1.2: Стратегія та управління портфелем
- Page ID
- 104546
Стратегія робить компроміси в змаганнях.
Суть стратегії полягає у виборі того, чого не варто робити.
— Майкл Портер, «Що таке стратегія?» (1996)
Цілі
Прочитавши цю главу, ви зможете
- Визначте терміни, пов'язані зі стратегією та портфелями
- Обговорити основні поняття, пов'язані зі стратегією
- Розрізняють стратегію та операційну ефективність
- Поясніть, що ускладнює виконання стратегії
- Обговорити питання, пов'язані з узгодженням проектів зі стратегією
- Поясніть, чому вбивство проектів може бути важким, і запропонуйте способи виявлення погано задуманого проекту
Великі ідеї в цьому уроці
- Стратегія - це план надання чогось, чого клієнти не можуть отримати від конкурентів. Стратегія означає зосередження уваги на тому, що організація робить найкраще. Це повинно бути мотивоване потягом клієнта, а не організаційним поштовхом.
- Стратегія організації повинна регулювати все, що вона робить, керуючи вибором та виконанням проектів, а також, коли це необхідно, припинення проекту.
- Стратегія відрізняється від операційної ефективності — скороченням витрат і підвищенням ефективності. Оперативна ефективність - важливий інструмент. Але заснування стратегії організації повністю на операційній ефективності - це програшна гра, оскільки конкуренція завжди наздоганяє зрештою.
2.1 Робіть правильно
Ефективне управління проектами і виконання починається з вибору правильних проектів. Хоча ви можете не контролювати, які проекти переслідує ваша організація, вам потрібно зрозуміти, чому ваша організація вирішує інвестувати в конкретні проекти, щоб ви могли ефективно керувати своїми проектами та сприяти прийняттю рішень про те, як розробити та, якщо необхідно, припинити проект. Ваше вивчення технічного управління проектами буде в першу чергу зосереджено на правильному виконанні речей. У цьому уроці ми з самого початку сконцентруємося на правильному виконанні.
Як завжди, корисно почати з деяких основних визначень:
- проект: «Тимчасові ініціативи, які компанії впроваджують поряд зі своїми поточними операціями для досягнення конкретних цілей. Вони є чітко визначеними пакетами робіт, обмеженими термінами та наділеними ресурсами, включаючи бюджети, люди та засоби» (Morgan, Levitt and Malek 2007, 3). Зауважте, що це більш експансивне визначення, ніж визначення Кембриджського словника англійської мови, введене в Урок 1 - «частина запланованої роботи або діяльності, яка завершується протягом певного періоду часу і призначена для досягнення певної мети», тому що на цьому уроці ми зосереджуємося на компромісах, необхідних термінами. і обмежені ресурси.
- програма: «Кластер взаємопов'язаних проектів» (Morgan, Levitt and Malek 2007, 9).
- портфоліо: «Масив інвестицій у проекти та програми, які компанія вирішує проводити» (Morgan, Levitt and Malek 2007, 3).
- стратегія: За словами Мерріама-Вебстера, «ретельний план або метод досягнення певної мети зазвичай протягом тривалого періоду часу».
Як показано на малюнку 2-1, портфоліо складається з програм та проектів. Стратегія організації - це ігровий план для забезпечення того, щоб портфелі, програми та проекти організації були спрямовані на спільну мету.
Малюнок 2-1: Взаємозв'язок між портфелем, програмами та проектами
2.2 Суть стратегії
Багато книг і статей намагаються пояснити, що насправді означає термін «стратегія». Але врешті-решт, як пояснюють Марк Морган, Реймонд Левітт та Вільям Малек у виконанні вашої стратегії: як її розбити та зробити, стратегія організації визначається тим, у що інвестує організація - тобто те, що робить організація: «найкращий показник стратегічного напрямку і майбутні результати - це загальнокорпоративний погляд на те, що робить компанія, а не на те, що вона говорить - те, що виробники стратегій розширюють можливості людей на рівні виконання для досягнення» (2007, 3).
Організація без чітко визначеної стратегії ніколи не може розраховувати на те, щоб орієнтуватися в постійному життєвому порядку. Це особливо, якщо стратегія мотивована організацією, яка намагається просунути своє бачення на клієнтів, а не тягнути визначення вартості клієнта в свої щоденні операції. Стратегія організації є вираженням її місії та загальної культури. У добре керованій компанії кожне рішення щодо проекту, програми чи портфеля підтримує стратегію організації. Стратегія, в свою чергу, визначає портфель компанії і повсякденні операції. Проекти та їх бюджети випливають з організаційної стратегії. Morgan et al. наголошують на важливості узгодження портфеля компанії з її стратегією:
Без чіткого керівництва, яке узгоджує кожну діяльність та кожну інвестицію в проект з підтриманою стратегією, люди використовуватимуть інші правила прийняття рішень у виборі того, над чим працювати: перший, перший; останній, перший; найгучніший попит; скрипуче колесо; примха боса; найменший ризик; найпростіший; найкраще здогадатися про те, що таке потреби організації; швидше за все, призведе до підвищення і просування; найбільш політично коректні; дикі здогади - або що вони відчувають себе в той час. Управління портфелем все ще відбувається, але воно не обов'язково узгоджується зі стратегією, і це відбувається на неправильному рівні організації. (2007, 5)
Як керівник проекту, ви повинні мати можливість звернутися до стратегії вашої організації, щоб отримати вказівки щодо того, як діяти далі. Ви також повинні мати можливість використовувати стратегію вашої організації як засіб перетину можливостей зі свого списку. Майкл Портер, автор надзвичайно впливової книги «Конкурентна стратегія», пояснює, що стратегія значною мірою є питанням вирішення того, що ваша організація не буде робити. В інтерв'ю журналу Fast Company він викладає це так:
