Послуги: Юридичні та фінансові послуги, страхування
    • Експертиза: Спеціальні технічні ноу-хау, необхідні для маркетингу та комунікацій, залучення громадськості, розробки проектів та оглядів, або надання допомоги при затвердженні проектів
    • Результати: Визначена кількість годин тяги, вироблених реактивним двигуном; чисте скорочення споживання енергії, що генерується шляхом вдосконалення системи опалення; відповідність державним нормам

    У галузі будівництва менеджери проектів можуть витрачати багато свого часу на управління всім процесом закупівель, продаючи товари чи послуги в одних ситуаціях та закупівлю товарів чи послуг в інших. Якщо це ваша ситуація, можливо, вам доведеться створити пропозиції щодо роботи, яку ви сподіваєтесь зробити, а потім узгодити контракти, які приведуть проект у рух. На інших проектах вам, можливо, доведеться переглянути пропозиції, подані потенційними постачальниками, а потім контролювати остаточний контракт з обраним постачальником. Протягом усього, вам доведеться орієнтуватися в тонкощах і виходи багатьох відносин. На відміну від цього, у виробництві та розробці продуктів менеджери проектів часто мають мало спільного із закупівлями. В ІТ управління проектами часто тісно пов'язане з придбанням і наглядом за впровадженням нових програмних продуктів. Якими б не були ваші обов'язки щодо закупівель, важливо розуміти загальні очікування та встановлені процеси закупівель у вашій організації.

    Управління ланцюгами поставок: деякі історії

    Управління ланцюгами поставок - це повноцінна професія, з людьми, які займаються ступенями та сертифікатами, присвяченими цій темі. Однак у перші дні торгівлі США роль придбання товарів та послуг, необхідних компанії для ведення бізнесу, не замислювалася (Inman 2015). Це було вірно аж до кінця 1960-х і 1970-х років, коли нафтова криза і всесвітній дефіцит сировини змусили бізнес визнати закупівлі життєво важливою конкурентною проблемою. Зародився абсолютно новий тип управління - управління ланцюгами поставок.

    4.2 Закупівлі від підприємства до Проекту

    Малюнок 4-1: На підприємстві закупівлі відбуваються на декількох рівнях

    Як показано на малюнку 4.1, закупівлі відбуваються на декількох рівнях по всій організації. На найширшому рівні підприємства термін закупівлі стосується всього, що організація робить, щоб придбати те, що їй потрібно для ведення бізнесу. На рівні проекту закупівлі стосуються всього, що робить проектна команда, щоб придбати те, що їй потрібно для завершення проекту. Крім складності, менеджери портфеля і програм мають свої потреби в закупівлі, які іноді конфліктують з потребами інших менеджерів з підприємством. Відсутність узгодження цих різних потреб може зробити успіх для окремих проектів неможливим. Гірше того, це може саботувати більші бізнес-цілі всього підприємства.

    Крім усього іншого, закупівля включає в себе:

    • планування закупівель
    • визначення стандартів
    • розробка специфікацій
    • дослідження та підбір постачальників
    • аналіз вартості
    • фінансування
    • переговори про ціну
    • здійснення покупки
    • адміністрування договорів поставки
    • інвентарний контроль і магазини
    • розпорядження та інші пов'язані функції (Businessdictionary.com n.d.)

    У створеній організації обов'язки керівника проекту спрощуються функцією закупівель, яка забезпечує організаційну основу, політику та процедури придбання необхідних ресурсів. (Див. Рис. 4.2.) У стартапах та інших менш зрілих організаціях встановлення стратегій закупівель для забезпечення довгострокового добробуту організації може ще не бути високим пріоритетом. У цьому випадку закупівлі можуть бути менш чітко визначеними та більш орієнтованими на рівні проекту. Менеджери проектів залишають керувати придбанням ресурсів самостійно.

    Малюнок 4-2: Функція закупівель підприємства забезпечує організаційну основу, політику та процедури придбання необхідних ресурсів

    Закупівля на рівні проекту іноді передбачає отримання необхідного для завершення проекту від самої проектної команди. Наприклад, на будівельному проекті команда може нести відповідальність за будівництво кухонних шаф. Інші товари та послуги можуть бути придбані поза командою проекту; інші поза організацією або зсередини організації, від інших команд або відділів. У деяких ситуаціях закупівлі всередині організації є основною проблемою для керівників проектів. (Див. Рис. 4-3.)

    Малюнок 4-3: Закупівлі на рівні проекту приймають різні форми

    Щоб зробити правильний вибір закупівель для ваших проектів, вам потрібно зрозуміти, де ваш проект вписується в портфель і програму. Ви також повинні дивитися на загальну картину і стратегічно думати про закупівлі, як від імені вашої організації, так і від імені вашої проектної команди. Це означає, що вам, можливо, доведеться придбати продукт, щоб підтримувати опору в тісному ланцюжку поставок. Наприклад, якщо ви на 75% впевнені, що вам знадобиться частина комп'ютерного обладнання, яке в даний час не вистачає, ви можете вибрати, щоб піти вперед і придбати його, тому що ви знаєте, що відсутність його, коли вам це потрібно, приведе ваш проект до повної зупинки.

    Майте на увазі, що ви не можете стратегічно думати про потреби вашої організації в закупівлі, поки не зрозумієте логістику закупівель у вашій організації. Крім усього іншого, ви повинні переконатися, що розумієте наступне:

    • Як ви визначаєте свої вимоги, щоб гарантувати, що ви отримаєте те, що вам потрібно?
    • Які існують налагоджені процеси?
    • Хто має повноваження ініціювати, затверджувати та керувати закупівлями?
    • Як обробляються зміни в області дії? Хто має повноваження щодо затвердження?

    4.3 Підтримка відносин із закупівлями

    В ідеальному світі контракт, отриманий в результаті процесу закупівель, є формальним вираженням довірчих відносин, які вже існують між двома сторонами. Навіть у менш ніж ідеальному світі для досягнення найкращих результатів може бути корисно думати про закупівлі як процес побудови відносин, який може тривати багато років. Це форма мережі, яку недосвідчені інженери можуть звільнити як просто розчулення, але насправді є засобом виявлення та культивування людей та організацій, які можуть допомогти вам завершити існуючі проекти, розвивати можливості для нових та просунути свою кар'єру в довгостроковій перспективі. Розмова, яку ви маєте з потенційним клієнтом на конференції, може призвести до обіду через шість місяців, коли ви обидва опинитеся в одному аеропорту, що, в свою чергу, може викликати ідею для нового проекту, який може здійснитися лише через півдесятиліття.

    Звичайно, потрібно збалансувати позитивну спрямованість на побудову ефективних відносин з необхідністю уникати недоречних преференцій для ділових партнерів, які можуть призвести до неетичних практик, пов'язаних з кумівством, таких як відкати, хабарі, завищення цін на поставки та інші неетичні практики. Працюючи над тим, щоб познайомитися з потенційними діловими партнерами з часом, ви можете з'ясувати, чи культура та етика їх організації, а також їх цілі та потреби добре підходять для ваших. Як пояснює консультант з управління Рей Макела, такі знання можуть бути життєво важливими для визначення того, чи підходить пропозиція для вашої компанії:

    Культуру та етику важко оцінити в RFP, але є одним з найважливіших «нематеріальних активів», які можуть змінити те, з ким організація займається спочатку і з ким вони продовжують вести бізнес у майбутньому. Розуміння культури організації та демонстрація поведінки, що вказує на етику, співпрацю та спілкування, можуть пройти довгий шлях до закріплення відносин у довгостроковій перспективі. (н.д.)

    Навіть якщо ви в даний час не несете відповідальності за будь-які завдання закупівель, вам було б розумно познайомитися з людьми у вашій організації, які керують закупівлями. У статті для огляду управління ланцюгами поставок Пол Манделл обговорює несподівані переваги скорочення витрат від розвитку відносин у вашій організації: «Після того, як ви матимете міцні стосунки з колегами по всій компанії, все більш імовірно, що ви отримаєте уявлення про потенціал економіки, які не були для вас очевидні інакше» (2016). Якщо вам не вистачає навичок людей для створення та виховання таких типів відносин, ви можете зосередитись на покращенні свого емоційного інтелекту, як обговорювалося в Уроці 5.

    Відновлення пошкоджених відносин

    Незважаючи на всі ваші зусилля, іноді відносини з надійним діловим партнером можуть піти шкереберть. Економічні спади можуть бути особливо важкими для відносин між клієнтами та постачальниками. У статті для квартального ланцюга поставок Джастін Браун дає кілька порад щодо відновлення пошкоджених відносин із закупівлями:

    Крок 1: Визнайте минулі помилки

    Найважливішою частиною цього першого кроку є виявлення та визнання помилок, які були допущені з обох сторін... Після того, як ви визначили, що відносини варто відремонтувати або заощадити, настав час продовжувати відкрите і чесне спілкування...

    Крок 2: Знайдіть реальне джерело проблеми

    Найбільш делікатна частина цього процесу передбачає виявлення першопричини проблем. Залучення нейтральної третьої сторони, щоб допомогти обом сторонам переглянути поточні відносини та минулий досвід є одним із способів зберегти об'єктивність під час цих дискусій...

