14.3: Процесні теорії мотивації

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12634

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

Цілі навчання

Опишіть теорії процесу мотивації та порівняйте та порівняйте основні теорії процесу мотивації: теорія оперантного кондиціонування, теорія справедливості, теорія цілей та теорія очікуваності.

Процесні теорії мотивації намагаються пояснити, чому ініціюється поведінка. Ці теорії зосереджені на механізмі, за допомогою якого ми вибираємо ціль, і зусилля, які ми докладаємо, щоб «вразити» ціль. Існує чотири основні теорії процесів: (1) оперантне кондиціонування, (2) справедливість, (3) мета та (4) тривалість.

Теорія кондиціонування оперантів

Теорія кондиціонування операнта є найпростішою з теорій мотивації. У ньому в основному зазначено, що люди будуть робити ті речі, за які вони отримують винагороду, і уникатимуть робити речі, за які вони караються. Цю передумову іноді називають «законом дії». Однак, якби це була сума загальної теорії кондиціонування, ми б не обговорювали її тут. Теорія кондиціонування оперантів пропонує більше розуміння, ніж «винагородити те, що ви хочете, і карати те, що ви не робите», і знання її принципів може призвести до ефективної практики управління.

Оперантне кондиціонування фокусується на вивченні добровільної поведінки. ¹⁸ Термін оперантне кондиціонування вказує на те, що навчання є результатом нашої «роботи» на навколишньому середовищі. Після того як ми «оперуємо навколишнім середовищем» (тобто ведемо себе певним чином), наслідки закінчуються. Ці наслідки визначають ймовірність подібної поведінки в майбутньому. Навчання відбувається тому, що ми щось робимо з навколишнім середовищем. Потім навколишнє середовище реагує на нашу дію, і на нашу подальшу поведінку впливає ця реакція.

Базова модель операнта

Відповідно до теорії оперантного кондиціонування, ми вчимося поводитися певним чином через наслідки, які виникли внаслідок нашої минулої поведінки. ¹⁹ Процес навчання включає три окремих етапи (див. Таблицю 14.2). Перший крок передбачає подразник (S). Стимул - це будь-яка ситуація чи подія, на яку ми сприймаємо, на яку потім реагуємо. Домашнє завдання - це стимул. Другий крок передбачає відповідь (R), тобто будь-яку поведінку чи дію, яку ми вживаємо у відповідь на подразник. Залишатися пізно, щоб вчасно отримати домашнє завдання - це відповідь. (Тут ми використовуємо слова відповідь та поведінку взаємозамінно.) Нарешті, наслідком (C) є будь-яка подія, яка слідує за нашою реакцією і яка робить реакцію більш-менш імовірною в майбутньому. Якщо Коллін Салліван отримує похвалу від свого начальника за наполегливу роботу, і якщо отримання цієї похвали є приємною подією, то цілком ймовірно, що Коллін знову наполегливо працюватиме в майбутньому. Якщо, з іншого боку, начальник ігнорує або критикує відповідь Коллін (наполегливо працюючи), цей наслідок, ймовірно, змусить Коллін уникати наполегливої роботи в майбутньому. Саме досвідчений наслідок (позитивний чи негативний) впливає на те, чи буде повторена відповідь наступного разу, коли буде представлений стимул.

Процесні теорії мотивації
Загальна модель операнта: S → R → C
Шляхи зміцнення S → R Link
1. S → R → С+	(Позитивне підкріплення)
2. S → R → C—	(Негативне підкріплення)
3. S → R → (немає C—)	(Навчання уникненню)
Способи послаблення S → R Link
1. S → R → (без C)	(Без армування)
2. S → R → C—	(Покарання)

Таблиця 14.2 (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Підкріплення відбувається, коли наслідок робить більш імовірним, що реакція/поведінка буде повторюватися в майбутньому. У попередньому прикладі похвала від начальника Коллін - це підсилювач. Вимирання відбувається, коли наслідок робить менш імовірним, що реакція/поведінка буде повторюватися в майбутньому. Критика з боку керівника Коллін може змусити її припинити наполегливо працювати над будь-яким завданням.

Існує три способи зробити відповідь більш імовірним повторенням: позитивне підкріплення, негативне підкріплення та уникнення навчання. Крім того, є два способи зробити відповідь менш імовірним повторення: непідкріплення та покарання.

Робимо відповідь більш імовірною

На думку теоретиків підкріплення, менеджери можуть заохочувати працівників повторити поведінку, якщо вони забезпечують бажане наслідок або винагороду після виконання поведінки. Позитивне підкріплення є бажаним наслідком, який задовольняє активну потребу або усуває бар'єр для задоволення потреби. Це може бути простим, як добрим словом або таким же головним, як просування по службі. Компанії, які надають «вечері на двох» як нагороди тим працівникам, які йдуть зайву милю, використовують позитивне підкріплення. Важливо відзначити, що існують широкі варіації того, що люди вважають позитивним підсилювачем. Похвала від керівника може бути потужним підсилювачем для деяких працівників (наприклад, людей високого рівня), але не інших.

Інша методика отримання бажаної відповіді, яка частіше повторюється, відома як негативне підкріплення. Коли поведінка викликає щось небажане, щоб відняти, поведінка з більшою ймовірністю повториться в майбутньому. Менеджери використовують негативне підкріплення, коли прибирають щось неприємне з робочого середовища працівника в надії, що це буде стимулювати бажану поведінку. Тед не любить, щоб Філіп постійно нагадував працювати швидше (Тед думає, що Філіп ниє його), тому він швидше працює на полицях для панчіх, щоб уникнути критики. Нагадування Філіпа є негативним підкріпленням для Теда.

Підходьте з використанням негативного підкріплення з особливою обережністю. Негативне підкріплення часто плутають з покаранням. Покарання, на відміну від підкріплення (негативного або позитивного), покликане змусити певну поведінку піти (не повторюватися). Негативне підкріплення, як і позитивне підкріплення, покликане зробити поведінку більш імовірною для повторення в майбутньому. У попередньому прикладі нагадування Філіпа одночасно карали одну поведінку (повільне панчіх) і посилювали інше (швидше панчіх). Різниця часто є прекрасною, але вона стає зрозумілішою, коли ми визначаємо поведінку, яку ми намагаємось заохотити (підкріплення) або відбити (покарання).

Персонал укладає яйце на полицях в супермаркеті.

Третій спосіб зробити відповідь більш імовірним, включає процес, відомий як уникнення навчання. Навчання уникнення відбувається, коли ми вчимося поводитися певним чином, щоб уникнути зіткнення з небажаним або неприємним наслідком. Ми можемо навчитися прокидатися хвилину або близько того, перш ніж дзвонить наш будильник, щоб ми могли вимкнути його і не чути дратівливий зумер. Деякі працівники вчаться вчасно дістатися до роботи, щоб уникнути різких слів або каральних дій своїх керівників. Багато систем організаційної дисципліни в значній мірі покладаються на уникнення навчання, використовуючи загрозу негативних наслідків для заохочення бажаної поведінки. Коли керівники попереджають працівника не спізнюватися знову, коли вони погрожують звільнити недбалого працівника або коли переводять когось на небажану посаду, вони покладаються на силу уникнення навчання.

Робимо відповідь менш імовірною

Часом потрібно відбити працівника від повторення небажаної поведінки. Методи, які менеджери використовують, щоб зробити поведінку менш імовірною, пов'язане з тим, що робить щось, що засмучує задоволення потреб людини або усуває обставину, що задовольняє в даний час. Покарання - це аверсивний наслідок, який слідує за поведінкою і робить його менш імовірним повторення.