Суть стратегії полягає в тому, що ви повинні встановити обмеження на те, що ви намагаєтеся досягти. Компанія без стратегії готова спробувати все, що завгодно. Якщо все, що ви намагаєтеся зробити, це по суті те ж саме, що і ваші суперники, то навряд чи ви будете дуже успішними. Це неймовірно зарозуміло для компанії, щоб вірити, що вона може поставляти той самий продукт, який роблять її конкуренти, і насправді робити краще дуже довго. Особливо це актуально сьогодні, коли потік інформації та капіталу неймовірно швидкий. (Хаммондс 2001)
Зрештою, стратегія зводиться до компромісів. Йдеться про «вирівнювання кожної діяльності для створення пропозиції, яку не можуть легко наслідувати конкуренти» (Porter 2001). Southwest Airlines, яка процвітала в той час як більшість авіакомпаній борються, часто вітається як приклад компанії з лазерним фокусом на чітко визначену стратегію. Виключення варіантів з довгого списку можливостей, доступних авіакомпанії, дозволяє Південному Заходу зосередитися на тому, щоб зробити кілька речей надзвичайно добре - зокрема, забезпечуючи надійні, недорогі рейси між містами середнього розміру. Як письменник для Bloomberg View висловлює це:
Зберігаючи важливі речі простими та послідовно впроваджуючи їх, Southwest вдається досягти успіху в галузі, більш відомої втратами та банкрутствами, ніж стійка прибутковість. І все ж нічого з цього, схоже, не пішло на чолі компанії, навіть через 40 років. Таким чином, авіакомпанія служить яскравим і рідкісним нагадуванням про те, що розмір та успіх не повинні забруднювати місію та розум компанії, а також не розмивати захоплюючий ентузіазм керівництва та персоналу. (Ель-Еріан 2014)
2.3 Операційна ефективність не є стратегією
У своїх працях про стратегію Майкл Портер докладає зусиль, щоб розрізняти стратегію та операційну ефективність - робити речі швидше та дешевше, ніж конкуренти. Менеджери, як правило, плутають ці дві дуже різні речі. Чітко визначена стратегія фокусується на тому, що відрізняє організацію від конкуренції - що вона може зробити унікально добре. Оперативна ефективність - робота швидше і скорочення витрат, а потім скорочення їх знову - це гра, в яку може грати кожен. Але це не життєздатне в довгостроковій перспективі, оскільки конкуренти завжди наздоганяють:
Надзвичайно небезпечно робити ставку на некомпетентність ваших конкурентів - і це те, що ви робите, коли конкуруєте за операційну ефективність.
Що ще гірше, зосередження уваги на операційній ефективності, як правило, створює взаємно руйнівну форму конкуренції. Якщо всі намагаються дістатися до одного і того ж місця, то, майже неминуче, це змушує клієнтів вибирати за ціною. (Хаммондс 2001)
Портер опублікував Конкурентну стратегію в 1980 році. З тих пір діловий світ значно змінився, став швидшим темпом, з більшою кількістю проектів, що розгортаються в живому порядку. Деякі припускають, що в середовищі постійних змін вибір однієї стратегії та дотримання її є рецептом катастрофи. Портер стверджує, що все навпаки. Секрет полягає в тому, щоб зосередитися на «безперервності високого рівня», яка координує засвоєння змін:
Справа в тому, що безперервність стратегічного напрямку і постійне вдосконалення того, як ви робите речі, абсолютно відповідають один одному. Насправді, вони взаємно підкріплюють. Здатність постійно та ефективно змінюватися полегшується завдяки безперервності високого рівня. Якщо ви витратили 10 років, будучи кращими в чомусь, ви краще можете засвоювати нові технології. Чим чіткіше ви ставитеся до встановлення стратегії, про боротьбу з компромісами, тим краще ви можете визначити нові можливості, які підтримують вашу ціннісну пропозицію. В іншому випадку розібратися в тому, що важливо серед дивного масиву технологій, дуже складно. Деякі менеджери думають: «Світ змінюється, справи йдуть швидше, тому я мушу рухатися швидше. Маючи стратегію, здається, сповільнює мене». Я стверджую, ні, ні, ні - стратегія насправді прискорює вас. (Хаммондс 2001)
2.4 Бережливе та стратегія
Як ви дізналися на уроці 1, підхід Lean до управління проектами зосереджений на усуненні відходів і максимізації клієнтської цінності. Це, перш за все, засіб оптимізації операційної ефективності, але він також пропонує основні стратегічні переваги. У справді Lean організації менеджери мають час та автономію, щоб зосередитись на питаннях високого рівня. Акцент на гнучкості полегшує Lean організації орієнтуватися на нові можливості, які відповідають стратегії організації. У статті для Planet Lean Майкл Балле пояснює:
Lean часто зводиться до виробничої тактики, оскільки вона не відповідає рамці традиційної стратегії. Lean не може сказати вам, яку нішу слід переслідувати, це не може допомогти вам побудувати дорожню карту, і це не скаже вам, які розумні цілі або як стимулювати людей, щоб їх отримати.
Lean, однак, є ключем до створення динамічних стратегій, побудованих на більш уважній турботі про клієнтів, більш динамічних цілях (зменшувати відходи вдвічі щороку), більш швидкому навчанні, більшій залученості всіх людей весь час для більш міцного морального духу, більш рішучої уваги до цілей вищого рівня та швидшої експлуатації несподіваних можливостей. (2016)
За словами Балле, стратегія Lean може виглядати так:
- Знайте своїх клієнтів і слідкуйте за їх мінливими очікуваннями;
- Виберіть розміри вдосконалення, щоб поставити динамічний тиск на ринок (керуючи тиском на власних операціях);
- Вивчайте експлуатаційні показники швидше, ніж ваші конкуренти;
- Розвивати автономію менеджерів і тримати фокус на більших питаннях;
- Швидко слідкуйте за несподіваними прибутками. (2016)
Оскільки ефективна реалізація Lean вимагає бай-ін від всієї організації, причому кожен зверху вниз вчиться думати Lean, досягти успіху з Lean важко. Це означає, що організації, які досягають успіху, мають щось рідкісне, щоб запропонувати своїм клієнтам, виділяючи їх серед конкурентів. Іншими словами, перетворення організації на методології Lean може бути стратегією сама по собі. Дійсно Lean організації - це перш за все навчальні організації, орієнтовані на вивчення всього можливого про ринок та потреби своїх клієнтів. Це робить їх значно вищими у постачанні цінності, яку хочуть клієнти.
