14.2: Теорії змісту мотивації

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12626

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Опишіть змістову теорію мотивації.

Теорії, представлені в цьому розділі, зосереджені на важливості людських потреб. Спільна нитка через всі з них полягає в тому, що люди мають різноманітні потреби. Потреба - це стан людини, який стає «енергійним», коли люди відчувають дефіцит у деяких відношеннях. Наприклад, коли ми голодні, наша потреба в їжі була заряджена енергією. Дві особливості потреб є ключовими для розуміння мотивації. По-перше, коли потреба була напружена, ми мотивовані її задовольнити. Ми прагнемо, щоб потреба зникла. Гедонізм, одна з перших теорій мотивації, передбачає, що люди мотивовані задовольняти переважно власні потреби (шукати задоволення, уникати болю). Давно витіснений більш витонченими теоріями, гедонізм прояснює ідею, яка потребує забезпечення напрямку мотивації. По-друге, як тільки ми задовольнимо потребу, вона перестає нас мотивувати. Коли ми їли до насичення, ми більше не мотивовані їсти. Інші потреби беруть на себе, і ми прагнемо їх задовольнити. Явна потреба - це будь-яка потреба, яка мотивує нас у певний час. Маніфестні потреби домінують над іншими нашими потребами.

Інстинкти - це наші природні, фундаментальні потреби, основні для нашого виживання. Наші потреби в їжі та воді інстинктивні. Багато потреб вивчаються. Ми не народжені з високою (або низькою) потребою в досягненнях - ми вчимося потребувати успіху (або невдачі). Різниця між інстинктивними та вивченими потребами іноді розмивається; наприклад, чи є наша потреба спілкуватися з іншими людьми інстинктивною чи навченою?

Теорія маніфесту потреб

Однією з основних проблем з необхідністю підходу до мотивації є те, що ми можемо заповнити потребу в поведінці кожної людини. Нам «потрібно» говорити або мовчати? Можливості безмежні. Насправді, приблизно в 1920-х роках близько 6000 людських потреб були визначені поведінковими вченими!

Генрі Мюррей визнав цю проблему і стиснув список на кілька інстинктивних і навчених потреб. ³ Інстинкти, які Мюррей назвав первинними потребами, включають фізіологічні потреби в їжі, воді, сексі (продовження роду), сечовипусканні і так далі. Навчені потреби, які Мюррей назвав вторинними потребами, вивчаються протягом усього життя і в основному мають психологічний характер. До них відносяться такі потреби, як потреба в досягненні, в любові, в приналежності (див. Таблицю 14.1). ⁴

Зразки предметів зі списку потреб Мюррея
Соціальний мотив	Коротке визначення
Джерело: Адаптовано з К.С. Холла і Г. Ліндзея, Теорії особистості. Приклади елементів зі списку потреб Мюррея. Авторське право 1957 року Джон Уайлі та сини, Нью-Йорк.
Приниження	Підкорятися пасивно зовнішньої сили. Приймати травму, звинувачення, критику, покарання. Здатися.
Досягнення	Здійснити щось складно. Оволодіти, маніпулювати або організовувати фізичні об'єкти, людські істоти або ідеї.
Приналежність	Наближатися і з задоволенням співпрацювати або відповідати взаємністю з одним союзником (іншим, який нагадує предмет або кому подобається предмет). Догодити і завоювати прихильність бажаного предмета. Дотримуватися і залишатися вірним одному.
Агресія	Подолати протистояння силою. Для боротьби. Помститися травмі. Напасти, поранити або вбити іншого. Виступати насильно або покарати іншого.
Автономність	Щоб звільнитися, струсіть стриманість, вирватися з ув'язнення.
Протидія	Освоїти або компенсувати невдачу шляхом обмеження.
Захист	Захищати себе від нападу, критики та звинувачення. Приховувати або виправдати провину, невдачу чи приниження. Щоб виправдати его.
Повага	Милуватися і підтримувати вищого. Хвалити, шанувати чи хвалити.
Домінування	Контролювати своє людське середовище. Впливати або направляти поведінку інших шляхом навіювання, спокуси, переконання або команди.
Виставка	Справити враження. Щоб його бачили і почули. Збуджувати, дивувати, зачаровувати, розважати, шокувати, інтригувати, веселити або заманювати оточуючих.
Уникнення шкоди	Щоб уникнути болю, фізичних травм, хвороб та смерті. Втекти з небезпечної ситуації. Вживати запобіжних заходів.
Інфавоїди	Щоб уникнути принижень. Кинути незручні ситуації або уникати умов, які можуть призвести до приниження або презирства чи байдужості інших.
Виховання	Дарувати симпатію і задовольнити потреби безпорадного предмета: немовляти або будь-якого предмета, який є слабким, інвалідом, втомленим, недосвідченим, немічним, переможеним, приниженим, самотнім, пригніченим, хворим або психічно розгубленим. Надання допомоги об'єкту, що загрожує небезпекою. Годувати, допомагати, підтримувати, втішувати, захищати, втішати, доглядати, лікувати.
Замовити	Навести порядок. Для досягнення чистоти, розташування, організації, рівноваги, охайності, акуратності та точності.
Грати	Діяти для «веселощів» без подальшої мети. Любити сміятися і жартувати. Шукати приємного розслаблення від стресу.
Відмова	Відокремити себе від негативно оціненого предмета. Виключити, відмовитися, вигнати або залишитися байдужим до неповноцінного об'єкту. Стиснути або збити предмет.
Почуття	Шукати і насолоджуватися чуттєвими враженнями.
Секс	Сформувати і надалі еротичні відносини. Вступати в статевий акт.
Допомога	Щоб потреби були задоволені симпатичною допомогою союзного об'єкта.
Розуміння	Задати або відповісти на загальні питання. Цікавитися теорією. Спекулювати, формулювати, аналізувати та узагальнювати.