Зауважте, що менеджери мають іншу альтернативу, відому як непідкріплення, в якій вони взагалі не надають наслідків після відповіді працівника. Непідкріплення врешті-решт зменшує ймовірність повторення цієї реакції, а це означає, що менеджери, які не підкріплюють бажану поведінку працівника, також, ймовірно, бачать таку бажану поведінку рідше. Якщо Філіп ніколи не нагороджує Теда, коли він закінчить панчіх вчасно, наприклад, Тед, ймовірно, перестане намагатися бити годинник. Непідкріплення також може зменшити ймовірність того, що працівники повторять небажану поведінку, хоча це не дає результатів так швидко, як покарання. Крім того, якщо присутні інші підсилюючі наслідки, nonarmation навряд чи буде ефективним.

Хоча покарання явно працює швидше, ніж не підкріплення, воно має деякі потенційно небажані побічні ефекти. Хоча покарання ефективно підказує людині, чого не слід робити, і зупиняє небажану поведінку, воно не говорить їм, що їм слід робити. Крім того, навіть коли покарання працює за призначенням, працівник, який карається, часто розвиває негативні почуття до людини, яка виконує покарання. Хоча іноді менеджерам дуже важко уникнути використання покарання, це найкраще працює, коли також використовується підкріплення. Експеримент, проведений двома дослідниками з Університету Канзасу, виявив, що використання негрошового підкріплення на додаток до штрафних дисциплінарних заходів було ефективним способом зменшення прогулів у промислових умовах. ²⁰

Графіки армування

Коли людина вивчає нову поведінку, наприклад, як виконувати нову роботу, бажано підсилювати ефективну поведінку кожного разу, коли їх демонструють (це називається шейпінгом). Але в організаціях зазвичай неможливо посилити бажану поведінку кожного разу, коли вони виконуються, зі зрозумілих причин. Більше того, дослідження показують, що постійне посилення бажаної поведінки, що називається безперервним підкріпленням, може бути згубним у довгостроковій перспективі. Поведінка, яка вивчається під постійним підкріпленням, швидко згасається (перестає демонструватися). Це пов'язано з тим, що люди очікуватимуть винагороди (підкріплення) кожного разу, коли вони демонструють поведінку. Коли вони не отримують його лише через кілька разів, вони швидко припускають, що поведінка більше не буде винагороджена, і вони кидають це робити. Будь-який роботодавець може змінити поведінку співробітників, просто не сплачуючи їм!

Якщо поведінка не може (і не повинна) посилюватися кожного разу, коли вони виявляються, як часто їх слід посилювати? Це питання про графіки підкріплення, або про частоту, з якою слід посилити ефективну поведінку працівників. Значна частина ранніх досліджень оперантного кондиціонування зосереджувалася на найкращому способі підтримки бажаної поведінки. Тобто він намагався визначити, як часто потрібно винагороджувати поведінку, щоб вони не погасили. Дослідження обнулено на чотирьох типах графіків арматури:

Фіксований коефіцієнт: За допомогою цього графіка фіксована кількість відповідей (скажімо, п'ять) повинна бути виставлена перед тим, як будь-яка з відповідей буде посилена. Якщо бажана відповідь приходить на роботу вчасно, то надання працівникам бонус у розмірі 25 доларів за пунктуальність щодня з понеділка по п'ятницю буде фіксованим коефіцієнтом підкріплення.

Змінне співвідношення: графік змінного співвідношення підсилює поведінку, в середньому, фіксовану кількість разів (знову ж таки, скажімо, п'ять). Іноді посилюється десята поведінка, інший раз перша, але в середньому кожна п'ята відповідь посилюється. Люди, які виконують такі графіки зі змінним співвідношенням, як це, не знають, коли вони будуть винагороджені, але вони знають, що вони будуть винагороджені.

Фіксований інтервал: У графіку з фіксованим інтервалом має пройти певний проміжок часу, перш ніж поведінка посилиться. Наприклад, з годинним графіком з фіксованим інтервалом, керівник відвідує робоче місце співробітника і підсилює першу бажану поведінку, яку вона бачить. Вона повертається через годину і підсилює наступну бажану поведінку. Цей графік не означає, що підкріплення буде отримано автоматично після проходження періоду часу. Повинно пройти час, і повинна бути зроблена відповідна відповідь.

Змінний інтервал: змінний інтервал відрізняється від графіків із фіксованим інтервалом тим, що вказаний проміжок часу проходить в середньому до посилення іншої відповідної відповіді. Іноді часовий проміжок коротше середнього; іноді він довший.

Який тип графіка армування найкращий? Взагалі, безперервне підкріплення найкраще, поки працівники вивчають свою роботу або нові обов'язки. Після цього графіки армування зі змінним співвідношенням перевершують. У більшості ситуацій графік із фіксованим інтервалом дає найменш ефективні результати, причому фіксований коефіцієнт та змінний інтервал потрапляють між двома крайностями. Але пам'ятайте, що ефективна поведінка повинна бути посилена певним типом графіка, інакше вони можуть згаснути.

Теорія власного капіталу

Припустимо, ви пропрацювали в компанії кілька років. Ваша продуктивність була відмінною, ви регулярно отримували підвищення зарплати, і ви ладнаєте зі своїм начальником і колегами. Одного разу ви приходите на роботу, щоб виявити, що нова людина була найнята для роботи на тій же роботі, що і ви робите. Вам приємно отримати додаткову допомогу. Потім ви дізнаєтеся, що нова людина заробляє на 100 доларів більше на тиждень, ніж ви, незважаючи на вашу довшу службу та більший досвід. Як ти себе почуваєш? Якщо ви схожі на більшість з нас, ви зовсім нещасні. Ваше задоволення щойно випарувалося. Нічого про вашу роботу не змінилося - ви отримуєте однакову оплату, виконуєте ту ж роботу і працюєте на одного керівника. Тим не менш, додавання одного нового співробітника перетворило вас з щасливого в нещасного співробітника. Це почуття несправедливості є основою теорії справедливості.

Теорія справедливості стверджує, що на мотивацію впливають результати, які ми отримуємо за наші вклади порівняно з результатами та входами інших людей. ²¹ Ця теорія стосується реакцій людей на результати, які вони отримують в рамках «соціального обміну». Відповідно до теорії справедливості, наша реакція на результати, які ми отримуємо від інших (роботодавця), залежать як від того, як ми оцінюємо ці результати в абсолютному сенсі, так і від обставин, пов'язаних з їх отриманням. Теорія справедливості передбачає, що на наші реакції впливатиме наше сприйняття «вхідних даних», наданих для отримання цих результатів («Чи отримав я стільки з цього, скільки вкладав у нього?»). Ще важливішим є наше порівняння наших входів з тим, що ми вважаємо, що інші отримали за свої входи («Чи отримав я стільки за свої входи, скільки мої колеги отримали для своїх?»).

Базова модель власного капіталу

Фундаментальна передумова теорії справедливості полягає в тому, що ми постійно стежимо за тим, наскільки наше робоче середовище є «справедливим». При визначенні ступеня справедливості розглядаються дві множини факторів, входів і результатів (див. Рис. Вхідні дані - це будь-які фактори, які ми вносимо в організацію, які, на нашу думку, мають цінність і мають відношення до організації. Зверніть увагу, що значення, прикріплене до вхідних даних, базується на нашому сприйнятті його релевантності та цінності. Незалежно від того, чи хтось інший погоджується з тим, що внесок є релевантним або цінним, для нас неважливо. Загальні дані в організаціях включають час, зусилля, рівень продуктивності, рівень освіти, рівень кваліфікації та обхідні можливості. Оскільки будь-який фактор, який ми вважаємо відповідним, включений в нашу оцінку справедливості, нерідкі випадки, коли фактори, які організація (або навіть закон) може стверджувати, є недоречними (наприклад, вік, стать, етнічне походження або соціальний статус).

На ілюстрації показано порівняння теорії власного капіталу.