    Крок 3: Визначте та реалізуйте коригувальні дії

    ... Спостерігайте за впливом цих коригувальних дій на початкові симптоми («ефект») і переконайтеся, що отримані поліпшення можуть бути об'єктивно виміряні та кількісно оцінені... Доцільно уникати суб'єктивних вимірювань, які можуть викликати тлумачення, які призводять до більшої кількості розбіжностей і конфліктів...

    Крок 4: Контролюйте та підтримуйте стосунки

    Після впровадження коригувальних дій, вам потрібно буде провести управлінські огляди, в яких обговорюється прогрес, віхи визнаються, і зміни до запланованих етапів вирішуються, коли це необхідно... Щоб підвищити ймовірність успіху, переконайтеся, що існує підтримка лідерства як з боку замовника, так і постачальника. (2010)

    Повна стаття, яку ви можете прочитати тут, наповнена корисними ідеями щодо відновлення відносин, необхідних для ведення бізнесу: «4 кроки до відновлення відносин між клієнтами та постачальниками. »

    4.4 Скорочення відходів закупівель

    Якщо ви коли-небудь йшли на проблему написання пропозиції, яка в кінцевому підсумку ігнорувалася на столі менеджера, або переговори про контракт тільки для того, щоб виявити, що відповідний проект був скасований в останню хвилину, ви відчули марну трату часу і зусиль, які часто пов'язані з закупівлями. Дійсно, чума відходів закупівель вражає всі галузі. За словами Віктора Санвідо, колишнього голови правління Інституту бережливого будівництва, потенціал для відходів закупівель лише в будівельній галузі величезний. У своєму виступі в Національному будівельному музеї він стверджував, що закупівлі породжують «найбільші відходи в нашій галузі» (4 грудня 2013 р.).

    На жаль, як пояснює звіт Інституту управління проектами, «у багатьох секторах бізнесу внесок закупівель не повністю реалізований або інтегрований у стратегічні міркування бізнесу» (MacBeth et al. 2012). Закупівлі як професія на рівні менеджменту все ще є відносно новою, без інституційної підтримки та знань, знайдених в інших сферах управління. Дійсно, дослідження, проведене для Інституту управління проектами, показало, що навіть власне флагманське видання Інституту, PMOBOK® Guide and Standards, приділяє надзвичайно недостатню увагу закупівлям як конкурентній стратегії (MacBeth et al. 2012).

    Тож не дивно, що потенціал відходів у процесі закупівлі часто залишається невизнаним. Які речі слід шукати в процесі закупівель менеджеру проекту, орієнтованого на підпорядкування? Патрік Вільямс з Capgemini Consulting обговорює деякі поширені причини відходів, включаючи:

    • Переговори по контракту: Скільки разів обмінюється документом між постачальником, юридичним радником та агентом з контракту/пошуку? Чи існують способи скоротити ці біржі? Чи всі ці необхідні?
    • Процеси затвердження: як керуються вашими робочими процесами пошуку, укладання контрактів та затвердження замовлень на купівлю? Чи регулярно співробітники чекають схвалення менеджера для обробки або закінчення роботи? Чи існують зміни в технології чи політиці, які могли б впорядкувати ці затвердження, не жертвуючи контролем?
    • Джерело/Купівля/Контрактування: Скільки відгуків відбувається за певним контрактом, подією пошуку або замовленням на купівлю? Чи всі потрібні? Чи можна повноваження бути багаторівневими або збільшеними, щоб зменшити непотрібний нагляд? (2013)

    Підхід Костко

    Costco - це компанія, яка процвітала, розвиваючи довгострокові відносини зі своїми постачальниками, а не зосереджуючись на отриманні кожного останнього цента прибутку з них. Вони вважають, що вони отримають кращу якість та кращий сервіс в довгостроковій перспективі з міцними відносинами з постачальниками. Стаття в Retail Merchandiser пояснює стратегію компанії наступним чином: «Піклуючись про своїх постачальників, Costco залишається на вершині розуму з ними, коли нові угоди стають доступними. Компанія цінує довгострокові відносини, з якими вона займається, а також, і будь-які пропозиції щодо припинення відносин з постачальниками вимагають поглибленого аналізу» (Retail Merchandiser Magazine 2012).

    Як і у всіх аспектах технічного управління проектами, успіх у закупівлі безпосередньо залежить від здатності команди розпізнавати та реагувати на постійно мінливі обставини життєвого порядку. У наступних двох розділах ми розглянемо два способи усунення відходів закупівель: співпраця та підкреслення вартості над ціною.

    Коли компанії та їх постачальники роблять ставку на змагальні позиції, кожен з яких прагне претендувати на найкращу можливу угоду протягом короткого терміну, відходи неминучі. Віктор Санвідо нарікає на такий тип поведінки як головну причину відходів закупівель: «Власник припинить роботу на три-шість місяців, щоб вирішити, кого вони хочуть поставити в свою команду. Вони змусять вас пройти ряд вправ, які не мають результату в кінці роботи». В результаті цих безглуздих вправ, каже він, «90% того, що генерується в закупівлі, викидається» (4 грудня 2013 р.).

    Для компаній набагато ефективніше співпрацювати зі своїми потенційними постачальниками на початку проекту, вимагаючи їх ідеї щодо проектування, планування, виробничих процесів, логістики тощо. Ця двостороння розмова між компанією та постачальником повинна тривати довго після підписання контрактів з метою створення довгострокових альянсів, які приносять користь усім сторонам. Стаття в мережі поставок Quarterly стверджує, що створення таких типів надійних закупівельних альянсів має важливе значення для ефективного управління ланцюгом поставок:

    Кращі в своєму класі компанії тісно співпрацюють з постачальниками задовго після підписання угоди. У більшості кіл сьогодні це називається «управління відносинами з постачальниками». Але це має на увазі одностороннє спілкування (розповідаючи постачальнику, як це зробити). Двосторонній зв'язок, який вимагає від покупця і продавця спільного управління відносинами, є більш ефективним. Більш підходящим терміном для цієї найкращої практики може бути «управління альянсом», коли представники обох сторін працюють разом, щоб покращити відносини між покупцями та постачальниками.

    Чотири основні цілі ефективної програми управління альянсом з ключовими постачальниками включають:

    1. Забезпечити механізм забезпечення того, щоб відносини залишалися здоровими та яскравими
    2. Створіть платформу для вирішення проблем
    3. Розробити цілі постійного вдосконалення з метою досягнення цінності для обох сторін
    4. Переконайтеся, що цілі вимірювання продуктивності досягнуті

    З надійною програмою управління альянсом на місці, ви будете оснащені використовувати таланти вашої бази постачання для створення стійкої цінності, постійно шукаючи вдосконалення. (Енгель 2011)

    Проект року Інституту управління проектами 2014 є чудовим прикладом того, чого можна досягти за допомогою спільного підходу до закупівель. Rio Tinto Alcan Inc., світовий лідер у видобутку та виробництві алюмінію, почала планувати революційний алюмінієвий завод, який пообіцяв генерувати на 40 відсотків більше алюмінію за меншими витратами та з меншими викидами, ніж будь-яка інша сучасна технологія. Згідно зі статтею в PM Network, масовий проект «включав будівництво 38 плавильних горщиків з виробничою потужністю алюмінію 60 000 тонн на рік, дуже великої електричної підстанції та центру очищення газу» (Jones 2014). Перш ніж компанія могла серйозно задуматися про будівництво, необхідні були великі дослідження, щоб довести, що нова технологія насправді буде працювати. Це дослідження мало додаткову перевагу висвітлення потенційних підводних каменів проекту. Зрозуміло, що командна робота та відкрита комунікація є ключовими для їх уникнення:

    З більш ніж 100 постачальників обладнання та 50 монтажних підрядників, які працюють на місці одночасно, проектна команда знала, що потрібно вирішити проблеми інтеграції та зв'язку наперед. Його попередні дослідження показали, що люди повинні були розуміти стратегічні цілі проекту, якщо команда хоче, щоб вони виявили проблеми, перш ніж вони спричинили хаос у графіку та бюджеті. (Джонс 2014)

    Директор проекту Мішель Шаррон описує свою стратегію закупівель так:

    Перш ніж давати комусь контракт, ми б відповідали їм і пояснили стратегічну мету, яку ми переслідували. Найважче було переконатися, що вони мають правильне ставлення і допоможуть побудувати культуру, яку ми хотіли для цього проекту. (Джонс 2014)

    Щоб допомогти побудувати ефективну команду, керівники проекту «окреслили чіткі ролі та обов'язки та шукали можливості для покращення потоку інформації між командами». Шаррон підсумував свою загальну філософію: «У кожного є трохи відповіді. Потрібно, щоб вся команда працювала разом, щоб чогось досягти. Тож ми подбали про те, щоб вони могли добре зрозуміти, що роблять інші» (Jones 2014).