У своїй книзі The Lean Strategy, Ballé, Jones, Chaize та Fiume роблять справу для Lean як щось більше, ніж засіб до операційної ефективності. Вони бачать це як справжню стратегію:
Lean стратегія являє собою принципово інший підхід: бачити правильні проблеми для вирішення, обрамлення напрямків вдосконалення таким чином, щоб кожна людина розуміла, як він або вона може сприяти, і підтримка навчання через зміни після змін на рівні додавання вартості, щоб уникнути марнотратних рішень. Підтримка напрямку вдосконалення до Північної зірки та підтримка щоденного вдосконалення для вирішення глобальних проблем складають стратегію та виграшну стратегію. (2017, x)
2.5 Чому так важко виконувати стратегію?
Незважаючи на явні переваги створення та дотримання стратегії, організації та окремі менеджери мають труднощі з цим:
Корпорації витрачають близько 100 мільярдів доларів на рік на управлінський консалтинг і навчання, більша їх частина спрямована на створення блискучої стратегії. Бізнес-школи щороку розкривають натовпи стратегів та великих мислителів у корпоративному світі. Проте дослідження виявили, що менше 10 відсотків ефективно сформульованих стратегій досягають успішної реалізації. Тож щось на кшталт 90 відсотків компаній послідовно не вдається успішно виконувати стратегії. (Морган, Левітт і Малек 2007, 1)
Чому так складно виконати стратегію? За словами Портера, одна проблема полягає в тому, що менеджери часто помилково думають, що компроміси є ознакою слабкості:
Компроміси лякають, і не робити вибору іноді вважають за краще ризикувати звинувачувати в поганому виборі... Неможливість вибору іноді зводиться до небажання розчаровувати цінних керівників або співробітників. (Портер 1996)
Як продемонстрував лауреат Нобелівської премії економіст Герберт Саймон, у багатьох ситуаціях неможливо або навіть неможливо зібрати всю інформацію, необхідну для визначення оптимального рішення. Він використовує слово satisfice (поєднання задовольнити і достатньо), щоб описати більш реалістичну форму прийняття рішень, в якій люди приймають «досить хороше» рішення, а не шукають на невизначений термін найкращого рішення» (Little 2011). Для того, щоб залишатися вірною своїй стратегії, успішна організація часто вирішить задовольнити, а не оптимізувати.
Організації також дуже сприйнятливі до помилки затонулих витрат, яка є тенденцією «продовжувати інвестувати в програшну пропозицію через те, що це вже коштує...» (Warrell 2015). Менеджери часто ухиляються від внесення змін до стратегії організації, якщо такі зміни вимагають скорочення проектів, які вже отримали значні інвестиції, навіть якщо самі проекти широко вважаються невдачами. У той же час корпорації повинні враховувати, як вбивство проекту вплине на його заробіток. Як результат, керівники проектів, побоюючись, що вони будуть покладені на відповідальність за зниження ціни акцій своєї компанії, відмовляються вбивати проекти, які, як вони знають, не мають шансів на успіх.
Як приклад, давайте розглянемо, як вбивство проекту може відбутися в ІТ-світі, як пояснив Девід Пагенкопф:
Більша частина робіт по реалізації ІТ-проекту для внутрішнього використання повинна бути капіталізована, при цьому вартість амортизується протягом очікуваного терміну служби програмного забезпечення (як правило, п'ять років). Однак якщо ІТ-проект припиняється, то вся вартість проекту повинна бути витрачена в тому році. Це не вплине на грошовий потік організації, але це може суттєво вплинути на звіт про прибутки та збитки за цей рік. Для великих багаторічних проектів велике списання може привести чистий дохід до збитків і спустошити ціну акцій. Коротше кажучи, менеджер проекту і спонсор, швидше за все, будуть шукати нову роботу. Тож не дивно, що люди, як правило, «штовхають банки» вниз по дорозі, що, звичайно, лише збільшує можливу проблему.
У мене колись була ця проблема в портфоліо проектів, які я успадкував при запуску нової роботи. Після звільнення як внутрішнього керівника проекту, так і керівника проекту підрядника, мені довелося знайти спосіб нанести помаду на свиня і отримати деяку цінність від проекту, щоб уникнути списання. (Примітка: ніколи не буває добре, коли фінансовий директор компанії з Fortune 500 має прямий інтерес до ІТ-проекту.) Моя думка полягає в тому, що люди іноді продовжують приймати погані інвестиційні рішення не тому, що вони не знають кращого, а скоріше, щоб виграти час або втекти, іноді перекладаючи провину на когось іншого. [1]
2.6 Узгодження проектів зі стратегією через управління портфелем
Проекти - це спосіб, яким організації реалізують стратегію. Зрештою, ефективне виконання стратегії означає виконання правильних проектів. Іншими словами, мова йде про узгодження проектів та ініціатив із загальними цілями компанії. І майте на увазі, що прийняття великої картини, довгострокового підходу до виконання нової організаційної стратегії вимагає прихильності до життєвого порядку певної невизначеності в короткостроковій перспективі. Кожен може зайняти деякий час, щоб отримати на борт з новим планом, і тим часом операції можуть тривати не так, як очікувалося. Але, стежачи за Північною зіркою стратегії вашої організації, ви можете допомогти своїй команді орієнтуватися в нерівних водах змін.
Відбір проекту проходить на двох рівнях: рівень портфеля і рівень проекту. На рівні портфеля керівництво працює над тим, щоб усі проекти в портфелі підтримували більшу стратегію організації. Іншими словами, керівництво орієнтується на оптимізацію свого портфеля проектів. За словами Morgan et al., оптимізація портфеля - це «складний і ітераційний процес вибору та постійного моніторингу того, що організація зобов'язується робити» (2007, 167).