Результати - це все, що ми сприймаємо як повернення від організації в обмін на наші вклади. Знову ж таки, значення, яке надається результату, базується на нашому сприйнятті, а не обов'язково на об'єктивній реальності. Загальні результати від організацій включають оплату праці, умови праці, статус роботи, почуття досягнень та можливості дружби. Як позитивні, так і негативні результати впливають на нашу оцінку власного капіталу. Стрес, головні болі та втома також є потенційними наслідками. Оскільки будь-який результат, який ми вважаємо відповідним для обміну, впливає на наше сприйняття справедливості, ми часто включаємо ненавмисні фактори (несхвалення однолітків, сімейні реакції).

Теорія власного капіталу передбачає, що ми будемо порівнювати наші результати з нашими входами у вигляді співвідношення. На основі цього співвідношення ми робимо початкове визначення того, справедлива ситуація чи ні. Якщо ми відчуємо, що отримані результати співмірні з нашими вкладами, ми задоволені. Якщо ми вважаємо, що результати не співмірні з нашими вкладами, ми незадоволені. Це невдоволення може призвести до неефективної поведінки організації, якщо вони продовжуватимуться. Ключовою особливістю теорії капіталу є те, що вона передбачає, що ми будемо порівнювати наші співвідношення з співвідношеннями інших людей. Саме це порівняння двох коефіцієнтів має найсильніший вплив на наше сприйняття справедливості. Ці інші люди називаються референтом інших, тому що ми «посилаємося» на них, коли ми судимо про справедливість. Зазвичай референтом є інші люди, з якими ми працюємо, які виконують роботу подібного характеру. Тобто, референт інші виконують роботи, схожі за складністю і складністю з працівником, що робить визначення власного капіталу (див. Рис. 14.3.2).

Три умови можуть бути результатом цього порівняння. Наше відношення результату до вхідних даних може дорівнювати референту інших, це стан власного капіталу. Другим результатом може бути те, що наше співвідношення більше, ніж у референта іншого, це стан нерівності надмірної винагороди. Третім результатом може бути те, що ми сприймаємо наше співвідношення менше, ніж у референта іншого. Це стан недонагороди нерівності.

Теорія справедливості має багато чого сказати про основні людські тенденції. Мотивація порівнювати нашу ситуацію з ситуацією інших сильна. Наприклад, що перше, що ви робите, коли отримуєте іспит назад в класі? Ймовірно, подивіться на свій рахунок і зробіть початкове судження щодо його справедливості. Для багатьох людей, наступне, що вони роблять, це подивитися на оцінки, отримані однокурсниками, які сидять поруч з ними. 75-відсотковий бал не виглядає так погано, якщо всі інші забили нижче! Це теорія справедливості в дії.

Більшість працівників у Сполучених Штатах принаймні частково незадоволені своєю оплатою праці. ²² Теорія справедливості допомагає пояснити це. Дві людські тенденції створюють почуття нерівності, які не базуються в реальності. Один з них полягає в тому, що ми схильні завищувати наші рівні продуктивності. Наприклад, одне дослідження, проведене вашими авторами, попросило більше 600 співробітників анонімно оцінити свою роботу за 7-бальною шкалою (1 = бідна, 7 = відмінна). Середній показник становив 6,2, тобто середній працівник оцінив свою роботу як дуже добре до чудової. Це означає, що середній працівник також очікує відмінне підвищення заробітної плати, політика більшість роботодавців не можуть собі дозволити, якщо вони повинні залишатися конкурентоспроможними. Інше дослідження показало, що середньостатистичний співробітник (той, чия продуктивність краща за половину інших співробітників і гірша за іншу половину) оцінив свою продуктивність на 80-му процентилі (краще, ніж 80 відсотків інших працівників, гірше 20 відсотків). ²³ Знову ж таки, більшості організацій було б неможливо винагородити середньостатистичного працівника на 80-му процентилі. Іншими словами, більшість працівників неточно завищують вхідні дані, які вони надають організації. Це призводить до сприйняття несправедливості, які не виправдані.

Друга людська тенденція, яка призводить до необґрунтованого сприйняття нерівності, - це наша тенденція завищувати результати інших. ²⁴ Багато роботодавців тримають рівні оплати праці працівників «в секреті». Ще інші роботодавці фактично забороняють співробітникам говорити про свою оплату праці. Це означає, що багато співробітників точно не знають, скільки платять їх колегам. І оскільки більшість з нас переоцінюють оплату інших, ми схильні думати, що їм платять більше, ніж вони є насправді, і невиправдане сприйняття нерівності увічнюється.

Суть для роботодавців полягає в тому, що вони повинні бути чутливими до потреб працівників у справедливості. Роботодавці повинні робити все можливе, щоб запобігти почуттю нерівності, оскільки працівники беруть участь у ефективній поведінці, коли вони сприймають справедливість та неефективну поведінку, коли вони сприймають нерівність.

Сприймається нерівність надмірної винагороди

Коли ми сприймаємо, що нерівність надмірної винагороди існує (тобто ми несправедливо робимо більше, ніж інші), рідко ми настільки незадоволені, винні або достатньо мотивовані, що вносимо зміни, щоб створити стан сприйнятої справедливості (або залишаємо ситуацію). Дійсно, почуття перенагороди, коли вони виникають, досить тимчасові. Дуже мало хто з нас звертається до наших роботодавців і скаржиться, що нам переплачують! Більшість людей менш чутливі до надмірної винагороди нерівності, ніж вони недооцінюють нерівності. ²⁵ Однак нечасто вони використовуються для надмірної винагороди, однакові типи дій доступні для боротьби з обома видами нерівності.

Сприймається недовинагорода нерівність

Коли ми сприймаємо, що нерівність недонагороди існує (тобто інші несправедливо роблять більше, ніж ми), ми, швидше за все, будемо незадоволені, розлючені та мотивовані змінити ситуацію (або уникнути ситуації), щоб створити стан сприйнятої справедливості. Як ми обговорюємо коротко, люди можуть зробити багато дій для боротьби з недонагородою нерівності.

Зменшення недовинагороди нерівності

Проста ситуація допомагає пояснити наслідки нерівності. Двоє автомобільних робітників у Детройті, Джон і Мері, кріплять гайки на колесах на автомобілі, коли вони спускаються по конвеєрі, Джон з лівого боку і Мері праворуч. Їх входи рівні (обидва закріплюють однакову кількість гайки на одному темпі), але Джон робить 500 доларів на тиждень, а Мері робить 600 доларів. Їх коефіцієнти власного капіталу, таким чином:

$500	600 дол. США
Іоанн:	<Мері:
10 гайки вушки/автомобіль	10 гайки вушки/автомобіль

Як бачите, їх співвідношення не рівні; тобто Марія отримує більший результат для рівного введення. Хто відчуває нерівність? Відповідно до теорії справедливості, як Джон, так і Мері - під винагородою нерівності для Івана, і надмірна винагорода нерівність для Марії. Нерівність Марії не буде тривати довго (в реальних організаціях), але в нашому гіпотетичному прикладі, що може зробити Джон, щоб вирішити це?

Адамс визначив ряд речей, які люди роблять, щоб зменшити напругу, спричинену сприйнятим станом нерівності. Вони змінюють свої власні результати або входи, або вони змінюють результати референта іншого. Вони спотворюють власні уявлення про результати або входи будь-якої сторони, використовуючи інший референт інший, або вони залишають ситуацію, в якій відбувається нерівність.