    4.5 Значення над ціною

    Це 3,5-хвилинне відео описує фіналіста премії «Проект року» Інституту управління проектами. Зосередившись на цінності, яку вони хотіли, щоб будівля була поставлена, а не на тому, що вони хотіли, щоб будівля була, команда змогла доставити проект достроково і в рамках бюджету.

    https://youtube.com/watch?v=ZfYU-KnR1zw

    Одним з важливих джерел відходів у процесі закупівель є надмірне зосередження уваги на ціні, а не вартості. У традиційному, геометричному порядку підході до пропозицій і контрактів ціна має першорядне значення. Більше за все інше продавці прагнуть максимально високу ціну за свої послуги. У найменш ефективному варіанті геометричних закупівель менеджери шукають максимально низьку ціну за кожну окрему покупку. Купівля поступово за найнижчою ціною, як правило, призводить до вищих загальних витрат на проект і може призвести до інших ненавмисних наслідків, таких як нижча, ніж очікувалося, продуктивність. Кращою геометричною практикою є пошук найнижчої загальної вартості володіння (TCO), яка включає як прямі, так і непрямі витрати, пов'язані з продуктом або послугами. (Більш повне визначення терміна див. У наступній статті: «Як знайти загальну вартість володіння (TCO) для активів та інших придбань». Ефективність підходу TCO знижується в умовах конкурентних торгів; в ідеалі ви б поєднали TCO з акцентом на побудові довгострокових відносин з якісними, надійними постачальниками.

    Підхід Lean, живий порядок до пропозицій і контрактів підкреслює більш експансивний розрахунок загальної вартості володіння, який підкреслює вартість над ціною. Переваги та загальна корисність товару чи послуги вважаються більш важливими, ніж його ціна в доларах і центах. З точки зору постачальника, тривалі відносини, які дозволяють обом сторонам процвітати, часто набагато цінніші, ніж переговори про високу ціну в одній конкретній ситуації. Однак важливо уникати створення залежностей, які гальмують здорову конкуренцію.

    Згідно з управлінням ланцюгами поставок щоквартально, підприємства нарешті починають розуміти важливість підкреслення вартості над ціною:

    Для значних площ витрат команди закупівель у кращих у своєму класі компаніях відмовляються від застарілої практики отримання декількох пропозицій та вибору постачальника просто за ціною. Замість цього вони враховують багато інших факторів, які впливають на загальну вартість володіння. Це має сенс, якщо врахувати, що витрати на придбання становлять лише 25 до 40 відсотків від загальної вартості більшості продуктів та послуг. Баланс (і більшість) загальної суми включає експлуатаційні, навчання, технічне обслуговування, складування, екологічні, якість та транспортні витрати, а також витрати на порятунок вартості продукту пізніше. (Енгель 2011)

    Керівники проектів, які працюють над проектами, що фінансуються державою, стикаються з особливими проблемами закупі При виборі інженерних фірм уряди іноді дозволять двоетапний процес, в якому вони спочатку визначають найбільш кваліфіковані інженерні фірми, а потім, з числа цих фірм, приймають найнижчу ціну. Однак урядові керівники проектів іноді вимагають за законом або політикою прийняти найнижчу ціну. Якщо ви опинилися в такій ситуації, будь то постачальник або покупець, подумайте про те, що кінцева ціна проекту залежить від ширших витрат життєвого циклу, включаючи експлуатаційні та утилізаційні витрати. Наприклад, вартість нової парковки включає не лише початкову вартість будівництва ділянки. Він також включає технічне обслуговування та, врешті-решт, знесення, коли старіюча ділянка вже не є безпечною та корисною, або коли власник знаходить більш вигідне використання для землі.

    Кошмар закупівель Boeing

    Boeing 787 Dreamliner - це легкий пасажирський реактивний літак, який завдяки своїй новаторській композитній рамі використовує на 20 відсотків менше палива, ніж літаки, які вони призначені для заміни. Це була «улюбленець ентузіастів авіації по всьому світу, оскільки перша версія дебютувала в 2011 році. Його легкі, економії палива супер міцні матеріали з вуглецевого волокна та інші передові конструктивні особливості були рекламовані як майбутнє авіаційної галузі» (Patterson 2015). Однак це страждає від мільярдів доларів перевищення витрат, затримки виробництва та серйозні проблеми з безпекою, включаючи пожежі, пов'язані з літій-іонними батареями, які є ключовими для хваленої енергоефективності літака. У 2013 році пожежа батареї призвела до всесвітнього заземлення всіх Boeing 787 Dreamliners.

    Багато з того, що пішло не так з Boeing 787, можна простежити за поганою практикою закупівель, зокрема аутсорсингом. Щоб заощадити час і гроші, а також у відповідь на політичний тиск, компанія поставила собі за мету закуповувати необхідні деталі у багатьох компаній багатьох країн. (Див. Рис. 4-4.) «Boeing з ентузіазмом сприйняв аутсорсинг, як на місцевому, так і на міжнародному рівні, як спосіб зниження витрат і прискорення розвитку. Цей підхід мав на меті «скоротити час розробки 787 з шести до чотирьох років, а вартість розробки - з 10 до 6 мільярдів доларів». Кінцевий результат був протилежним» (Деннінг 2013). Повна історія невдачі Boeing 787 Dreamliner довга і складна. Але все зводиться до двох речей: невдачі в співпраці та нездатності зосередитися на цінності над ціною.

    Малюнок 4-4: Відсутність узгодження між усіма рівнями закупівель може бути проблематичним, як це сталося з Boeing 787 Dreamliner

    4.6 Від RFP до контракту

    Тепер давайте обнулимо ту частину процесу закупівель, яка є особливою увагою керівників проектів: пропозиції та контракти. Після того, як ідея проходить процес відбору проекту і стає профінансованим проектом, організація, як правило, видає запит на пропозицію (RFP), який є «документом, який описує потреби проекту в певній області і запитує запропоновані рішення (поряд з ціноутворенням, термінами та ін. деталі) від кваліфікованих постачальників. Коли вони добре розроблені, RFP можуть представити організацію високоякісним постачальникам-партнерам та консультантам поза їх встановленими мережами та забезпечити завершення проекту, як планувалося» (Peters 2011). Точна форма RFP варіюється від однієї галузі до іншої та від однієї організації до іншої. Але в ідеалі RFP буде включати пункти, перераховані в Додатку 2.1 Управління проектами: Управлінський процес, Ерік У. Ларсон і Кліффорд Ф. Грей. Ви також можете знайти багато шаблонів для RFP в Інтернеті.

    У відповідь на RFP інші організації подають пропозиції, детально описуючи свій план виконання запропонованого проекту, включаючи бюджетні та графікові кошториси, а також перелік кінцевих результатів. Офіційно термін пропозиція визначається Мерріам-Вебстером як «щось (наприклад, план чи пропозиція), яке представлено людині чи групі людей для розгляду». Залежно від характеру вашої компанії, це «щось» може складатися з трохи більше, ніж кілька нотаток в електронному листі, або він може включати місяці досліджень та документації, вартістю сотні тисяч доларів на виробництво. Створюючи пропозицію, ви повинні прагнути чітко розуміти і враховувати потреби та інтереси вашого клієнта, переконливо продемонструвати свою здатність задовольняти його потреби (якість, графік, ціна), а також готувати пропозицію в формі, яка відповідає вимогам.

    Ознайомившись з усіма поданими пропозиціями, організація, яка видала RFP, приймає одну з пропозицій, а потім приступає до переговорів про укладення договору з постачальником. Термін контракту більш вузько визначається як «угода з конкретними умовами між двома або більше фізичними або юридичними особами, в якій є обіцянка зробити щось взамін на цінну вигоду, відому як розгляд» (Farlex n.d.). Однак, як і у випадку з пропозиціями, договір може приймати різні форми, починаючи від поданого рахунку-фактури (який може служити обов'язковою угодою) до декількох сотень сторінок юридичної мови.

    Контракти та поведінка, яку вони заохочують

    Контракти та їх умови керують поведінкою всіх учасників. В ідеалі договір - це вираз довірчих відносин між двома сторонами. Такий контракт повинен заохочувати зацікавлені сторони працювати разом, щоб забезпечити загальний успіх проекту та максимальну цінність, а не стимулювати зацікавлені сторони до оптимізації своїх інтересів. Щоб зрозуміти, як контракти можуть вплинути на поведінку, це допомагає зрозуміти різновиди контрактів, з якими ви можете зіткнутися, та ситуації, в яких вони можуть бути корисними.

    Два основних різновиди - фіксована ціна та вартість плюс:

    • фіксована ціна: Договір, в якому підрядник або продавець «зобов'язується виконати всі роботи, зазначені в договорі, за фіксованою ціною» (Larson and Grey 2011, 451).
    • cost-plus: Договір, в якому підряднику або продавцю «відшкодовуються всі прямі допустимі витрати (матеріали, робоча сила, проїзд) плюс додаткова плата для покриття накладних витрат і прибутку. Ця плата обговорюється заздалегідь і зазвичай передбачає відсоток від загальних витрат» (Larson and Grey 2011, 452). Подібну домовленість, в якій витрати з накладними витратами та прибутком виставляються як понесені, іноді називають часом та матеріалами.

    Як показано на малюнку 4-4, фіксована ціна представляє найбільший ризик для підрядника, тоді як вартість плюс накладає найбільший ризик на клієнта. Однак обидва можуть бути корисними для всіх сторін у правильних ситуаціях. Наприклад, контракт з фіксованою ціною може бути вигідний обом сторонам, якщо обсяг чітко визначений, а витрати і графік передбачувані. Але в більш невизначених ситуаціях, коли оцінка витрат важка, підрядник бере на себе ризик погодитися на паушальну ціну, яка може виявитися занадто низькою, враховуючи мінливі ринкові умови або інші зовнішні наслідки. З іншого боку, договори витрат плюс можуть накласти на клієнта надмірний ризик, оскільки «в договорі не вказується, що буде коштувати проект до кінця проекту». Крім того, така домовленість нав'язує мало «формального стимулу для підрядників контролювати витрати або закінчити вчасно, оскільки вони отримують оплату незалежно від кінцевої вартості» (Larson and Gray 2011, 452).