Таблиця 14.1

Основна передумова Мюррея полягала в тому, що люди мають різноманітні потреби, але лише деякі виражаються в даний момент часу. Коли людина веде себе таким чином, що задовольняє деяку потребу, Мюррей назвав необхідність маніфестом. Теорія маніфестних потреб передбачає, що поведінка людини рухається бажанням задовольнити потреби. Балакучість Лукреції, ймовірно, вказує на її потребу в приналежності. Це явна потреба. Але що робити, якщо Лукреція також має потребу домінувати над іншими? Чи можемо ми виявити цю потребу з її поточної поведінки? Якщо ні, Мюррей називає це прихованою потребою. Прихована потреба не може бути виведена з поведінки людини в даний час, але людина все ще може володіти цією потребою. Людина, можливо, не мав можливості висловити потребу. Або вона може бути не в належному середовищі, щоб вимагати поведінки, щоб задовольнити потребу. Потреба Лукреції домінувати може не мотивувати її поточну поведінку, оскільки вона з друзями, а не колегами.

Теорія маніфесту потреб заклала основу для пізніших теорій, особливо теорії вивчених потреб Макклелланда, які сильно вплинули на вивчення організаційної поведінки. Основним наслідком для управління є те, що деякі потреби співробітників є прихованими. Менеджери часто припускають, що у співробітників немає певних потреб, оскільки співробітники ніколи не намагаються задовольнити їх на роботі. Такі потреби можуть існувати (приховані потреби); робоче середовище просто не сприяє їх прояву (маніфестних потреб). Бухгалтеру-самітнику, можливо, не дали можливості продемонструвати свою потребу в досягненні, оскільки він ніколи не отримував складних завдань.

Теорія вивчених потреб

Девід Макклелланд і його соратники (особливо Джон У. Аткінсон) будували на роботі Мюррея більше 50 років. Мюррей вивчав багато різних потреб, але дуже мало в будь-яких подробицях. Дослідження Макклелланда відрізняється від Мюррея тим, що Макклелланд вивчав три потреби поглиблено: необхідність досягнення, необхідність приналежності та потреба у владі (часто скорочено, у свою чергу, як nACh, NaFF та nPoW). ⁵ Макклелланд вважає, що ці три потреби вивчаються, перш за все, в дитинстві. Але він також вважає, що кожну потребу можна навчити, особливо НАЧ. Дослідження Макклелланда є важливим, оскільки значна частина сучасного мислення про організаційну поведінку базується на ньому.