Змінити входи людини. Сприйнятий стан власного капіталу може бути змінений шляхом зміни власних входів, тобто зменшуючи кількість або якість нашої діяльності. Джон може вплинути на власне міні-уповільнення і встановити лише дев'ять гайок на кожному автомобілі, коли він спускається з виробничої лінії. Це, звичайно, може призвести до того, що він втратить роботу, тому він, ймовірно, не вибере цю альтернативу.
Змінити результати людини. Ми могли б спробувати збільшити результати для досягнення стану справедливості, наприклад, попросити підвищення, приємніший офіс, просування або інші позитивно оцінені результати. Тож Джон, швидше за все, попросить підвищення. На жаль, багато людей покращують свої результати шляхом крадіжки у своїх роботодавців.
Змінити входи референта інші. Коли ми недонагороджені, ми можемо спробувати досягти стану сприймається справедливості, заохочуючи інших референтів збільшити свої вклади. Ми можемо вимагати, наприклад, щоб референт інший «почав тягнути свою вагу» або, можливо, допомогти іншому референту стати кращим виконавцем. Не має значення, що інший референт вже тягне свою вагу - пам'ятайте, це все про сприйняття. У нашому прикладі Джон міг би попросити Мері надіти дві з десяти гайок, коли кожен автомобіль спускається з конвеєра. Однак це навряд чи станеться, тому Джон був би мотивований спробувати іншу альтернативу, щоб зменшити свою нерівність.
Змінити результати референта інші. Ми можемо «виправити» стан недовинагороди, прямо чи опосередковано зменшуючи значення результатів іншого. У нашому прикладі Джон міг спробувати отримати зарплату Марії знижена, щоб зменшити його нерівність. Це теж, ймовірно, не відбудеться в описаній ситуації.
Спотворювати сприйняття вхідних даних або результатів. Можна зменшити сприйнятий стан нерівності без зміни вхідних даних або результату. Ми просто спотворюємо наше власне сприйняття наших входів або результатів, або ми спотворюємо наше сприйняття тих референтних інших. Таким чином, Джон може сказати собі, що «Мері робить кращу роботу, ніж я думав» або «вона насолоджується своєю роботою набагато менше, ніж я» або «їй платять менше, ніж я зрозумів».
Виберіть іншого референта іншого. Ми також можемо мати справу з нерівностями як над-, так і з недонагородою, змінюючи референт інший («моя ситуація дійсно більше схожа на Ахмеда»). Це найпростіший і найпотужніший спосіб боротьби зі сприйнятою нерівністю: він не вимагає ні фактичних, ні перцептивних змін у чиєму вході чи результаті, і це змушує нас озирнутися навколо і оцінювати нашу ситуацію більш ретельно. Наприклад, Джон може вибрати в якості референта іншого Білла, який встановлює інформаційні панелі, але заробляє менше грошей, ніж Джон.
Залиште ситуацію. Заключна техніка боротьби зі сприйнятим станом нерівності передбачає виведення себе з ситуації. Ми можемо вирішити, щоб досягти цього шляхом прогулу, передачі або припинення. Цей підхід зазвичай не вибирається, якщо сприймається нерівність досить висока або інші спроби досягнення справедливості не доступні. Більшість авторобітників платять за свою працю досить непогано. Джон навряд чи знайде рівноцінну роботу, тому також навряд чи він вибере цей варіант.

Наслідки теорії справедливості

Теорія справедливості широко використовується, і її наслідки зрозумілі. У переважній більшості випадків працівники відчувають (або сприймають) недонагороду нерівність, а не надмірну винагороду. Як обговорювалося вище, мало хто з поведінки, що виникає внаслідок недовинагороди нерівності, є корисними для роботодавців. Таким чином, роботодавці намагаються не допустити зайвого сприйняття нерівності. Роблять це декількома способами. Вони намагаються бути максимально справедливими у розподілі заробітної плати. Тобто вони максимально точно вимірюють рівні продуктивності, потім дають найвищим виконавцям найвищі підвищення зарплати. По-друге, більшість роботодавців більше не таємно ставляться до своїх графіків оплати праці. Людям, природно, цікаво, скільки їм платять щодо інших в організації. Це не означає, що роботодавці не практикують дискрецію - вони, як правило, не виявляють точної оплати конкретних працівників. Але вони говорять працівникам мінімальний і максимальний рівень оплати праці за свої робочі місця та шкали оплати за робочі місця інших в організації. Такі практики дають працівникам фактичну основу для оцінки справедливості.

Супервайзери відіграють ключову роль у створенні сприйняття власного капіталу. «Гра фаворитів» забезпечує сприйняття нерівності. Співробітники хочуть, щоб їх винагороджували за заслуги, а не примхи своїх керівників. Крім того, керівникам необхідно визнати відмінності співробітників в їх реакціях на нерівність. Деякі співробітники дуже чутливі до нерівності, і керівнику потрібно особливо обережно ставитися до них. ²⁶ Кожен чутливий до розподілу винагороди. ²⁷ Але «чутливі до справедливості» ще більш чутливі. Основним принципом для супервайзерів, таким чином, є просто реалізація справедливості. Ніколи не базуйте покарання чи винагороду на тому, чи подобається вам працівник чи ні. Нагороджуйте поведінку, яка сприяє організації, та дисциплінуйте ті, які цього не роблять. Переконайтеся, що співробітники розуміють, що від них очікується, і хваліть їх, коли вони це роблять. Ці практики роблять всіх щасливішими, а вашу роботу легше.

Теорія цілей

Жодна теорія не ідеальна. Якби це було, це не була б теорією. Це було б сукупність фактів. Теорії - це набори пропозицій, які мають рацію частіше, ніж помиляються, але вони не є непогрішними. Однак основні положення теорії цілі* наближаються до того, щоб бути непогрішними. Дійсно, це одна з найсильніших теорій в організаційній поведінці.

Основна модель цілепокладання

Теорія цілей стверджує, що люди будуть працювати краще, якщо у них є складні, конкретні, прийняті цілі або завдання продуктивності. ²⁸, ²⁹ Перша і найосновніша передумова теорії цілей полягає в тому, що люди намагатимуться досягти тих цілей, яких вони мають намір досягти. Таким чином, якщо ми маємо намір щось зробити (наприклад, отримати A на іспиті), ми докладемо зусиль, щоб досягти цього. Без таких цілей наші зусилля при виконанні завдання (вивчення), необхідного для досягнення мети, менше. Студенти, метою яких є отримати Як вчитися важче, ніж студенти, які не мають цієї мети - ми всі це знаємо. Це не означає, що люди без цілей невмотивовані. Це просто означає, що люди з цілями більш мотивовані. Інтенсивність їх мотивації більше, і вони більш спрямовані.

Друга основна передумова полягає в тому, що складні цілі призводять до кращої продуктивності, ніж легкі цілі. Це не означає, що складні цілі завжди досягаються, але наші показники, як правило, будуть кращими, коли ми маємо намір досягти більш складних цілей. Ваша мета A в класичній механіці в Cal Tech може не отримати вам ваш A, але це може заробити вам B +, який ви б не отримали інакше. Складні цілі змушують нас докладати більше зусиль, і це майже завжди призводить до кращої продуктивності.

Ще одна передумова теорії цілей полягає в тому, що конкретні цілі краще, ніж розпливчасті цілі. Ми часто задаємося питанням, що нам потрібно зробити, щоб бути успішними. Ви коли-небудь запитували професора «Що мені потрібно зробити, щоб отримати A в цьому курсі?» Якщо вона відповіла «Робіть добре на іспитах», вам не було набагато краще за те, що запитали. Це розпливчаста відповідь. Теорія цілей говорить, що ми працюємо краще, коли маємо конкретні цілі. Якби ваш професор сказав вам ключову спрямованість курсу, включити всі набори проблем, звернути пильну увагу на питання есе на іспитах, і прагнути до балів у 90-х, у вас було б щось конкретне, на якому побудувати стратегію.