    Малюнок 4-5: Виконавець і клієнт беруть на себе різні суми ризику, в залежності від типу договору

    Багато варіацій контрактів з фіксованою ціною та вартістю плюс були розроблені для зміни ризику, який беруть на себе обидві сторони. Ці варіації, як правило, включають стимули та штрафи, які мотивують підрядника працювати швидко, і тримати витрати під контролем, і які дозволяють збільшити витрати на робочу силу та матеріали або інші витрати. Докладний підсумок контрактів, які зазвичай використовуються в управлінні проектами, див. У цьому блозі: «Дослідження PMP: типи контрактів».

    Деякі реальні приклади стимулів та штрафних санкцій див. цей список найкращих практик, що використовуються Агентством з охорони навколишнього середовища США для контрактів на вивезення твердих побутових відходів: «Договірні передові практики: стимули та штрафи».

    Під час переговорів про укладення контракту більшість людей та організацій, як правило, зосереджуються на мінімізації власного ризику. Як результат, легко втратити з уваги основну мету проекту: надання цінності клієнту. Взагалі кажучи, контракти, які сприяють найбільш справедливому розподілу ризику, створюють найбільшу цінність. Такі контракти також, як правило, заохочують найкращу можливу поведінку з обох сторін, тоді як несправедливі контракти, як правило, виявляють найгірше у всіх. Наприклад, якщо підрядник згоден на контракт з фіксованою ціною, який передбачає готову поставку недорогого, але якісного покрівельного матеріалу, тільки щоб побачити ціну на черепицю захмарно, підрядник може виникнути спокуса зрізати кути, і замінити більш дешевий матеріал.

    Зовнішні та внутрішні контракти

    Раніше RFP, пропозиції та контракти спочатку використовувались для запиту заявок від зовнішніх організацій, але зараз один відділ часто використовує RFP, пропозиції та контракти для отримання допомоги по проекту від інших відділів тієї ж організації. Все частіше організації розрізняють зовнішні контракти - тобто контракти між організацією та зовнішніми постачальниками - і внутрішніми контрактами - тобто меморандуми про угоди між відділами організації. На відміну від зовнішнього контракту, внутрішній договір не призначений для того, щоб протистояти інтенсивній юридичній перевірці і є просто чітким поясненням угоди між двома сторонами.

    Повідомлення в блозі для консалтингової фірми NDMA пояснює переваги неминучих переговорів про процес укладення контрактів, що може бути можливістю для типу спілкування, настільки необхідного в живому порядку, при цьому обидві сторони формулюють своє бачення проекту. Це стосується як зовнішніх, так і внутрішніх договорів:

    Укладання контрактів - це не марна трата часу, не бюрократичний ритуал. Хвилини, витрачені на розробку взаєморозуміння відповідальності замовника та постачальника на початку проекту, можуть заощадити години плутанини, втрати продуктивності та стресу пізніше.

    Крім того, контракти є основою для притягнення персоналу до відповідальності за результати. Вони не є списками бажань; це тверді зобов'язання. Персонал ніколи не повинен погоджуватися на контракт, якщо вони не знають, що можуть дати результати.

    Внутрішні контракти також притягують клієнтів до відповідальності за закінчення угоди. Наприклад, у проекті розвитку ІТ клієнтам, можливо, доведеться погодитися на такі речі, як надання своїм людям часу для роботи з командою розробників, узгодження прав на дані з іншими клієнтами та проведення приймально-здавальних випробувань. Погоджуючись на підзвітність клієнтів заздалегідь, проекти не будуть затримуватися клієнтами, які здивовані несподіваними вимогами; і персонал не буде звинувачений, якщо клієнти затримають проект. (NDMA н.д.)

    Угода про рівень обслуговування (SLA) - це приклад типу контракту, який може бути зовнішнім (наприклад, між постачальником мережевих послуг та його клієнтами) або внутрішнім (наприклад, між ІТ-командою та відділами, для яких вона надає послуги). SLA «документує, які послуги надаватиме постачальник, та визначає стандарти ефективності, яким зобов'язаний відповідати постачальник» (TechTarget n.d.). SLAs розвивалися в живому порядку як спосіб створити план послуг у світі швидко мінливих технологій:

    Вважається, що SLA виникли у постачальників мережевих послуг, але в даний час широко використовуються в ряді галузей, пов'язаних з ІТ. Компанії, які встановлюють SLA, включають постачальників ІТ-послуг, постачальників керованих послуг та постачальників послуг хмарних обчислень. Корпоративні ІТ-організації, особливо ті, які взяли участь в управлінні ІТ-послугами (ITSM), вводять SLA зі своїми внутрішніми клієнтами (користувачами в інших відділах підприємства). ІТ-відділ створює SLA, щоб його послуги можна було виміряти, виправдати та, можливо, порівнювати з послугами аутсорсингових постачальників. (TechTarget н.д.)

    Повідомлення в блозі для Wired робить справу для використання SLA для будь-якого починання, пов'язаного з хмарними обчисленнями, що, можливо, є кінцевою ситуацією з порядком життя, що включає постійно мінливі технології та величезні географічні відстані. Добре продумана SLA може служити дорожньою картою по цій вибоїстій місцевості:

    Для того, щоб вижити в сучасному світі, треба вміти очікувати несподіваного, оскільки завжди є нові, непередбачені виклики. Єдиний спосіб послідовно подолати ці виклики - створити сильний початковий набір основних правил та планувати винятки з самого початку. Проблеми можуть виникати з багатьох напрямків, таких як мережі, безпека, сховище, обчислювальна потужність, доступність бази даних/програмного забезпечення або навіть законодавчі або регуляторні зміни. Як хмарні клієнти, ми працюємо в середовищі, яке може охоплювати географії, мережі та системи. Є сенс лише домовитися про бажаний рівень обслуговування для ваших клієнтів і виміряти реальні результати. Має сенс лише скласти план, коли справи йдуть погано, щоб підтримувався мінімальний рівень обслуговування. Підприємства залежать від обчислювальних систем, щоб вижити.

    У певному сенсі SLA встановлює очікування для обох сторін і виступає в якості дорожньої карти змін у хмарному сервісі - як очікуваних змін, так і сюрпризів. Подібно до того, як будь-який ІТ-проект матиме дорожню карту з чітко визначеними результатами, SLA однаково критично важливий для роботи з хмарною інфраструктурою. (Провідний інсайдер н.д.)

    Повідомлення в блозі продовжується, щоб перелічити основні елементи для охоплення в SLA. Ви можете прочитати весь пост тут: «Угоди про рівень обслуговування в хмарі: кому це цікаво? »

    4.7 Різні домени, різні підходи до закупівель

    Закупівля не є єдиним для всіх процесом. Різні ситуації вимагають різних підходів до пошуку пропозицій, подання пропозицій та переговорів договорів. Якщо ви берете участь у чомусь простому, наприклад, купівлі автомобіля для особистого користування, ви, мабуть, захочете зосередитись майже виключно на ціні та умовах. Ви б розумно робити покупки навколо, можливо, навіть подорожуючи в інше місто, щоб отримати найкращу можливу угоду.

    Купуючи пакет програмного забезпечення для використання на вашому персональному комп'ютері, ви, ймовірно, безпечно приймати той самий підхід. Але якщо ви несете відповідальність за придбання індивідуального програмного рішення для спеціалізованого проекту, ціна часто менш важлива, ніж гарантія того, що ви купуєте у постачальника, який може забезпечити надійну реалізацію програмного забезпечення. Це означає, що вам потрібно познайомитися з постачальником, і, можливо, поговорити з деякими клієнтами постачальника, щоб переконатися, що ви маєте справу з компанією, на яку ви можете покластися.

    У виробництві односорсинг - це практика використання одного постачальника для конкретного товару. Багато великих виробників нарешті змиряються з крайніми недоліками цієї форми закупівель, в якій одна випадкова подія може призвести до зупинки виробництва. Наприклад, пожежа на постачальнику сидінь змусила завод Jaguar Land Rover, який повністю покладався на цього постачальника, закрити протягом декількох тижнів. У 2012 році повені в Таїланді торкнулися 70% світових виробничих потужностей жорстких дисків (DataCenterDynamics 2011). Політичні події також можуть перекрити доступ до окремого постачальника, як і стихійні лиха. Проблема з обмеженими можливостями постачання збільшується, коли більше однієї організації покладається на конкретного постачальника, як це було останнім часом з подушками безпеки, виготовленими Takata, одним з трьох великих постачальників подушок безпеки у світі (Sedgwick 2014).