Morgan et al. розглядають управління портфелем як серце і душу ефективного виконання стратегії:
Стратегічне виконання є результатом правильного виконання правильного набору стратегічних проектів у правильному напрямку. Він знаходиться на перетині корпоративного лідерства та управління портфелем проектів — місце, де мета, бачення та культура організації перетворюються на ефективність та результати. Існує просто немає шляху до виконання стратегії, крім тієї, яка проходить через управління портфелем проектів. (2007, с. 4-5)
Для ефективного управління портфелями великі організації часто використовують методи сценарного планування, які передбачають складний кількісний аналіз. Одна з таких методик заснована на ранцевій задачі, класичній задачі оптимізації. Різні предмети, кожен з вагою і значенням доступні для розміщення в ранці. Як показано на малюнку 2-2, завдання полягає у виборі типів і номерів предметів, які можна помістити в ранець, не перевищуючи межі ваги ранця. Портфельні менеджери стикаються з подібним завданням: вибираючи кількість і види проектів, кожен із заданою вартістю і вартістю, оптимізувати колективну вартість без перевищення доступності ресурсів.
На рівні проекту команди зосереджуються на відборі, уточненні, а потім просуванні або, якщо необхідно, припиненні окремих проектів. Деякі проекти, пов'язані з комплаєнсом, повинні бути завершені незважаючи ні на що. Але компанії, як правило, генерують набагато більше ідей для нових проектів, ніж вони можуть розумно виконувати. Тому, щоб оптимізувати свій портфель, кожній організації потрібен ефективний процес захоплення, сортування та відбору ідей для нових проектів, а потім для затвердження та визначення пріоритетів проектів, які в кінцевому підсумку мають зелене освітлення. Ми розглянемо деякі методи вибору проектів найближчим часом. Але спочатку давайте розглянемо деякі речі, які впливають на вибір проекту.
Фактори, що впливають на вибір проекту
У будь-якій організації на вибір проекту впливають наявні ресурси. Коли грошей не вистачає, організації часто припиняють існуючі проекти і відкладають вкладення коштів в нові. Наприклад, у 2015 році світове падіння цін на нафту змусило нафтові компанії відкласти 380 млрд доларів на проекти, такі як нові глибоководні буріння (Scheck 2016).
На процес відбору проектів організації також впливає характер організації. Наприклад, у величезній корпорації аерокосмічних технологій поштовх до проекту майже завжди надходить з ринку і завантажений державними нормами. Такі проекти є десятилітніми починаннями, які обов'язково вимагають значного фінансового аналізу. У компанії з виробництва споживчих товарів ідея проекту часто зароджується всередині компанії як спосіб реагувати на сприйнятий споживчий попит. У такому випадку, коли на кону менше часу та менше ресурсів, процес відбору проекту зазвичай протікає швидше.
Розмір є основним впливом на процес відбору проектів організації. У великій, добре зарекомендувала себе корпорації, що закріпилася бюрократія може перешкоджати швидкому прийняттю рішень. Навпаки, стартап із двадцяти осіб може приймати рішення швидко та з великою спритністю.
Цінність і ризик
Майте на увазі, що поряд з визначенням вартості клієнта приходить визначення замовником суми ризику, який він готовий прийняти. Як керівник проекту, ваша робота полягає в тому, щоб допомогти замовнику зрозуміти природу можливих ризиків, притаманних проекту, а також варіанти та витрати на зменшення цього ризику. Це рідкісний клієнт, який насправді готовий або здатний заплатити за нульовий ризик у будь-якому починанні. У деяких ситуаціях різниця між невеликим ризиком і нульовим ризиком може бути величезною. Це вірно, наприклад, у світі комп'ютерних мереж, де мережа, яка доступна 99,99% часу (з 53 хвилин і 35 секунд простою на рік) коштує набагато менше, ніж мережа, яка є 99,999% доступною (лише 5 хвилин і 15 секунд простою на рік) (Dean 2013, 645). Якщо ви встановлюєте мережу для невеликої мережі ресторанів, зйомка на 99,99% доступності є марною тратою часу і грошей. На відміну від цього, у військовій або медичній мережі доступність 99,999% може бути недостатньо хорошою.
Визначення величини та впливу ризиків, а також потенційних стратегій пом'якшення наслідків є ключовими елементами первинного техніко-економічного аналізу проекту. Особи, які приймають рішення, знадобиться ця інформація, щоб оцінити, чи потенційна вартість проекту переважує витрати та ризики. Аналіз ризиків буде розглянуто далі на восьмому уроці. Для деяких простих для засвоєння резюме основ управління ризиками ознайомтеся з багатьма відео YouTube Девіда Хілсона, який відомий у світі управління проектами як Доктор ризиків. Почніть з його відео під назвою «Основи управління ризиками: що це таке?»
Наслідки поганого управління портфелем
Організації, яким не вистачає ефективного процесу відбору проектів, як правило, борються з чотирма основними проблемами, пов'язаними з портфелем. У статті для управління дослідницькими технологіями Роберт Купер, Скотт Дж. Еджетт та Елко Кляйншмідт описують ці питання наступним чином:
- Балансування ресурсів: потреби в ресурсах зазвичай перевищують пропозицію, оскільки управління має труднощі з балансуванням ресурсних потреб проектів з наявністю ресурсів.
- Пріоритетність проектів один проти одного: Багато проектів виглядають добре, особливо в перші дні, і, таким чином, занадто багато проектів «проходять перешкоди» і додаються до активного списку. Управління, здається, має труднощі з розрізненням проектів Go, Kill та Hold.
- Прийняття рішень Go/Kill за відсутності твердої інформації: Попередні оцінки життєздатності є неякісними в проектах, в результаті чого керівництво зобов'язане приймати значні інвестиційні рішення, часто використовуючи дуже ненадійні дані. Не дивно, що багато їх рішень є сумнівними!