Ключовою передумовою теорії цілей є те, що люди повинні прийняти мету. Зазвичай ми ставимо перед собою цілі. Але іноді інші ставлять перед нами цілі. Ваш професор говорить вам, що ваша мета полягає в тому, щоб «набрати принаймні 90 відсотків на ваших іспитах» не означає, що ви приймете цю мету. Можливо, ви не відчуваєте, що можете досягти балів у 90-х. Або, ви чули, що 90 недостатньо добре для А в цьому класі. Таке трапляється в робочих організаціях досить часто. Супервайзери дають накази про те, що щось потрібно зробити до певного часу. Співробітники можуть повністю зрозуміти, чого хочуть, але якщо вони відчувають, що замовлення є необґрунтованим або неможливим, вони можуть не докласти великих зусиль для його виконання. Таким чином, людям важливо прийняти мету. Їм потрібно відчувати, що це теж їх мета. Якщо вони цього не зроблять, теорія цілей передбачає, що вони не будуть так сильно намагатися досягти цього.

Теорія цілей також стверджує, що людям потрібно взяти на себе зобов'язання до мети, крім того, щоб прийняти її. Цілеве зобов'язання - це ступінь, в якій ми присвячуємо себе досягненню мети. Ціль зобов'язання полягає у визначенні пріоритетів. Ми можемо прийняти багато цілей (ходити на всі заняття, не спати під час занять, робити конспекти лекцій), але часто ми в кінцевому підсумку робимо лише деякі з них. Іншими словами, деякі цілі важливіші за інші. І ми докладаємо більше зусиль для досягнення певних цілей. Це теж часто трапляється на роботі. Основна мета аналітика програмного забезпечення може полягати в написанні нової програми. Її другорядною метою може бути підтримка раніше написаних програм. Це незначне, оскільки підтримувати старі програми нудно, тоді як писати нові - це весело. Теорія цілей передбачає, що її прихильність, а отже, і її інтенсивність, головній меті буде більшою.

Дозвіл людям брати участь у процесі постановки цілей часто призводить до більш високої прихильності до цілей. Це пов'язано з володінням. І коли люди беруть участь у процесі, вони, як правило, включають фактори, які, на їхню думку, зроблять мету більш цікавою, складною та досяжною. Таким чином, доцільно дозволити людям певний внесок у процес постановки цілей. Накладення цілей на них ззовні зазвичай призводить до меншої прихильності (і прийняття).

Базова модель цілепокладання показана на малюнку 14.3.3. Процес починається з наших цінностей. Цінності - це наші переконання про те, яким повинен бути світ або діяти, і часто включають такі слова, як «повинен» або «повинен». Ми порівнюємо наші теперішні умови з цими значеннями. Наприклад, Ренді має цінність того, що кожен повинен бути працьовитим працівником. Виміривши свою поточну роботу проти цієї величини, Ренді робить висновок, що вона не вимірює свою власну цінність. Слідом за цим починається її процес цілепокладання. Ренді поставить мету, яка підтверджує її статус роботяги. На малюнку 14.3.3 перераховані чотири типи цілей. Деякі цілі встановлюються самостійно. (Ренді вирішує обробляти слова щонайменше 70 сторінок на день.) Спільно ставляться цілі участі. (Ренді йде до свого керівника, і вони разом ставлять для неї якісь відповідні цілі.) У ще інших випадках призначаються цілі. (Її начальник каже їй, що вона повинна обробляти слова щонайменше 60 сторінок на день.) Четвертий тип мети, яка може бути самовстановлена, спільно визначена або призначена, - це мета «зроби все можливе». Але зверніть увагу, що ця мета розпливчаста, тому зазвичай вона не призводить до найкращої продуктивності.

На ілюстрації показано процес успішної постановки мети за допомогою базової моделі цілепокладання.

Залежно від особливостей цілей Ренді, вона може докладати, а може і не докласти багато зусиль. Для максимальних зусиль до результату, її цілі повинні бути важкими, конкретними, прийнятими і відданими. Тоді, якщо вона володіє достатньою здатністю і відсутністю обмежень, повинна відбутися максимальна працездатність. Прикладами обмежень може бути те, що її старий комп'ютер часто виходить з ладу або її керівник постійно заважає.

Наслідком прагнення досягти своєї мети стане те, що Ренді залишиться задоволена собою. Її поведінка відповідає її цінностям. Вона буде ще більш задоволена, якщо її керівник хвалить її продуктивність і дасть їй підвищення зарплати!

У випадку Ренді її досягнення мети призвело до кількох переваг. Однак це трапляється не завжди. Якщо цілі не будуть досягнуті, люди можуть бути незадоволені собою, а роботодавець також незадоволений. Такий досвід може змусити людину неохоче приймати цілі в майбутньому. Таким чином, встановлення складних, але досяжних цілей не може бути достатньо підкреслено.

Теорія цілей може бути величезним мотиваційним інструментом. Насправді багато організацій практикують ефективне управління, використовуючи методику під назвою «управління цілями» (MBO). MBO базується на теорії цілей і є досить ефективним, коли реалізується відповідно до основних умов теорії цілей.

Незважаючи на численні сильні сторони, кілька застережень щодо теорії цілей є доречними. Локк визначив більшість з них. ³⁰ По-перше, встановлення цілей в одній області може призвести до того, що люди нехтують іншими сферами. (Ренді може обробляти слова 70 сторінок на день, але нехтувати її обов'язками з коректури.) Важливо, щоб цілі були поставлені перед більшістю основних обов'язків. По-друге, постановка мети іноді має ненавмисні наслідки. Наприклад, співробітники ставлять легкі цілі, щоб при їх досягненні вони добре виглядали. Або це викликає нездорову конкуренцію між співробітниками. Або співробітник саботує роботу інших, щоб тільки у неї було досягнення мети.

Деякі менеджери використовують цілепокладання неетично. Вони можуть маніпулювати співробітниками, ставлячи неможливі цілі. Це дозволяє їм критикувати співробітників навіть тоді, коли співробітники виконують вищу роботу і, звичайно, викликає великий стрес. Постановкою цілей ніколи не слід зловживати. Можливо, ключовим застереженням щодо встановлення цілей є те, що це часто призводить до занадто великої уваги на кількісних показниках ефективності. Якісні аспекти роботи або завдання можуть бути нехтовані, оскільки їх нелегко виміряти. Керівники повинні тримати співробітників зосередженими на якісних аспектах своєї роботи, а також на кількісних аспектах. Нарешті, встановлення індивідуальних цілей у середовищі командної роботи може бути контрпродуктивним. ³¹ Там, де це можливо, бажано мати групові цілі в ситуаціях, коли працівники залежать один від одного при виконанні своїх робочих місць.

Застереження, зазначені тут, не призначені для того, щоб утримати вас від використання теорії цілей. Відзначаємо їх, щоб можна було уникнути підводних каменів. Пам'ятайте, що працівники мають право на розумні очікування та винагороди, які є результатом роботи, а організації мають право розраховувати на високі показники продуктивності від співробітників. Для оптимізації трудових відносин слід використовувати теорію цілей. Теорія цілей стверджує, що люди докладуть зусиль для досягнення цілей, якщо ці цілі важко досягти, прийняті індивідом і специфічні за своєю природою.

Теорія очікувань

Теорія очікувань стверджує, що ми докладемо багато зусиль для виконання на високих рівнях, щоб ми могли отримати цінні результати. Це теорія мотивації, яку багато дослідників організаційної поведінки вважають найбільш інтригуючою, в немалій частині, оскільки в даний час вона також є найбільш повною теорією. Теорія очікувань пов'язує між собою багато концепцій і гіпотез з теорій, розглянутих раніше в цьому розділі. Крім того, це вказує на фактори, яких пропускають інші теорії. Теорія очікувань має багато чого запропонувати студенту управління та організаційної поведінки.

Теорія очікувань є досить загальною, що вона корисна в самих різних ситуаціях. Вибір між пропозиціями роботи, між наполегливою роботою чи не так важко, між роботою чи ні - практично будь-який набір можливостей може бути вирішений теорією очікувань. В основному теорія фокусується на двох пов'язаних питаннях:

Зіткнувшись з двома або більше альтернативами, які ми виберемо?
Як тільки буде обрана альтернатива, наскільки мотивованими ми будемо продовжувати цей вибір?