    Деякі організації вважають за краще купувати програмне забезпечення або обладнання у однієї організації, а потім наймати іншу компанію, щоб отримати його і запустити. Інші підписуються на філософію «одне горло, щоб задушити», вважаючи за краще купувати все у одного постачальника. Таким чином, якщо щось піде не так, зрозуміло, хто винен. Фраза «одне горло, щоб задушити» була придумана в 2000 році Скоттом МакНілі, генеральним директором компанії Sun Microsystems, як спосіб підсумувати переваги нового альянсу між великими гравцями в світі ІТ. За словами генерального директора Coupa Software Роба Бернштейна, фраза «лише напівжартома посилалася на передбачувану вигоду альянсу для клієнтів: забезпечення підзвітності в рамках багатомільйонного розгортання корпоративного програмного забезпечення... Він говорив про рівень розчарування клієнтів, який досяг точки кипіння, і наявність одного горла, щоб захлинутися, насправді представляло собою поліпшення над статус-кво». Заява Макні була сумним коментарем про стан підтримки клієнтів у світі ІТ ще в кінці 90-х.

    З тих пір справи різко покращилися в світі ІТ. У деяких ситуаціях придбання програмного забезпечення або обладнання у того ж постачальника, який реалізує його, може бути найкращим підходом, але в інших ситуаціях краще працювати з декількома постачальниками. Бернштейн стверджує, що найкращий підхід до закупівель фокусується на тому, як досягти успіху, а не на пом'якшенні невдачі. Коли ви працюєте з декількома постачальниками, стверджує він, у вас є можливість вчитися у одного постачальника та підштовхнути інших постачальників, щоб зробити краще. Зрештою, як це часто буває із закупівлями, це зводиться до відносин. «Цілком може бути, що один постачальник є правильним вибором, або два-три. Але правильний вибір - це завжди той, де ви думаєте: я бачу можливість, яку ми маємо разом. Я бачу, як наші погляди на світ певним чином збігаються. Я бачу, як ми можемо працювати разом із цілісністю у напрямку спільного бачення майбутнього. Замість того, щоб думати про «одне горло, щоб захлинутися», ви думаєте про більше рук, щоб потиснути і більше спини, щоб ляпати спільну перемогу» (2013).

    У приватному секторі компанії можуть ризикувати в закупівлі, випробовуючи інноваційні підходи, працюючи з будь-якими постачальниками, які вони обирають, без необхідності пояснювати кожен їхній крок. Але якщо ви працюєте у суспільному надбанні, справи йдуть інакше. Запитуючи пропозиції або подаючи пропозиції для державних проектів, вам доведеться мати справу з суворими правилами, покликаними забезпечити прозорість і мінімізувати ризики. Ви можете спокуситися закотити очі на те, що здається хитким, обмеженим правилами підхід до того, щоб зробити речі. Але державні контракти оплачуються державними коштами, і громадськість не любить витрачати свої податкові долари даремно.

    Позиційний документ Інституту державних закупівель говорить про відкритість у сфері державних закупівель:

    Закупівлі в державному секторі відіграють унікальну роль у здійсненні демократичного правління. Він одразу орієнтований на підтримку своїх внутрішніх клієнтів, щоб гарантувати, що вони можуть ефективно виконувати свої унікальні місії, виконуючи функції стюардів громадськості, чиї податкові долари втілюють політичну волю її представницького керівного органу. Спосіб ведення бізнесу із закупівель є прямим відображенням державного суб'єкта, який підтримує відділ закупівель. У демократичному суспільстві обізнаність громадськості та розуміння державної практики забезпечує стабільність і довіру до систем управління... Те, як уряд веде себе у своїх господарських операціях, безпосередньо впливає на громадську думку та довіру громадськості до своїх політичних лідерів. (Інститут державних закупівель 2010 р.)

    Суми, поставлені на карту в державних закупівлі, значні - від 15 до 30 відсотків у багатьох країнах (Управління ООН з наркотиків і злочинності 2013, 1). Це означає, що громадськість платить високу ціну за хабарництво, конфлікт інтересів та інші форми корупції:

    Ці витрати виникають, зокрема, через те, що корупція в державних закупівлі підриває конкуренцію на ринку та перешкоджає економічному розвитку. Це призводить до того, що уряди платять штучно високу ціну за товари, послуги та роботи через спотворення ринку. Різні дослідження показують, що в середньому 10-25 відсотків вартості публічного контракту може бути втрачено через корупцію. Застосовуючи цей відсоток до загальних державних витрат на державні контракти, зрозуміло, що сотні мільярдів доларів втрачаються корупції в держзакупівлі щороку. (Управління ООН з наркотиків і злочинності, 1)

    У великих інфраструктурних проектах, особливо в енергетичних та транспортних проектах, одним із усталених способів гарантувати, що організація отримує свої гроші далеко в майбутньому, є партнерство DBOM (проектувати, будувати, експлуатувати, підтримувати), в якому приватна організація будує об'єкт та експлуатує його від імені громадськості протягом цілих 20 років. Партнерські відносини DBOM, високофункціональні варіації підходу «одне горло до дроселю», використовуються з середини 1980-х років для побудови та експлуатації проектів відходів у енергію, які перетворюють сміття в електричну енергію. Ці домовленості можуть охоплювати країни та кілька компаній, як це відбувається з недавньою угодою між швейцарською енергетичною фірмою Hitachi Zosen Inova, австралійською фірмою New Energy Corporation, міжнародною інвестиційною фірмою під назвою Tribe Infrastructure Group та містом Перт, Західна Австралія (Messenger 2017).

    Більш передовою версією цього типу партнерства є DBOOM (проектування, будівництво, власність, експлуатація, обслуговування), що дає можливість державним або приватним організаціям фінансувати та керувати величезними підприємствами, такими як інфраструктурні, енергетичні або транспортні проекти. З громадської сторони, DBOOM використовується для фінансування проектів, таких як будівництво університетських кампусів або комунальних послуг. З приватної сторони, це хороша альтернатива для фінансування таких проектів, як центри обробки даних, корпоративні кампуси або медичні установи.

    Такі проекти можуть коштувати масово дорого та загрожувати безліччю ризиків, включаючи коливання енергетичних ринків, мінливу доступність ресурсів (у тому числі сміття, у випадку з об'єктами «відходи до енергетики»), локальні та національні політичні потрясіння (які можуть вплинути на податкові надходження), а також проблеми будівництва, пов'язані з до нових технологій. Партнерські відносини DBOM та DBOOM сприяють розподілу ризиків, що робить більш імовірним продовження масштабних проектів. Ці партнерські відносини можуть бути особливо корисними в проектах, які пропонують переваги для громадськості. Наприклад, у випадку муніципальних об'єктів відходів у енергію партнерство DBOM забезпечує податкові переваги муніципального фінансування, одночасно консолідуючи відповідальність за проектування, будівництво та експлуатацію перед приватним постачальником.

    Безумовно, в найближчі десятиліття будуть розроблені нові і ще більш креативні способи фінансування масштабних проектів. Як керівник проекту, вам не потрібно відстежувати кожну варіацію, особливо якщо ви працюєте в ІТ або розробці продуктів, де ці типи партнерських відносин, ймовірно, мають мало спільного з вашою повсякденною роботою. Але добре усвідомлювати, що вони існують, тому що вони демонструють величезні можливості для закупівель та контрактів у живому порядку. Все більше закупівель — це більше, ніж просто підписання контракту та постачання певного товару чи послуги. Закупівлі розгортаються в постійно мінливому порядку життя, а це означає, що зміни є новою нормою.

    4.8 Сталі закупівлі

    Кінцевою метою державних закупівель є обслуговування потреб населення, тому хороша новина, що уряди були лідерами у сфері сталих закупівель, що робить акцент на товарах та послугах, які мінімізують вплив на навколишнє середовище, а також враховуючи соціальні міркування, такі як викорінення бідності, скорочення небезпечних відходів, і захист прав людини (Kjöllerström 2008). Цей звіт, опублікований Організацією Об'єднаних Націй, є чудовим вступом до теми сталих закупівель у державному секторі: «Державні закупівлі як інструмент сприяння більш стійким моделям споживання та виробництва».

    Хоча сталі закупівлі пов'язані насамперед з державними закупівлями, приватні організації також досягли значних успіхів у цій сфері. Мотивації для зеленого в приватному секторі різняться, але одна повторювана тема полягає в тому, що клієнти та працівники вважають стійкі компанії більш престижними, і тому пишаються тим, що асоціюються з ними (Мережа для стійкості бізнесу 2013). Дійсно, багато компаній виявляють, що набір першокласних співробітників залежить від культивування репутації організації, орієнтованої на сталий розвиток. Це особливо актуально для тисячоліть, які «хочуть працювати для компаній, які проектують цінності, які узгоджуються з їхніми власними», з екологічною стійкістю «набирає обертів як ключову цінність для молодого покоління» (Dubois 2011). Це було однією з головних мотивацій постійної трансформації штаб-квартири Ford Dearborn, штат Мічиган, масового проекту DBOOM, про який ви можете прочитати тут: «Перетворення нашого кампусу для перетворення майбутнього».

    4.9 Спритні закупівлі

    Роберт Меррілл, старший бізнес-аналітик Університету Вісконсин-Медісон та тренер Agile, зазначає, що «багато процесів закупівель, природно, слідують або навіть передбачають підхід на основі переговорів, який безпосередньо суперечить типу мислення про живий порядок, знайдене в Agile Маніфест, який наголошує на «співпраці щодо переговорів щодо контрактів»» (чол. com., 15 червня 2018 р.). Тим не менш, деякі організації та уряди починають переосмислювати свої процеси закупівель в надії зробити їх більш гнучкими і, як наслідок, менш витратними.