- Занадто багато другорядних проектів у портфелі: Відсутність великих генераторів доходів і видів проектів, які дадуть значні технічні, ринкові та фінансові прориви. (2000)
Ці проблеми можуть призвести до безлічі супутніх питань. Одне поширене питання пов'язане з ємністю, яка визначається наступним чином:
Потужність - це максимальний рівень виробництва, який компанія може витримати для виготовлення продукту або надання послуги. Планування потужностей вимагає від керівництва прийняття обмежень на виробничий процес. Жодна система не може працювати на повну потужність протягом тривалого періоду; неефективність і затримки унеможливлюють досягнення теоретичного рівня випуску в довгостроковій перспективі. (Інвестопедія н.д.)
Хоча це може здатися бажаним, щоб організація працювала на повну потужність, використовуючи кожен доступний ресурс, насправді така ситуація зазвичай призводить до заторів журналів, що унеможливлює виконання проектів відповідно до графіка. Для управління ресурсами та боротьби з неминучими несподіваними подіями, що виникають у життєвому порядку, важливо залишити деяку потужність вільною - як правило, від 20% до 30% вважається бажаним. Спроба виконати занадто багато проектів і, отже, використання занадто великої потужності, може спричинити такі проблеми:
- Час виходу на ринок починає страждати, оскільки проекти опиняються в черзі, чекаючи, коли люди та ресурси стануть доступними...
- Люди дуже тонко розподілені по проектам. Маючи таку кількість «куль у повітрі», люди починають різати кути і виконувати на швидку руку. Ключові види діяльності можуть бути залишені в інтересах доцільності та економії часу. І якість виконання починає страждати. Кінцевим результатом є більш високі показники відмов і неможливість досягти повного потенціалу майбутніх переможців...
- Якість інформації про проекти також є недостатньою. Коли проектній команді не вистачає часу, щоб зробити гідне дослідження ринку або солідну технічну оцінку, часто керівництво змушене приймати подальші інвестиційні рішення при відсутності достовірної інформації. І так затверджуються проекти, які слід вбивати. Страждає портфель.
- Нарешті, коли люди так тонко поширюються по проектам, і, крім того, намагаючись впоратися зі своїми «реальними робочими місцями» теж, рівень стресу зростає і страждає моральний дух. І концепція команди починає руйнуватися. (Купер, Еджетт і Кляйншмідт 2000)
Процес відбору проекту
Незалежно від швидкості, з якою відбувається процес відбору проекту, успішні організації зазвичай будують у період того, що Скотт Ентоні називає «поетапним навчанням», в якому зацікавлені сторони проекту розширюють свої знання про потенційні проекти. У цікавій статті в Harvard Business Review Ентоні порівнює цей процес з тим, як основні ліги використовують другорядні ліги, щоб дізнатися більше про гравців, в яких вони хочуть інвестувати. Таким же чином, компанії, що займаються споживчими товарами, використовують поетапне навчання, щоб піддавати свою продукцію прогресивно більш високому рівню уваги, перш ніж зробити остаточні, великі інвестиції, необхідні для випуску продукту на ринок (Ентоні 2009).
Ви можете розглядати процес відбору проекту як про серію екранів, які зменшують безліч ідей, можливостей та потреб кількох затверджених проектів. З усіх наявних ідей, можливостей та потреб організація вибирає підмножину, яка вимагає розгляду, враховуючи їх відповідність стратегії організації. У міру просування проектів вони піддаються серії фільтрів, заснованих на різних бізнес-та технічних міркуваннях доцільності. Як показано на малюнку 2-3, проекти, які проходять всі екрани, уточнюються, фокусуються і приступають до виконання.
Ця ж концепція застосовується в моделах Stage-Gate™ або фазових воріт, в яких проект екранується та розробляється, коли він проходить через низку етапів/фаз та відповідних воріт. Під час кожного етапу/етапу проект уточнюється, і на кожному вороті потрібне рішення щодо того, чи вимагає проект додаткові інвестиції, необхідні для переходу до наступного етапу/фази розвитку. «Типовий процес нового продукту Stage-Gate має п'ять етапів, кожному з яких передують ворота. Етапи визначають найкращі практичні заходи та результати, тоді як ворота покладаються на видимі критерії прийняття рішень Go/Kill» (Cooper, Edgett and Kleinschmidt 2000).
Цей підхід покликаний допомогти організації приймати рішення про проекти, про які на початку доступні дуже обмежені знання. Початкове зобов'язання ресурсів присвячено з'ясуванню, чи є проект життєздатним. Після цього можна вирішити, чи готові ви приступати до детального планування, а потім, чи варто реалізовувати проект. Цей процес створює дисципліну перевірки кожного наступного вкладення ресурсів і дозволяє безпечним місцям вбити проект, якщо це необхідно.
Інший підхід до вибору проекту, одночасна інженерія на основі набору, дозволяє уникнути фільтрації проектів занадто швидко, натомість зосереджуючись на розробці декількох рішень до остаточного вибору безпосередньо перед запуском. Цей підхід є дорогим і ресурсоємним, але його прихильники стверджують, що витрати, пов'язані з звуженням до єдиного рішення занадто скоро - рішення, яке згодом виявляється субооптимальним - більше, ніж ресурси, витрачені на розробку декількох проектів паралельно. Швидке звуження до єдиного рішення характерно для багатьох компаній у Сполучених Штатах та інших західних країнах. Японські виробники, навпаки, роблять акцент на розробці декількох варіантів (навіть до точки виробництва оснастки). Докладніше про вибір проекту на основі набору див. У цій статті в MIT Sloan Management Review: «Принципи одночасної інженерії на основі набору Toyota».
У статті для Міжнародної асоціації управління проектами Joni Seeber обговорює деякі загальні критерії відбору проектів. Як і Майкл Портер, вона стверджує, що в першу чергу слід вибирати проекти, які відповідають загальній стратегії вашої організації. Вона пропонує корисний тест для визначення того, чи проект суттєво сприяє стратегії вашої організації:
Швидкий і підступний трюк для визначення змістовості проекту - відповідь на питання «Так що?» про передбачувані результати проекту. Чим більше проект узгоджується зі стратегічним напрямком діяльності організації, тим більш значущим. Чим вище ймовірність успіху, тим більш значущим.