Таким чином, теорія очікувань зосереджується на двох основних аспектах мотивації, напрямку (яка альтернатива?) і інтенсивності (скільки зусиль для реалізації альтернативи?). Привабливість альтернативи визначається нашими «очікуваннями» того, що, ймовірно, станеться, якщо ми її виберемо. Чим більше ми віримо, що обрана альтернатива призведе до позитивно оцінених результатів, тим більша її привабливість для нас.

Теорія очікувань стверджує, що, стикаючись з двома або більше альтернативами, ми виберемо найбільш привабливу. І чим більша привабливість обраної альтернативи, тим більш мотивованими ми будемо її переслідувати. Наш природний гедонізм, розглянутий раніше в цьому розділі, відіграє певну роль в цьому процесі. Ми мотивовані максимізувати бажані результати (підвищення зарплати) та мінімізувати небажані (дисципліна). Теорія очікувань продовжує стверджувати, що ми також логічні в наших рішеннях щодо альтернатив. Він вважає людей раціональними. Люди оцінюють альтернативи з точки зору своїх «плюсів і мінусів», а потім вибирають ту, яка має найбільше «за» і найменшу кількість «мінусів».

Основна модель очікуваної тривалості

Три основні компоненти теорії очікувань відображають її припущення про гедонізм та раціональність: очікувана тривалість роботи, очікувана результативність результатів та валентність.

Очікувана тривалість виконання зусиль, скорочено E1, - це сприйнята ймовірність того, що зусилля призведуть до продуктивності (або E ➨ P). Продуктивність тут означає все, від добре на іспиті до складання 100 тостерів в день на роботі. Іноді люди вірять, що незалежно від того, скільки зусиль вони докладають, вони не будуть виконувати на високому рівні. Вони мають слабкі Е1. Інші люди мають сильні E1 і вважають протилежне - тобто, що вони можуть виступати на високому рівні, якщо докладають великих зусиль. Ви всі знаєте студентів з різними E1 - тих, хто вважає, що якщо вони наполегливо вчаться, вони будуть робити добре, і тих, хто вірить, що незалежно від того, скільки вони вчаться, вони будуть робити погано. Люди розвивають ці уявлення як з попереднього досвіду з поставленим завданням, так і з самосприйняття своїх здібностей. Ядро концепції E1 полягає в тому, що люди не завжди сприймають прямий зв'язок між рівнем зусиль і рівнем продуктивності.

Очікувана тривалість результатів, E2, - це сприймається взаємозв'язок між продуктивністю та результатами (або P ➨ O). ¹ Багато речей у житті відбувається як функція того, наскільки добре ми виконуємо різні завдання. E2 вирішує питання «Що буде, якщо я добре працюю?» Скажімо, ви отримуєте A у своєму курсі класичної механіки в Cal Tech. Ви будете в захваті, ваші однокласники можуть позаздрити вам, і тепер ви впевнені в цій роботі сливи в НАСА. Але припустимо, у вас є доктор Упс, це було останньою краплею для декана. Тепер ви викинулися, і ви зводитеся до того, щоб їхати додому, щоб жити з батьками (загинути думка!). Так само сприйняття E2 розвивається в організаціях, хоча, сподіваємось, не так різко, як ваша зневірена кар'єра в Cal Tech. Люди з сильними E2 вважають, що якщо вони добре виконують свою роботу, вони отримають бажані результати - хороше підвищення зарплати, похвалу від свого керівника та відчуття, що вони дійсно сприяють. У тій же ситуації люди зі слабкими E2 матимуть протилежне сприйняття - що високі рівні продуктивності не призводять до бажаних результатів і що насправді не має значення, наскільки добре вони виконують свою роботу до тих пір, поки їх не звільняють.

Валенсії - це найпростіший з концепцій теорії очікувань для опису. Valences - це просто ступінь, до якої ми сприймаємо результат як бажаний, нейтральний або небажаний. Дуже бажані результати (збільшення оплати праці на 25 відсотків) позитивно валентні. Небажані результати (будучи дисциплінованими) негативно валентні. Результати, до яких ми байдужі (де ви повинні припаркувати свій автомобіль), мають нейтральні валентності. Позитивно і негативно валентні результати рясніють на робочому місці - підвищення та заморожування зарплат, похвала та критика, визнання та відхилення, підвищення по службі та пониження в посаді. І, як і слід було очікувати, люди різко відрізняються в тому, як вони цінують ці результати. Наші потреби, цінності, цілі та життєві ситуації впливають на те, яку валентність ми даємо результат. Equity є ще одним фактором, який ми використовуємо при присвоєнні валентностей. Ми можемо вважати 10-відсоткове підвищення зарплати бажаним, поки не з'ясуємо, що це було найнижче підвищення в нашій робочій групі.

Малюнок 14.3.4 узагальнює три основні поняття теорії очікувань. Теорія стверджує, що наші уявлення про наше оточення по суті є прогнозами про «що призводить до чого». Ми розуміємо, що певні рівні зусиль призводять до певних рівнів продуктивності. Ми розуміємо, що певні рівні ефективності призводять до певних результатів. Результати можуть бути зовнішніми, оскільки інші (наш керівник) визначають, чи отримуємо ми їх, або внутрішніми, оскільки ми визначаємо, чи вони отримані (наше почуття досягнення). Кожен результат має асоційовану валентність (валентність результату А - VaVA). Теорія очікувань передбачає, що ми докладемо зусиль, які призводять до максимальної кількості позитивно-валентних результатів. ² Якщо наші E1 або E2 слабкі, або якщо результати недостатньо бажані, наша мотивація докласти зусиль буде низькою. Зазначено по-іншому, людина буде мотивована намагатися досягти рівня продуктивності, який призводить до найбільшої кількості нагород.

На ілюстрації зображена теорія очікувань мотивації.

V _o - валентність результату. Рівень зусиль з найбільшою силою, пов'язаною з ним, буде обраний індивідом.

Наслідки теорії очікувань

Теорія очікуваності має основні наслідки для робочого місця. В основному теорія очікувань передбачає, що працівники будуть мотивовані добре працювати на своїх робочих місцях за двох умов. Перший - коли співробітники вважають, що розумна кількість зусиль призведе до хорошої роботи. Друге - коли хороша продуктивність пов'язана з позитивними результатами, а низька продуктивність пов'язана з негативними результатами. Якщо жодне з цих умов не існує в сприйнятті співробітників, їх мотивація до виконання буде низькою.

Чому працівник може сприймати, що позитивні результати не пов'язані з високою продуктивністю? Або що негативні результати не пов'язані з низькою продуктивністю? Тобто, навіщо працівникам розвивати слабкі Е2? Відбувається це з ряду причин. Головний з них полягає в тому, що багато організацій занадто сильно підписуються на принцип рівності (не плутати з справедливістю). Вони дають всім своїм працівникам рівні зарплати за рівну працю, рівну оплату праці щороку (вони відомі як всебічне підвищення зарплати) та рівне ставлення, де це можливо. Організації, орієнтовані на рівність, причина того, що деякі співробітники «отримують більше», ніж інші, призводить до руйнівної конкуренції та почуття нерівності.

З часом працівники в організаціях, орієнтованих на рівність, розвивають слабкі E2, оскільки для диференціальних результатів не проводиться відмінностей. Якщо найкращі та найгірші продавці платять однаково, з часом вони обидва вирішать, що це не варто додаткових зусиль, щоб бути високим виконавцем. Зайве говорити, що це не мета конкурентних організацій і може спричинити загибель організації, оскільки вона конкурує з іншими фірмами на сучасному світовому ринку.