    Одним з цікавих прикладів є постійний ремонт інформаційної системи охорони дітей штату Міссісіпі. Після деяких початкових помилок держава вирішила підкреслити виявлення та укладення контрактів з багатьма кваліфікованими постачальниками на частини проекту, а не намагатися найняти одну організацію для створення всієї інформаційної системи. Повідомлення в блозі, опубліковане 18F, підрозділ Адміністрації загальних служб уряду США, який надав вказівки щодо проекту, описує новий підхід Міссісіпі до вікової дилеми розробки програмного забезпечення:

    Початкова реакція Міссісіпі на вирішення цієї проблеми була класичним підходом до водоспаду: Витратьте кілька років, збираючи вимоги, а потім найміть одного постачальника для проектування та розробки абсолютно нової системи і почекайте ще кілька років, щоб вони доставили нове повне рішення. За словами проектної команди Департаменту служб захисту дітей Міссісіпі, це «звучить як хороший варіант, але це займає стільки часу, щоб отримати будь-яку нову функціональність в руки наших користувачів. І наші працівники прагнуть до нової функціональності». Натомість вони користуються цією можливістю, щоб побудувати перший Agile, модульний проект програмного забезпечення, прийнятий в уряді штату Міссісіпі, і вони починають з того, як вони присуджують контракти на його створення.

    Після того, як цей пул постачальників буде обраний, замість того, щоб присуджувати весь контракт одній компанії, Міссісіпі з часом випустить багато менших контрактів для різних розділів системи. Це чудово підходить для Міссісіпі. Натхненні гнучким підходом, їм потрібно буде лише визначити, що потрібно побудувати далі, а не визначати всю систему наперед.

    Це також чудово підходить для продавців. Менші контракти означають, що менші постачальники можуть конкурувати. Малий бізнес не може керувати або поставляти великі багатомільйонні контракти на розробку програмного забезпечення, і тому часто виключають конкуренцію. Але при такому підході багато контрактів можуть закінчитися однозначними мільйонами (або менше!). Менші контракти означають, що більше малих підприємств можуть конкурувати і виконувати роботу, в результаті чого більший і більш різноманітний пул постачальників виграють контракти і допомагають державі.

    Підійшовши до проекту в модульному, Agile моди може бути більш економічно ефективним і менш ризикованим, ніж монолітне починання. Для цього вони планують застосувати підхід, який називається «стратегія обкладання», згідно з яким вони будуть повільно замінювати систему з часом, залишаючи застарілу систему на місці. Це буде працювати так: стара база даних матиме поверх неї API, а потім буде побудований новий інтерфейс, по одному компоненту за раз, без ризику втрати даних або серйозних порушень їх робочого процесу. Кожен модуль буде автономним з інтерфейсом API для взаємодії з даними та іншими модулями. Якщо вони вирішать замінити модуль через п'ять років, це насправді не вплине на жодного з інших. (Кон і Бун 2016)

    4.10 Комунікація 101

    Краса прямої розмови

    Однією з причин відходів закупівель є заплутана мова, яка використовується в контрактах. Прихильники простих мовних контрактів роблять справу для простих, прямолінійних угод, що будь-хто з середньої школи освіти може зрозуміти. Такі легкі для читання документи без жаргону мінімізують суперечки і скорочують переговори, оскільки сторонам більше не доведеться витрачати тижні, тулившись з дорогими юристами, розбираючи абзаци виснажливих визначень та застарілої граматики. Ця стаття Harvard Business Review описує успішну реалізацію простих мовних контрактів в GE Aviation: «Справа для простих мовних контрактів».

    Звичайно, всі види ділових документів можуть отримати вигоду від спрощення. Чим менше жаргону, тим краще. Якщо ви не впевнені, що можете розпізнати жаргон, коли бачите його, може допомогти звичайна англійська кампанія, британська організація, яка проводить кампанію проти «gobbledygook, жаргону та оманливої публічної інформації». Натисніть це посилання, щоб почати генерувати деякі gobbledygook: Gobbledygook Генератор. Після того, як ви прочитаєте кілька прикладів, шукайте і усуньте аналогічно безглузду прозу з власного письма.

    Як керівник проекту, ви можете нести відповідальність за написання RFP для проектів вашої організації або пропозицій у відповідь на RFP, оприлюднені іншими організаціями. Ви також можете нести відповідальність за складання частин контракту, наприклад, мову, що описує обсяг робіт. Принаймні, вам потрібно буде бути достатньо обізнаним з термінологією контрактів, щоб ви могли переконатися, що контракт, запропонований юридичним відділом вашої організації, адекватно перекладає вимоги проекту в юридичні зобов'язання. Яку б форму вони не взяли, щоб бути корисними, RFP, пропозиції та контракти повинні бути достатньо конкретними, щоб визначити очікування для проекту, але досить гнучкими, щоб дозволити неминуче навчання, яке відбувається, коли проект розгортається в невизначеному, живому порядку сучасного світу. Всі три типи документів є формами комунікації, які виражають спільне розуміння успіху проекту, при цьому рівень деталізації збільшується від стадії RFP до контракту.

    На всіх етапах пропозиції та контракту важливо чітко розуміти свої очікування щодо:

    • Результати
    • Графік роботи
    • Очікуваний рівень експертизи
    • Ціна
    • Очікувана якість
    • Ємність
    • Очікувана тривалість відносин (коротко- або довгострокові)

    Подбайте про те, щоб прописати:

    • Вимоги до продуктивності
    • Підстава для оплати
    • Процес затвердження та зміни ціноутворення плану проекту
    • Вимоги до моніторингу та звітності щодо стану роботи проекту

    Як мінімум, пропозиція повинна обговорювати:

    • Область застосування: На етапі пропозиції припустимо, що ви можете визначити лише близько 80% обсягу. Продовжуючи проект, ви дізнаєтеся більше про нього і зможете краще визначити останні 20%.
    • Графік: Вам не обов'язково брати участь у певній кількості днів на етапі пропозиції, але ви повинні передати загальне розуміння загальної прихильності та чи є графік критичним. У багатьох проектах графік може виявитися дещо довільним або, принаймні, дозволити більше варіативності, ніж ви могли б змусити повірити спочатку.
    • Результати: Дайте зрозуміти, що у вас є певне відчуття того, що ви робите, але надайте лише стільки деталей, скільки необхідно.
    • Витрата/ресурси: Знову ж таки, дайте зрозуміти, що ви розумієте загальну картину, і надайте лише стільки специфіки, скільки корисно на етапі пропозиції.
    • Умови: Кожна пропозиція потребує набору умов оплати, тому зрозуміло, коли платежі належать. Якщо ви не включили «net 30» або «net 60» до пропозиції, ви можете опинитися в ситуації, коли клієнти відмовляються розлучатися зі своїми грошовими коштами до завершення проекту.
    • Роз'яснення та виключення: Жодна пропозиція не є ідеальною, тому кожна пропозиція потребує чогось, що говорить про конкретну невизначеність, пов'язану з цією конкретною пропозицією. Подбайте про те, щоб написати цю частину пропозиції зручним для клієнтів способом і уникайте хижих роз'яснень та винятків. Наприклад, ви можете включити щось на кшталт цього: «Ми зробили все можливе, щоб написати повну пропозицію, але у нас є неповні знання про проект на даний момент. Ми очікуємо спільної роботи, щоб прояснити наступні питання», а потім завершити з переліком питань.

    Якщо ви перебуваєте на приймальному кінці пропозиції, пам'ятайте, що потенційний постачальник, ймовірно, має набагато більше досвіду, ніж ви робите в його конкретному напрямку бізнесу. Тримайте лінії зв'язку відкритими та взаємодійте з постачальниками, щоб використовувати їх досвід, щоб допомогти вдосконалити результати та інші деталі проекту.

    Ось кілька порад, про які слід пам'ятати, працюючи над контрактами:

    • Стандарт проти звичаїв: Майже кожна галузь має набір договірної мови, яка була перевірена судами. Наскільки ви в змозі, використовуйте цю мову. З мовою замовлення контракту, ймовірність того, що ви будете змушені арбітражувати або вирішувати спори, зростає, тому що немає прецедентного права, на яке можна посилатися. Ви ніколи не знаєте, наскільки здійсненним є митний контракт, поки вам не доведеться його виконувати. Коли це можливо, дотримуйтеся стандартних контрактів.
    • Додатки: У контрактах майже завжди є додатки, в яких вказані деталі, такі як застосовні правила, ліцензійні угоди та графіки платежів, лише деякі з них. Вони, як правило, вирізані та наклеюються з інших контрактів. Часто особа, яка створює контракт, нехтує адекватним редагуванням додатків, щоб гарантувати, що вони адекватно сформулювали питання проекту. Якщо ви використовуєте додатки до контрактів, переконайтеся, що вони належним чином відредаговані, щоб чітко висловити проблеми, пов'язані з вашим проектом.
    • Конфлікти: Контракти часто містять внутрішні невідповідності, саме тому більшість містять положення про відокремлюваність, яке говорить, по суті, «Якщо щось не так в цьому договорі, все інше все ще застосовується». Ви можете допомогти зробити такий пункт непотрібним, попросивши когось прочитати для вас контракт і повторити його вам простою англійською мовою. Це може пройти довгий шлях до з'ясування того, хто зобов'язаний що робити, і звернути вашу увагу на будь-які невідповідності в рамках договору.
    • Грабіжницька мова: чим старше ваша організація, тим більша ймовірність, що її контракти включають мову, яка стосується кожної унікальної та аномальної події, яка коли-небудь траплялася в історії вашої компанії. Ця мова, як правило, накопичується в контрактах і, як правило, сувора. Але майте на увазі, що система права Сполучених Штатів не дозволяє виконувати необґрунтовані умови контракту на когось, навіть якщо вони підписали договір. Грабіжницька мова в договорі може дати вам комфорт в той час, коли постачальник підписує його, але якщо договір винесено рішення, він може не затриматися в суді. Як правило, у Сполучених Штатах ми не використовуємо договірне право як покарання. Ми використовуємо його як засіб для арбітражних рішень.