Для ілюстрації, розробка вакцини від ВІЛ має сенс; розробка вакцини від ВІЛ, яку населення ВІЛ не може собі дозволити, не є. Розмір також має значення, оскільки розмір проекту та кількість необхідних ресурсів зазвичай позитивно співвідносяться. Будівництво пірамід Єгипту може бути значущим, але розмір проекту робить його високими ставками починання підходить тільки для фараонів і Вегаса короля шпильки. (2011)
Seeber також пропонує зосередитися на проектах, які спираються на основні компетенції вашої організації:
Основні компетенції - це пропозиції, які організації стверджують, що роблять найкраще. Прикладом основної компетенції Червоного Хреста, наприклад, може бути міжнародне реагування на надзвичайні катастрофи. Проекти, засновані на основних компетенціях, зазвичай досягають результатів з найкращими ціннісними пропозиціями, які може запропонувати організація, і, отже, варто для організації скласти карту своїх основних компетенцій та вибрати проекти, які спираються на силу. (2011)
Більше ідей щодо критеріїв відбору проектів дивіться у цьому відео, рекомендованому Seeber в її статті: «Критерії відбору проекту». У цій статті узагальнено проблеми, які виникають, коли організації намагаються відповісти на кожен запит замовника, запускаючи нові проекти волею неволею, тим самим перевищуючи його загальну потужність: «Сказати «Ні» Замовникам. »
Остерігайтеся когнітивних упереджень
Когнітивний упередження - це помилка в мисленні, яка виникає внаслідок використання психічних ярликів, відомих як евристика. Як показали Амос Тверський та Даніель Канеман у своєму новаторському дослідженні прийняття рішень, ми всі використовуємо евристику, щоб швидко змінити ситуацію (1974). Наприклад, ми можемо використати евристику доступності для позначення першої подібної ситуації, яка спадає на думку, а потім, використовуючи цю ситуацію як посилання, винести судження щодо поточної ситуації. Хоча це може бути ефективним, це також може призвести до помилок та ілюзій, відомих як когнітивні упередження. Просто тому, що щось легко приходить на розум, не означає, що воно має відношення до вашої поточної ситуації.
Приймаючи важливе рішення, стежте за цими поширеними когнітивними упередженнями:
- Підтвердження упередженості: Звертаючи увагу лише на інформацію, яка підтверджує ваші упередження.
- Групове мислення: Прийняття переконання, оскільки значна кількість людей вже дотримується цієї віри.
- Консерватизм: Зважування доказів ви вже знайомі з більш сильно, ніж нові докази.
- Стереотипування: Припускаючи, що індивід буде відповідати якостям, які нібито пов'язані з групою, до якої належить індивід.
Витратьте деякий час, щоб прочитати цю тему, починаючи з цього огляду добре задокументованих когнітивних упереджень: «20 когнітивних упереджень, які закручують ваші рішення».
2.7 Знаючи, коли сказати «ні»
Чим більше екранів або воріт проходить проект, тим більше ви дізнаєтеся. Зрештою, те, що ви дізнаєтеся про проект, може призвести до висновку, що проект не є життєздатним. Однак до цього моменту люди стали інвестувати в проект. Вони, природно, хочуть, щоб це вдалося і тому не в змозі чітко сприймати недоліки. Іншими словами, вони страждають від когнітивного упередження, відомого як групове мислення, що змушує людей прийняти переконання, оскільки значна кількість людей вже дотримується цієї віри.
Ця проблема може загостритися, якщо особливо сильна або харизматична людина взяла на себе роль головного адвоката проекту або чемпіона проекту на ранніх етапах оцінювання. Якщо чемпіон проекту потім переходить до того, щоб стати менеджером проекту, вбивство проекту може бути ще важче, як тільки менеджер проекту поглинається технічними деталями і втрачає слід більших організаційних питань (Керзнер і Керзнер, 24).
На цьому етапі часто розумно призначити чемпіона виходу або менеджера, якому доручено виступати за кінець проекту, якщо він або вона вважає, що це відповідає найкращим інтересам організації, незалежно від бажань членів команди проекту. Навіть якщо ваша організація не дозволяє офіційно призначеного чемпіона виходу, вона, ймовірно, має якийсь процес відбору проекту, який включає точки, в яких проект може бути вбитий. Як керівник проекту, ви повинні розуміти цей процес, уважно стежити за ним і переконатися, що всі учасники сміливо говорять слова «Нам потрібно вбити цей проект».
Вирішуючи, чи варто вбивати проект, зверніть увагу на наступні червоні прапори, які, за словами Джони Сібера, часто сигналізують про погано задуманому проекті:
- Відсутність стратегічної відповідності з місією
- Відсутність підтримки зацікавлених сторін
- Незрозуміла відповідальність за ризики проекту
- Ризики переважають потенційні вигоди
- Незрозуміла часова складова
- Нереалістичні часові рамки, бюджет та обсяг
- Незрозумілі вимоги до проекту
- Недосяжні вимоги до проекту або непереборні обмеження
- Незрозуміла відповідальність за результати проекту (2011)
На уроці 12 ми зосередимось на аудиті, систематичній оцінці проекту, призначеному для того, щоб допомогти команді вирішити, чи продовжувати роботу чи назвати його завершенням.
~Практичні поради
- Прив'яжіть кожен проект до стратегії вашої організації: докладіть свідомих зусиль, щоб зв'язати стратегію вашої організації з кожним проектом, яким ви керуєте, з метою допомогти всім зацікавленим сторонам зрозуміти їх більшу мету. Наприклад, ваша організація може погодитися на стратегію виконання державних контрактів. Це передбачало б вивчення всього про той самий геометричний порядок світу державних контрактів, що вимагає ретельного дотримання деталей RFP, а потім систематичне виконання державних контрактів. Організація, яка використовує такий підхід, мала б набагато більше шансів на успіх, ніж та, яка іноді переслідувала державні контракти, не роблячи жодних серйозних спроб навчитися в і поза такою роботою.