Теорія очікувань стверджує, що для максимізації мотивації організації повинні робити результати залежними від продуктивності. Це основний внесок теорії очікувань: вона змушує задуматися про те, як організації повинні розподіляти результати. Якщо організація або керівник вважає, що ставлення до всіх «однаково» призведе до задоволених і мотивованих співробітників, вони будуть помилятися більше разів, ніж ні. З теорії справедливості ми знаємо, що деякі працівники, як правило, кращі, відчувають нерівність у винагороді. З теорії очікувань ми знаємо, що працівники не побачать різниці в результатах для хороших та поганих показників, тому вони не матимуть стільки стимулів бути хорошими виконавцями. Ефективним організаціям необхідно активно заохочувати уявлення про те, що хороша результативність призводить до позитивних результатів (премії, підвищення по службі) і що неякісна робота призводить до негативних (дисципліна, припинення роботи). Пам'ятайте, існує велика різниця між однаковим поводженням з працівниками та справедливим ставленням до них.

Що робити, якщо організація пов'язує позитивні результати з високою продуктивністю, а негативні результати - з низькою продуктивністю? Співробітники будуть розвивати сильні E2. Але чи призведе це до високомотивованих співробітників? Відповідь може бути. Нам ще належить звернутися до E1s співробітників. Якщо працівники мають слабкі E1, вони сприймуть, що високі (або низькі) зусилля не призводять до високої продуктивності і, таким чином, не докладуть великих зусиль. Менеджерам важливо розуміти, що це може статися, незважаючи на винагороду за високу продуктивність.

Здатності, пов'язані з завданнями, є, мабуть, єдиною найбільшою причиною, чому деякі співробітники мають слабкі E1. Самоефективність - це наша віра в те, чи зможемо ми успішно виконати якусь майбутню дію чи завдання, або досягти певного результату. Співробітники високої самоефективності вважають, що вони, швидше за все, досягнуть успіху в більшості або всіх своїх посадових обов'язків і обов'язків. І як і слід було очікувати, низька самоефективність співробітники вважають зворотне. Конкретна самоефективність відображає нашу віру в нашу здатність виконувати конкретне завдання на певному рівні продуктивності. Якщо ми вважаємо, що ймовірність того, що наші продають 30 000 доларів тапочок для кролика за один місяць становить 0,90 доларів, наша самоефективність для цього завдання висока. Конкретна самоефективність - це наше судження про ймовірність успішного виконання завдання, виміряне безпосередньо перед тим, як ми витрачаємо зусилля на завдання. Як результат, специфічна самоефективність набагато більш мінлива, ніж більш стійкі уявлення про особистість. Тим не менш, мало хто сумнівається в тому, що наші державні переконання є одними з найпотужніших мотиваторів поведінки. Наші очікування ефективності в даний момент часу визначають не тільки наше початкове рішення виконати (чи ні) завдання, але й кількість зусиль, які ми витратимо, і чи будемо ми зберігатися перед лицем негараздів. ³² Самоефективність робить сильний вплив на фактор Е1. Як результат, самоефективність є однією з найсильніших детермінант виконання в будь-якій конкретній ситуації завдання. ³³

Співробітники розвивають слабкі Е1 з двох причин. По-перше, вони не мають достатніх ресурсів для виконання своїх завдань. Ресурси можуть бути внутрішніми або зовнішніми. Внутрішні ресурси включають те, що співробітники приносять на роботу (наприклад, попереднє навчання, досвід роботи, освіту, здібності та здібності) та їх розуміння того, що їм потрібно зробити, щоб вважатися хорошими виконавцями. Другий ресурс називається рольовим сприйняттям - як працівники вважають, що їх робота виконана і як вони вписуються в більш широку організацію. Якщо співробітники не знають, як стати хорошими виконавцями, у них будуть слабкі E1s. Зовнішні ресурси включають інструменти, обладнання та працю, необхідні для виконання роботи. Відсутність хороших зовнішніх ресурсів також може спричинити слабкість E1.

Друга причина слабких E1 - нездатність організації точно виміряти продуктивність. Тобто рейтинги продуктивності погано корелюють з фактичними рівнями продуктивності. Як це відбувається? Ви коли-небудь отримували оцінку, яка, на вашу думку, не відображала, скільки ви дізналися? Це відбувається і в організаціях. Чому рейтинги іноді неточні? Супервайзери, які зазвичай видають рейтинги, ну, вони люди. Можливо, вони працюють під помилковим уявленням про те, що подібні рейтинги для всіх будуть тримати команду щасливою. Можливо, вони несвідомо грають у фаворитів. Можливо, вони не знають, які хороші та погані рівні продуктивності. Можливо, вимірювання, які вони, як очікується, використовуватимуть, не відповідають їхньому продукту/команду/людям. Виберіть один або всі з них. Рейтинг людей рідко буває легким.

Якою б не була причина помилок рейтингу, деякі співробітники можуть прийти до думки, що незалежно від того, що вони роблять, вони ніколи не отримають високий рейтинг ефективності. Вони насправді можуть вважати, що вони відмінні виконавці, але що система рейтингу продуктивності є недосконалою. Теорія очікуваності відрізняється від більшості теорій мотивації, оскільки вона підкреслює необхідність точного вимірювання продуктивності. Організації не можуть мотивувати співробітників працювати на високому рівні, якщо вони не можуть визначити високих виконавців.

Організації надають величезний вплив на вибір працівників у своїх рівнях продуктивності та скільки зусиль докласти на своїх робочих місцях. Тобто організації можуть мати великий вплив на спрямованість та інтенсивність рівня мотивації працівників. Практичні застосування теорії очікувань включають:

Посилення зусиль ➨ очікуваної продуктивності шляхом підбору співробітників, які володіють необхідними здібностями, забезпечення належного навчання, забезпечення досвіду успіху, уточнення посадових обов'язків тощо.
Посилення очікуваності результату ➨ за допомогою політики, яка визначає, що бажана поведінка призводить до бажаних результатів, а небажана поведінка призводить до нейтральних або небажаних результатів. Послідовне виконання цих політик є ключовим - працівники повинні вірити в непередбачені обставини.
Систематично оцінюючи, які результати цінують співробітники. Чим більша валентність результатів, пропонованих для поведінки, тим більше шансів, що працівники візьмуть на себе цю альтернативу. Визнаючи, що різні працівники мають різні цінності і що цінності змінюються з часом, організації можуть забезпечити найбільш високо оцінені результати.
Забезпечення того, що зусилля фактично перетворюються на продуктивність, уточнюючи, які дії призводять до продуктивності та шляхом відповідного навчання.
Забезпечення відповідних результатів роботи працівників за допомогою графіків винагород (зовнішніх результатів) та відповідного дизайну роботи (тому сам досвід роботи забезпечує внутрішні результати).
Вивчення рівня результатів, наданих працівникам. Чи справедливі вони, враховуючи внесок працівника? Чи справедливі вони порівняно з тим, як поводяться з іншими працівниками?
Вимірювання рівнів продуктивності якомога точніше, переконавшись, що працівники здатні бути високими виконавцями.

УПРАВЛІННЯ ЗМІНА

Відмінності в мотивації між культурами

Незадоволений співробітник навряд чи є культурно ізольованою особливістю бізнесу, і звільнення перед від'їздом має однакові форми, незалежно від країни. Крос-культурна сигналізація, соціальні норми та прості мовні бар'єри можуть зробити завдання мотивації глобального менеджера заплутаною та протиінтуїтивною. Спілкування пристрасті до спільного бачення, коучинг співробітників бачити себе як підзвітні і як володіння своєю роботою, або спроба створити «мотиваційну екосистему» може все впасти з простими пропущеними сигналами, поганими перекладами або глухими підходами до тисячолітньої культури.