    4.11 Бережливі закупівлі: навіть найкращі іноді помиляються

    Детальніше про ризики односорсингового пошуку

    Ви можете подумати, що фіаско закупівель Toyota поставило б американських виробників автомобілів на сповіщення. Проте в 2018 році, після пожежі на заводі автозапчастин в Мічигані, Ford довелося припинити виробництво пікапа F-Series на двох різних заводах. Вантажівки «генерують більшу частину прибутку Ford» і є найпопулярнішими транспортними засобами у Сполучених Штатах, тому припинення виробництва, природно, мало величезний вплив на нижню лінію Ford. Після пожежі Джо Хінрікс, президент глобальних операцій Ford, сказав: «Ми повинні відновити весь ланцюжок поставок. Це дійсно щоденна, годинно-годинна ситуація. У нас є розроблений план про те, як повернути виробництво, але це займе деякий час, щоб це сталося» (Naughton and Rauwald 2018).

    Ви можете прочитати більше про цю катастрофу з одним джерелом тут: «Ford зважує припинення виходу F-150 після пожежі постачальника».

    Щоб дізнатися про чудове відновлення Ford, див. У цій статті: «Ford відновлює виробництво пікапів F-150 після пожежі постачальника».

    У ретроспективі, з точки зору Lean, закупівлі, такі як катастрофа Dreamliner Boeing, можуть здатися неминучими. Насправді невдачі закупівель важко передбачити. Ймовірно, ви можете виявити менші несподівані збої в закупівлі в проектах, над якими ви працювали. І навіть сама компанія з підтримкою Lean всіх часів, Toyota, зазнала труднощів із закупівлями після землетрусу та цунамі в Японії 2011 року. Прямі постачальники компанії серйозно не постраждали від катастрофи. Однак компанія була знята зненацька іншими труднощами із закупівлями, як пояснили Джеффрі Лікер та Гері Конвіс у «Шляху до бережливого лідерства Toyota»:

    Як швидко з'ясувала Тойота, багато основної сировини, від якої залежать її постачальники, прийшли з північного сходу Японії, недалеко від епіцентру катастрофи. Найбільш тривожним для Toyota, він виявив, що вони мало знають про постраждалі компанії, які були постачальниками постачальників і, таким чином, безпосередньо не керованими Toyota. Toyota працювала зі своїми постачальниками, здійснювала кілька прямих візитів та склала карту всіх постачальників, постраждалих від катастрофи. Він виявив, що було 500 частин, які він не зміг придбати відразу після землетрусу 11 березня. (хх)

    Toyota поклала свої команди інженерів на роботу, допомагаючи своїм постачальникам оговтатися від катастрофи шляхом видалення сміття, ремонту обладнання тощо. До початку травня компанія не змогла придбати лише 30 деталей, що стало величезним поліпшенням у порівнянні з 500 недоступними частинами відразу після землетрусу. Тим не менш, Toyota була змушена зупинити велику кількість виробництва в Японії та в усьому світі, поки не вирішила свої проблеми із закупівлями, отримавши величезний фінансовий удар.

    Після цього керівники компанії заглянули всередину, щоб визначити, як уникнути подібних проблем у майбутньому:

    Проблема полягала в тому, що джерела постачальників були невидимі для Toyota. Деякі постачальники Toyota покладалися на одне джерело або два джерела в одному географічному районі. Toyota довелося копати глибше в ланцюжок поставок, щоб гарантувати, що єдине стихійне лихо не може призвести до зупинки світового виробництва.

    Але більшим уроком стало те, що команди працювали разом між підрозділами та регіонами. У всьому світі кожному регіону потрібно було щодня перевіряти стан деталей і приймати рішення про пріоритети будівництва транспортних засобів... Щоденне спілкування та співпраця, необхідні для вирішення цього важкого виклику, як перевірили компанію, так і зміцнили глобальну співпрацю. (xxvii)

    Знову ж таки, ми бачимо життєво важливу роль навчання в управлінні проектами Lean. Оскільки Toyota дізналася більше про постачальників своїх постачальників, компанія змогла зміцнити і розширити свій ланцюг поставок, гарантуючи, що всі деталі працювали разом надійно та ефективно.

    ~Практичні поради

    Тема закупівель є величезною, найкраща практика варіюється від однієї галузі до іншої, а також між урядовими та приватними проектами. Однак, як практик управління проектами Lean та живого порядку, ви хочете мати на увазі наступні міркування незалежно від того, над яким типом проекту ви працюєте. Цей список адаптований з пропозицій Віктора Санвідо (4 грудня 2013 р.):

    • Визначте відповідну кількість часу для всього циклу закупівель: У проектно-будівельному проекті на суму 150 мільйонів доларів це може становити 18 місяців. У меншому проекті 1 місяць може бути реалістичним. На виробництві інструментарій - встановлення заводу з необхідним обладнанням - може зайняти кілька місяців.
    • Встановіть бюджет на закупівлю проекту: Цей бюджет повинен включати суму, яку продавці витратять на реалізацію проекту.
    • Визначте, чи дозволяють вимоги до закупівель проекту для вибору найкращої вартості: якщо вони це роблять, переконайтеся, що ваги, призначені критеріям оцінки, відображають конкретні вимоги проекту.
    • Шукайте найнижчу загальну вартість володіння (TCO): Замість того, щоб зосереджуватися виключно на авансовій ціні, зосередьтеся на TCO, яка включає як прямі, так і непрямі витрати, пов'язані з продуктом або послугами.
    • Дозвольте вашій команді зосередитись на тому, що вона робить найкраще: вирішуючи, чи купувати потреби проекту у проектної команди або поза командою проекту, як правило, найкраще використовувати людський та фінансовий капітал вашої команди для того, що вам найкраще, і для речей, орієнтованих на місію. Аутсорсинг інших критично важливих речей за найвищою цінністю. Купуйте все інше, особливо товари, за найнижчою ціною.
    • Зніміть тягар з контрактів, які змушують членів команди визначати пріоритети своїх інтересів над інтересами проекту: В ідеалі контракти повинні дозволяти переміщати гроші через межі членів команди. Якщо це можливо, вони також повинні об'єднати ризик та прибуток команди, щоб усі були винагороджені, або всі зазнали невдачі.
    • Виберіть правильних людей: Вирішуючи, з якими компаніями співпрацювати, зосередьтеся на компаніях, які мають культуру, досвід та спроможність реалізувати проект. Переконайтеся, що ви знаєте, які особи в кожній компанії будуть нести відповідальність за реалізацію проекту. Будьте готові до побудови довгострокових відносин.
    • Дізнайтеся і дивіться у майбутнє: Після завершення закупівель визначте продукти та процеси, які ви виявили під час процесу закупівель, які компенсують час, витрачений на закупівлю в майбутньому.

    ~Глосарій

    • контракт —Відповідно до Merriam-Webster.com, «обов'язкова угода між двома або більше особами або сторонами». Договір може приймати різні форми, починаючи від поданого рахунку-фактури (який може служити обов'язковою угодою) до 200 сторінок юридичної мови плюс додатки.
    • cost-plus: Договір, в якому підряднику або продавцю «відшкодовуються всі прямі допустимі витрати (матеріали, робоча сила, проїзд) плюс додаткова плата для покриття накладних витрат і прибутку. Ця плата обговорюється заздалегідь і зазвичай передбачає відсоток від загальних витрат» (Larson and Grey 2011, 452). У невеликих проектах таке розташування іноді називають часом і матеріалами.
    • DBOM (проектувати, будувати, експлуатувати, підтримувати) - тип партнерства, в якому приватна організація будує об'єкт і експлуатує його від імені громадськості протягом 20 років. Партнерські відносини DBOM використовуються з середини 1980-х років для побудови та експлуатації проектів «відходи в енергію», які перетворюють сміття в електроенергію.
    • DBOOM (проектувати, будувати, володіти, експлуатувати, підтримувати) - Нова варіація DBOM, яка дає можливість державним або приватним організаціям фінансувати та експлуатувати величезні підприємства, такі як інфраструктурні, енергетичні або транспортні проекти.
    • фіксована ціна: Договір, в якому підрядник або продавець «зобов'язується виконати всі роботи, зазначені в договорі, за фіксованою ціною» (Larson and Grey 2011, 451).
    • закупівля —процес придбання товарів і послуг. Використовується для позначення широкого спектру підприємницької діяльності.
    • пропозиція —За словами Merriam-Webster.com, «щось (наприклад, план чи пропозиція), яке представлено людині чи групі людей, щоб розглянути». Залежно від характеру вашої компанії, це «щось» може складатися з трохи більше, ніж кілька нотаток в електронному листі, або він може включати місяці досліджень та документації, вартістю сотні тисяч доларів на виробництво.
    • запит на пропозицію (RFP) —« документ, який описує потреби проекту в певній галузі та запитує запропоновані рішення (разом із ціноутворенням, термінами та іншими деталями) від кваліфікованих постачальників» (Peters 2011).
    • Договір про рівень обслуговування (SLA) — «Договір між постачальником послуг та його внутрішніми або зовнішніми клієнтами, який документує, які послуги надаватиме провайдер та визначає стандарти ефективності, яким постачальник зобов'язаний відповідати» (TechTarget n.d.). SLA - це приклад документа, який може бути використаний для кодифікації угоди між організацією і зовнішніми постачальниками (тобто зовнішнім договором), або між відділами всередині організації (тобто внутрішнього договору).
    • односорсинг —практика використання одного постачальника для конкретного продукту.
    • Управління ланцюгами поставок - За словами Ради професіоналів з управління ланцюгами поставок, «планування та управління всіма видами діяльності, пов'язаними з постачанням та закупівлями, конверсією та всіма заходами з управління логістикою».
    • сталі закупівлі - закупівлі, які підкреслюють товари та послуги, які мінімізують вплив на навколишнє середовище, а також враховуючи соціальні міркування, такі як викорінення бідності, зменшення небезпечних відходів та захист прав людини (Kjöllerström 2008).
    • загальна вартість володіння (TCO) — всі витрати, пов'язані з володінням певним активом, протягом усього терміну експлуатації активу.