- Визначте осіб, які приймають рішення у вашій організації: Ефективний керівник проекту розуміє, які люди в організації насправді мають вплив на реалізацію проекту та розглядає інтереси та проблеми цих осіб, які приймають рішення.
- Зрозумійте процес відбору проектів вашої організації. Важливо розуміти, як ваша організація вирішує, які проекти взяти на себе, оскільки це має вирішальне значення для того, як ви шукаєте схвалення вашого проекту та як ви представляєте його особам, які приймають рішення.
- Дізнайтеся все, що ви можете про критерії відбору проектів вашої організації: У багатьох організаціях критерії відбору проектів не завжди чіткі та кількісні. Шукайте можливості взаємодіяти з колегами та менеджерами, які допоможуть вам краще зрозуміти, як і ким приймаються рішення щодо вибору та продовження проекту.
- Будьте готові адаптуватися до зміни стратегії: реалізація організаційної стратегії вимагає дисципліни та компромісів. В ідеалі вищі керівництва стежать за ефективністю стратегії, так само, як керівник проекту контролює проект і вносить зміни, коли це необхідно. Якщо зовнішні наслідки змушують вашу організацію змінити свою стратегію, ви повинні бути готові адаптуватися.
- Прийміть, що проект з зеленим освітленням може бути скасований на більш пізньому етапі: Проект може отримати зелене світло під час процесу відбору проекту, тільки щоб бути припинений пізніше іншим особою, яка приймає рішення, яка може бути офіційно призначеним чемпіоном виходу, або може бути хтось, хто просто не зацікавлений в проекті. У будь-якому випадку, як завжди в живому порядку, потрібно бути гнучким і адаптуватися.
- Пам'ятайте про те, як ваш проект пов'язаний з відповідними проектами: Взаємозалежність проектів може вплинути на стратегію портфеля організації. Один проект може не мати цінності, крім як по відношенню до одного або декількох інших. Майте на увазі, що може знадобитися виконати всі або жоден з кластера пов'язаних проектів.
- Пам'ятайте про важливість наявності ключового персоналу: Часто найбільшим обмеженням для проектів є отримання ключового персоналу, призначеного та працюючого.
- Майте на увазі взаємозв'язок між стратегією та сферою дії. Під час обговорення зміни обсягу проекту знайдіть деякий час, щоб визначити, чи суперечить змінений обсяг стратегії вашої організації. Якщо це так, то це, мабуть, не дуже гарна ідея.
~Резюме
- Ефективне управління проектами починається з вибору потрібних проектів, управління ними в рамках програми пов'язаних проектів, а також у портфелі всіх проектів і програм організації.
- Стратегія організації є вираженням її унікальної місії на ринку, відрізняючи її від конкуруючих організацій. Кожне рішення щодо проекту, програми чи портфоліо має підтримувати стратегію організації. Стратегія, в свою чергу, повинна визначати портфель компанії і повсякденні операції. Керівництво повинно бути готовим йти на компроміси, переслідуючи деякі проекти і відхиляючи або вбиваючи інших, щоб залишатися вірним своїй стратегії.
- За словами Майкла Портера, операційна ефективність - швидша робота та скорочення витрат - це не те саме, що стратегія. Конкурувати за операційною ефективністю поодинці не є життєздатним у довгостроковій перспективі, тому що конкуренти завжди наздоганяють (Hammonds 2001).
- Експерти зі стратегії вказують на кілька причин, чому виконання стратегії так складно. Однією з проблем є те, що менеджери схильні вважати компроміси ознаками слабкості. Організації також сприйнятливі до помилкових витрат, відмовляючись вбивати проекти, які не узгоджуються зі стратегією компанії, лише тому, що вони вже витратили на них гроші.
- Узгодження портфеля проектів організації із загальною стратегією передбачає складний вибір щодо компромісів та вибору проектів. Організації, яким не вистачає ефективного процесу відбору проектів, зазвичай борються з чотирма основними проблемами, пов'язаними з портфелем: балансування ресурсів, визначення пріоритетів проектів, прийняття рішень про те, які проекти виконувати, а які вбивати, і мають занадто багато незначних проектів у портфелі.
- Запропоновано багато моделей, щоб описати найбільш поширений процес відбору проектів, в якому оцінюється безліч ідей, причому лише деякі фактично приступають до виконання проекту. Який би процес відбору проектів не використовувала ваша організація, він повинен зосередитися на виборі проектів, які відповідають стратегії організації.
- Щоб залишатися вірною своїй стратегії, організація повинна бути готовою до вбивства проектів. Це може бути важко, особливо якщо головний адвокат проекту, чемпіон проекту, є силовим або перейшов до того, щоб стати менеджером проекту, і тому поглинається щоденними деталями проекту.
~Глосарій
- потужність - «максимальний рівень виробництва, який компанія може підтримувати, щоб зробити продукт або надати послугу. Планування потужностей вимагає від керівництва прийняття обмежень на виробничий процес. Жодна система не може працювати на повну потужність протягом тривалого періоду; неефективність і затримки унеможливлюють досягнення теоретичного рівня випуску в довгостроковій перспективі» (Investopedia n.d.).
- виїзний чемпіон —Менеджер, якому доручено виступати за закінчення проекту, якщо він вважає, що це відповідає найкращим інтересам організації, незалежно від бажань членів проектної команди.
- групове мислення —Тип когнітивного упередженості, який змушує людей прийняти переконання, оскільки значна кількість людей вже дотримується цієї віри.
- операційна ефективність - Будь-який вид практики, який дозволяє бізнесу або іншій організації максимально використовувати свої вклади шляхом розробки продуктів більш швидкими темпами, ніж конкуренти, або зменшення дефектів, наприклад (Businessdictionary.com).