Зберігати співробітників мотивованими, змушуючи їх почувати себе цінними та оціненими, - це не просто «західна» ідея. Ганський сайт блогу Starrfmonline підкреслює, що мотивація працівників та відповідна якість роботи покращуються, коли працівники відчувають себе «цінними, надійними, викликами та підтримкою у своїй роботі». І навпаки, коли співробітники відчувають себе інструментом, а не людиною, або відчувають себе незайнятими своєю роботою, то продуктивність страждає. Порочне коло може початися тоді, коли керівник трактує співробітника як невмотивованого і недієздатного, що потім демотивує працівника і викликає передбачувану відповідь. Блогер наводить приклад зі Східної Європи, де менеджер відсторонив співробітника як неефективного та некомпетентного. Після коучингу керівника керівник переглянув свою оцінку і почав працювати зі співробітником. Оскільки він працював над полегшенням ефективності та мотивації працівника, працівник перейшов від найнижчого виконавця до цінного командного гравця. Врешті-решт, блог говорить: «Сама фраза «людські ресурси» визначає співробітників як матеріал, який буде розгорнуто для організаційних цілей. Хоча сутнісний характер трудових договорів передбачає торгівлю робочою силою за винагороду, якщо ми не побачимо і не цінуємо наших співробітників як цілих людей, зусилля щодо їх мотивації зустрінуться з обмеженим успіхом» (Starrfmonline 2017 n.p.)

Павло Воск, консультант з питань бізнесу та управління, що базується в місті Пуйаллап, штат Вашингтон, каже, що занадто часто надмірні співробітники перетворюються на невмотивованих. Шукаючи відповідь, він виявив, що найпоширенішим джерелом є відсутність визнання зусиль працівника або виняткова продуктивність. Насправді Воск виявив, що більшість співробітників йдуть зайву милю лише три рази, перш ніж вони здаються. Порада Воска полягає в тому, щоб висловити подяку за зусилля співробітників, особливо коли вона йде вище і далі. Він каже, що визнання не повинно бути над вершиною, просто все, що співробітники сприймуть як вдячність, від обслуговуваного обіду для команди, що працює додаткові години, щоб виконати термін до простого лиця до лиця спасибі (Huhman 2017).

Річард Фразао, президент Quaketek, що базується в Монреалі, Квебек, підкреслює розмову з працівниками та переконуючись, що вони займаються своїми робочими місцями, посилаючись на нудьгу з роботою як основний демотиваційний фактор (Huhman 2017).

Але мотивація співробітників - це не «один розмір підходить всім» в усьому світі. Нагородження та визнання особистостей та їх досягнень чудово працює в західних культурах, але небажано в азіатських культурах, які цінують командну роботу та колектив над індивідом. Чи винагороджувати зусилля підвищенням заробітної плати або з посади або більшої посади залежить від культури. Пониження в посаді працівника за погану роботу є ефективним мотиватором в азіатських країнах, але, ймовірно, призведе до втрати працівника взагалі в західних культурах. За словами Метью Маклахлана з Communicaid, «Припущення, що ваша міжнародна робоча сила буде мотивована тими ж стимулами, може бути небезпечним і мати реальний вплив на утримання талантів» (2016 р.).

джерела

Гухман, Хізер Р. 2017. «Мотивація співробітників повинна бути більше, ніж «поплескування по спині». Підприємець. https://www.entrepreneur.com/article/287770

Маклахлан, Метью. 2016 рік. «Поради щодо управління: як мотивувати свою міжнародну робочу силу». Комунікаїд. https://www.communicaid.com/cross-cu...nal-workforce/

Старфлайн. 2017 рік. «HR сьогодні: мотивація людей починається з правильного ставлення».

http://starrfmonline.com/2017/03/30/...ght-attitude/ #

питання

Як західний менеджер, який працює на Близькому Сході або в Африці на південь від Сахари, з якими мотиваційними проблемами ви можете зіткнутися?
З якими проблемами ви очікуєте, що менеджер з конфуціанської культури зіткнеться з керуючими працівниками в Америці? У Європі?
Які регіональні, культурні чи етнічні проблеми, на вашу думку, менеджери повинні орієнтуватися в межах Сполучених Штатів?

Теорія очікуваності: інтегративна теорія мотивації

Більше, ніж будь-яка інша теорія мотивації, теорія очікувань може бути пов'язана з більшістю понять, що і як люди стають мотивованими. Розглянемо наступні приклади.

Теорії необхідності стверджують, що ми мотивовані задовольняти наші потреби. Ми позитивно оцінюємо результати, які задовольняють незадоволені потреби, негативно оцінюємо результати, які перешкоджають задоволенню незадоволених потреб, і привласнюємо нейтральні значення результатам, які не роблять цього. По суті, теорії необхідності пояснюють, як формуються валентності.
Теорії оперантного кондиціонування стверджують, що ми, ймовірно, повторимо відповідь (поведінку) у майбутньому, яка була посилена в минулому (тобто після позитивно оціненого наслідку або видалення негативно оціненого наслідку). Це основний процес, який бере участь у формуванні очікувань результатів продуктивності ➨. І оперантні теорії, і теорія очікувань стверджують, що наша взаємодія з навколишнім середовищем впливає на нашу майбутню поведінку. Основна відмінність полягає в тому, що теорія очікувань пояснює цей процес когнітивним (раціональним) терміном.
Теорії справедливості стверджують, що наша задоволеність набором результатів залежить не тільки від того, як ми їх цінуємо, але й від обставин, пов'язаних з їх отриманням. Отже, теорія справедливості пояснює частину процесу, показаного на малюнку 14.3.2. Якщо ми не відчуваємо, що результати, які ми отримуємо, справедливі порівняно з референтом іншого, ми пов'яжемо нижчу або навіть негативну валентність з цими результатами.
Теорія цілей може бути інтегрована з розширеною моделлю очікуваності декількома способами. Локк зазначив, що теорія очікувань пояснює, як ми йдемо до вибору конкретної мети. ³⁴ Повторне вивчення малюнка 14.3.2 виявляє інші подібності між теорією цілей та теорією очікувань. Використання Локком терміна «прийняття мети» для ідентифікації особистого прийняття мети схоже на «вибір альтернативи» у моделі очікування. «Цілеспрямованість» Локка, ступінь, до якої ми зобов'язуємося досягти нашої прийнятої (обраної) мети, дуже схожа на опис очікуваності вибору рівня зусиль. Локк стверджує, що складність та специфіка мети є основними детермінантами рівня спроби виконання (цілеспрямоване зусилля), і теорія очікувань, здається, відповідає цьому аргументу (хоча теорія очікувань не настільки явна на цей момент). Можна обґрунтовано зробити висновок, що основні основні процеси, досліджені двома моделями, дуже схожі і рідко призводять до непослідовних рекомендацій.

концепція перевірка

Зрозумійте теорії процесу мотивації: оперантне обумовлення, справедливість, мета та теорії очікуваності.
Охарактеризуйте управлінські фактори, які менеджери повинні враховувати при застосуванні мотиваційних підходів.

Виноски

1 Іноді E2s називають інструментальністю, оскільки вони є сприйняттям того, що продуктивність має важливу роль у отриманні бажаного результату.
2
Його також можна виразити у вигляді рівняння:

Змусити вибрати рівень зусиль = E1 × (E2O × VO) Сила вибору = E1 × (E2O × VO) Рівень зусиль

Де VoVo - валентність даного результату (o), а E2OE2O - це сприймається ймовірність того, що певний рівень продуктивності (наприклад, Відмінний, середній, поганий) призведе до цього результату. Отже, для декількох результатів та різних рівнів ефективності валентність результату та пов'язана з ним тривалість результату ➔ (E2) множаться та додаються до аналогічного значення для інших результатів. У поєднанні з Е1 (кількість зусиль, необхідних для отримання рівня продуктивності) рівень зусиль з найбільшою силою, пов'язаною з ним, буде обраний індивідом.