    ~Посилання

    Бернштейн, Роб. 2013 рік. «Відносини з клієнтами, і несправності з «одним горлом, щоб задушити» бізнес-альянси». Forbes.com, 23 жовтня. https://www.forbes.com/sites/groupth.../#6ea6fe16506a.

    Браун, Джастін. 2010 р. «4 кроки до відновлення відносин між клієнтами та постачальниками». Ланцюг поставок щоквартально (квартал 3). http://www.supplychainquarterly.com/...01003supplier/.

    Businessdictionary.com. н.д. «Закупівлі». Бізнес-словник. Доступ до 1 липня 2018 року. http://www.businessdictionary.com/de...ocurement.html.

    Кон, Зак та Грег Бун. 2016 рік. «Міссісіпі приносить гнучкі та модульні методи до контракту системи соціального забезпечення дітей». 18F. 20 вересня. https://18f.gsa.gov/2016/09/20/missi...elfare-system/.

    Рада професіоналів з управління ланцюгами поставок. n.d. «Визначення та глосарій управління ланцюгами поставок». cscmp.org. Доступ до 1 липня 2018 року. cscmp.org/cscmp/Освіта/SCM_... b-6878815ef921.

    Динаміка ЦОД. 2011 рік. «Тайські повені загрожують виробничим лініям жорсткого диска». Динаміка ЦОД. 31 жовтня. http://www.datacenterdynamics.com/se...70.fullarticle.

    Деннінг, Стів. 2013 рік. «Що пішло не так в Boeing?» Форбс, 21 січня. http://www.forbes.com/sites/steveden...ong-at-boeing/.

    Дюбуа, Шеллі. 2011 рік. «Як зелений може бути благом для корпоративних рекрутерів». Фортуне.com. 2 червня. http://fortune.com/2011/06/02/how-go...te-recruiters/.

    Енгель, Боб. 2011. «10 найкращих практик, які ви повинні робити зараз». Ланцюг поставок щоквартально (квартал 1). http://www.supplychainquarterly.com/...bestpractices/.

    Фарлекс. н.д. «контракт». Безкоштовний словник. Доступ до 1 липня 2018 року. http://legal-dictionary.thefreedictionary.com.

    Гарберт, Там. 2015 рік. «Побудова відносин, щоб виграти державні контракти: як компанія, що базується в Х'юстоні, досягла успіху в урядових контрактах шляхом створення та виховання важливих ділових відносин». АмериканЕкспресs.com. 6 січня. https://www.americanexpress.com/us/s...ent-contracts/.

    Інман, Р.Ентоні. 2015 рік. «Закупівлі та закупівлі». Довідка для бізнесу. 29 червня. http://www.referenceforbusiness.com/...ocurement.html.

    Інститут державних закупівель. 2010 р. «Прозорість в уряді; прозорість державних закупівель». НІГП. https://www.nigp.org/docs/default-so...r.pdf? сфврсн=2.

    Джонс, Теган. 2014. «Переможець проекту року ФМІ 2014 року: побудований за масштабом». Мережа PM, 11 листопада: 45-51. http://www.pmnetwork-digital.com/pmn...mber_2014#pg45.

    Кьоллерстрем, Моніка. 2008 рік. «Державні закупівлі як інструмент просування більш стійких моделей споживання та виробництва». Інноваційні брифи щодо сталого розвитку. Серпень. https://sustainabledevelopment.un.or...uments/no5.pdf.

    Ларсон, Ерік В., і Кліффорд Грей. 2011 рік. Управління проектами: Управлінський процес, Шосте видання. Нью-Йорк: Освіта Макгроу-Хілл.

    Лікер, Джеффрі К., і Гері Л. Конвіс. 2012 рік. Шляхи Toyota до ощадливого лідерства: досягнення та підтримка досконалості завдяки розвитку лідерства. Нью-Йорк: Макграу-Хілл.

    Макбет, Дуглас, Террі Вільямс, Стюарт Хамбі та Кен Джеймс. 2012 рік. Закупівлі та постачання в проектах: неправильно зрозумілі та недостатньо досліджені. Ньютон-сквер: Інститут управління проектами. www.pmi.org.

    Makela, Ray. n.d. «Як стати партнером і побудувати довгострокові відносини закупівель». Готовність до продажів Group.com. Доступ до 1 липня 2018 року. https://www.salesreadinessgroup.com/...t-relationship.

    Манделл, Пол. 2016 рік. «3 Відносини керівники закупівель повинні будувати для підтримки зусиль зі скорочення витрат». Огляд управління ланцюгами поставок, 11 квітня. www.scmr.com/article/the_3_re... ort_cost_reduc.

    Посланник, Бен. 2017 рік. «HZI забезпечує контракт на 28 МВт відходів для енергетичної станції в Перті, Австралія». Світ управління відходами, 10 лютого. https://waste-management-world.com/a...erth-australia.

    Нотон, Кіт та Крістоф Раувальд. 2018 рік. «Ford зважує припинення виходу F-150 після пожежі постачальника». Блумберг, 9 травня. https://www.bloomberg.com/news/artic... -постачальник-вогонь.

    NDMA. n.d. «SLA та внутрішні контракти: формування чітких угод щодо послуг та проектів, основи підзвітності, командної роботи та управління ресурсами». NDMA. Доступ до 1 липня 2018 року. http://ndma.com/resources/ndm13318.htm.

    Мережа для сталого розвитку бізнесу. 2013 рік. «Три причини, чому шукачі віддають перевагу стійким компаніям». nbs.net. 7 червня. https://nbs.net/p/three-reasons-job-...9-20527ab78895.

    Паттерсон, Том. 2015 рік. «Репетиція Паризького авіашоу». cnn.com, 26 червня. http://www.cnn.com/2015/06/11/travel...hearsal-video/.

    Пітерс, Кріс. 2011 рік. «Огляд процесу RFP для некомерційних організацій, благодійних організацій та бібліотек: деякі основні міркування для кожного етапу процесу RFP». Технологічний суп. 10 травня. http://www.techsoup.org/support/arti...he-rfp-process.

    Журнал роздрібних мерчендайзерів. 2012 рік. «Костко оптом». Журнал роздрібних мерчендайзерів, 9 січня. http://www.retail-merchandiser.com/i...stco-wholesale.

    Санвідо, Віктор. 4 грудня 2013 р. «Інститут бережливого будівництва». Презентація на 11-й премії Генрі Тернера за інновації в будівництві, Вашингтон, округ Колумбія https://www.youtube.com/watch?v=yVmz...ature=youtu.be.

    Седжвік, Девід. 2014 рік. «Нестача надувних подушок безпеки чуми промисловості: з тісною ємністю, 2 роки, необхідні для заміни». Авто Новини. 24 листопада. http://www.autonews.com/article/2014...agues-industry.

    TechTarget. n.d. «Угода про рівень обслуговування (SLA)». Пошук по каналу. Whatis.com. Доступно червень 2018 року. http://searchitchannel.techtarget.co...evel-agreement.

    Управління Організації Об'єднаних Націй з наркотиків та злочинності. 2013 рік. Посібник з питань протидії корупції в державних закупівлі. Відень, Австрія: Організація Об'єднаних Націй. https://www.unodc.org/documents/corr...c_finances.pdf.

    Віле, Арджан Дж. ван. 2010. Управління закупівлями та ланцюгами поставок: аналіз, стратегія, планування та практика. Гемпшир, Велика Британія: Cengage.

    Вільямс, Патрік. 2013 рік. «Блог трансформації закупівель». Капгеміні Консалтинг. 6 вересня. Доступ до 29 червня 2015 року. www.capgemini-consulting.com... gma-значення для.

    Wired Insider. n.d. «Угоди про рівень обслуговування в хмарі: кому це цікаво?» Провідний. Доступ до 1 липня 2018 року. http://www.wired.com/insights/2011/1...oud-who-cares/.