- оптимізація портфеля - «складний і ітераційний процес вибору та постійного моніторингу того, що організація зобов'язується робити» (Morgan, Levitt, & Malek, 2007, стор. 167).
- portfolio —« масив інвестицій у проекти та програми, які компанія вирішує проводити» (Morgan, Levitt and Malek 2007, 3).
- програма — «Кластер взаємопов'язаних проектів» (Morgan, Levitt and Malek 2007, 9).
- project —« тимчасові ініціативи, які компанії впроваджують поряд зі своїми поточними операціями для досягнення конкретних цілей. Вони є чітко визначеними пакетами робіт, обмеженими термінами та наділеними ресурсами, включаючи бюджети, люди та засоби» (Morgan, Levitt and Malek 2007, 3).
- чемпіон проекту- Член команди проекту, який служить головним адвокатом проекту, особливо в перші дні планування. Чемпіоном проекту часто стає менеджер проекту, але не завжди.
- satifice —Термін, розроблений економіст-лауреатом Нобелівської премії Гербертом Саймоном (поєднуючи «задовольнити» та «достатньо») для опису реалістичної форми прийняття рішень, в якій люди приймають «досить хороше» рішення, а не шукають на невизначений термін найкращого рішення» (Little 2011).
- одночасна інженерія на основі набору —Підхід до вибору проекту, який спирається на не фільтрацію проектів занадто швидко, а на розробку декількох рішень до остаточного вибору безпосередньо перед запуском. Цей підхід є дорогим і ресурсоємним, але стверджується, що витрати на затримку шляхом звуження до єдиного рішення занадто скоро - яке згодом виявляється не життєздатним (або неоптимальним) - більше, ніж ресурси, витрачені на багаторазові паралельні розробки.
- стратегія —За словами Мерріама-Вебстера, «ретельний план або метод досягнення певної мети зазвичай протягом тривалого періоду часу».
- помилка затонулих витрат - Тенденція «продовжувати інвестувати в програшну пропозицію через те, що це вже коштує» (Warrell 2015).
~Посилання
Ентоні С. Вища ліга інновацій. Гарвардський бізнес-огляд. Отримано з https://hbr.org/2009/10/major-league-innovation
Балле М. (2016, 2 лютого). Чи може ощадлива стратегія підтримки стільки, скільки вона робить операції? Планета Lean. Отримано з http://planet-lean.com/can-lean-supp...oes-operations
Балле, М., Джонс, Д., Чайз, Дж., & Фіуме, О. (2017). Lean стратегія: використання Lean для створення конкурентних переваг, розкриття інновацій та забезпечення стійкого зростання. Нью-Йорк: Освіта Макгроу-Хілл.
Businessdictionary.com. н.д. «Про операційну ефективність». Бізнес-словник. Доступ до 29 липня 2018 року. http://www.businessdictionary.com/de...ctiveness.html
Купер, Д.Г., Еджетт, Дж., і Кляйншмідт, Д. Нові проблеми, нові рішення: підвищення ефективності управління портфелем. Управління технологіями досліджень, 43 (2). Отримано з http://www.stage-gate.net/downloads/...pers/wp_09.pdf
Дін, Тамара. 2013 рік. Мережа+Керівництво по мережам, шосте видання. Бостон: Технологія курсу.
Ель-Еріан, М.А. (2014, 13 червня). Секрет успіху Південного заходу. Блумберг Подивитися. Отримано з http://www.bloombergview.com/article...west-s-success
Фолі, Р.Дж. (2006, 6 липня). 26 мільйонів доларів програмного забезпечення, знятого системою UW: Чиновники шкодують про втрату, але вважають, що інший постачальник виявиться кращим у довгостроковій перспективі. Вісконсін Державний журнал. Отримано з http://host.madison.com/news/local/m...27e23bf65.html
Хаммондс, К.Х. (2001, 28 лютого). Великі ідеї Майкла Портера. Швидка компанія. Отримано з https://www.fastcompany.com/42485/mi...ters-big-ideas
Інвестпедія. (н.д.). Інвестпедія. Отримано 12 серпня 2016 р., з http://www.investopedia.com
Керцнер, Х., Керцнер, Г.Р. (2013). Управління проектами: Системний підхід до планування, планування та контролю. Хобокен: Джон Вілі та сини.
Літтл, Д. (2011, 30 січня). Задовільне життя Герберта Саймона. Отримано з Розуміння суспільства: інноваційне мислення про глобальний світ: http://understandingsociety.blogspot...cing-life.html
Морган, М., Левітт, Р.Е., і Малек, В.А. (2007). Виконання вашої стратегії: як її розбити і зробити. Бостон: Видавництво Гарвардської школи бізнесу.
Портер, М.Е. (1996). Що таке стратегія? Гарвардський бізнес-огляд (листопад-грудень). Отримано з https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
Портер, М.Е. (2001, 12 листопада). Журнал менеджера: Як отримати прибуток від спаду. Журнал Уолл Стріт, Східне видання.
Шекк, Дж. (2016, 14 січня). Нафтовий маршрут змушує компанії відкласти рішення щодо проектів на 380 мільярдів доларів. Уолл-стріт джорнал. Отримано з http://www.wsj.com/articles/oil-rout...cts-1452775590
Сібер, Дж. (2011). Критерії відбору проекту: Як правильно грати. Отримано з Міжнародної асоціації управління проектами: http://www.ipma-usa.org/articles/Sel...onCriteria.pdf
SmartSheet. (н.д.). Що таке розробка нових продуктів? Отримано 25 липня 2018 р., з SmartSheet: https://www.smartsheet.com/all-about...opment-process
Тверський, А., Канеман Д. Судження в умовах невизначеності: евристика та упередження. Наука, 185 (4157), 1124-1131.
Уоррелл, М. (2015, 15 вересня). Упередженість потоплених витрат: чи настав час називати це вимиканням? Форбс. Отримано з http://www.forbes.com/sites/margiewa.../#129648a860ee
- Повідомлення електронної пошти Джеффрі Расселу, 17 січня 2018 року. س