Потреба в досягненні

Потреба в досягненні (NACH) полягає в тому, наскільки люди мотивовані досягти успіху в завданнях, які вони виконують, особливо завдання, які є важкими. З трьох потреб, вивчених Макклелландом, найбільший вплив має NACH. Потреба в досягненні різниться за інтенсивністю у різних людей. Це робить NACH рисою особистості, а також твердженням про мотивацію. Коли NACH виражається, роблячи це явною потребою, люди намагаються досягти успіху в будь-якому завданні, яке вони виконують. Ми говоримо, що ці люди мають високий мотив досягнення. Мотив є джерелом мотивації; це потреба, яку людина намагається задовольнити. Потреби досягнення стають проявлятися, коли індивіди відчувають певні типи ситуацій.

Щоб краще зрозуміти мотив NACH, корисно описати людей високого рівня. Ви, напевно, знаєте декілька з них. Вони постійно намагаються щось досягти. У одного з ваших авторів є тесть, який швидше витратив би свої вихідні, копаючи ями (для різних домашніх проектів), ніж на риболовлю. Чому? Тому що коли він риє яму, він отримує результати. На відміну від цього, він може докласти чимало зусиль і все одно не зловити рибу. Багато риболовлі, немає риби, і ніяких результатів рівних невдач!

Макклелланд описує три основні характеристики людей з високим рівнем:

Вони відчувають особисту відповідальність за виконання будь-яких завдань, які їм покладені. Вони приймають кредит за успіх і звинувачують у невдачі.
Їм подобаються ситуації, коли ймовірність успіху помірна. Люди високого рівня не мотивовані завданнями, які є занадто легкими або надзвичайно важкими. Натомість вони віддають перевагу ситуаціям, коли результат невизначений, але в яких вони вважають, що можуть досягти успіху, якщо докладуть достатньо зусиль. Вони уникають як простих, так і неможливих ситуацій.
У них дуже сильні бажання зворотного зв'язку про те, наскільки добре у них справи. Вони активно шукають зворотний зв'язок про ефективність. Не має значення, чи означає інформація успіх чи невдача. Вони хочуть знати, досягли вони чи ні. Вони постійно запитують, як у них справи, іноді до того, щоб бути неприємністю.

Чому НАК важливий для організаційної поведінки? Відповідь полягає в тому, що успіх багатьох організацій залежить від рівня NaCH їх співробітників. ⁶ Особливо це стосується робочих місць, які вимагають самомотивації та управління іншими. Співробітники, яким постійно доводиться говорити, як виконувати свою роботу, вимагають надмірно великої управлінської команди, і занадто багато шарів управління заклинання проблеми на поточному ринку. Сьогоднішні гнучкі, економічно свідомі організації не мають місця для верхніх важких конструкцій; їхні співробітники високого рівня виконують свою роботу добре з мінімальним наглядом.

Багато організацій погано справляються з досягненням потреб своїх співробітників. Поширене уявлення про людей, які виконують некваліфіковану роботу, полягає в тому, що вони невмотивовані та задоволені тим, що роблять. Але, якщо у них є потреби в досягненні, робота сама по собі створює мало мотивації до виконання. Це занадто просто. Не вистачає працівників, які відчувають особисте задоволення від того, що мають найчистіші підлоги в будівлі. Проектування робочих місць, які не є ні занадто складними, ні занадто нудними, є ключем до управління мотивацією. Збагачення робочих місць є однією з ефективних стратегій; це часто тягне за собою навчання та обертання співробітників через різні робочі місця або додавання нових викликів.

На фото видно двох працівників метро на роботі. Вони несуть знак призначення всередині станції метро.

Потреба в приналежності

Ця потреба є другою з вивчених потреб Макклелланда. Потреба в афіліації (NaFF) відображає бажання налагодити і підтримувати теплі і дружні стосунки з іншими людьми. Як і у випадку з NaCH, NaFF різниться за інтенсивністю у різних осіб. Як і слід було очікувати, люди з високим рівнем НАФФ дуже товариські. Вони частіше йдуть в боулінг з друзями після роботи, ніж ходити додому і дивитися телевізор. Інші люди мають менші потреби в приналежності. Це не означає, що вони уникають інших людей, або що вони не люблять інших. Вони просто не докладають стільки зусиль у цій галузі, як люди з високим рівнем НАФФ.

НаФФ має важливі наслідки для організаційної поведінки. High-naff люди люблять бути поруч з іншими людьми, включаючи інших людей на роботі. Як результат, вони краще працюють на роботах, які вимагають командної роботи. Для них важливо підтримувати хороші стосунки зі своїми колегами, тому вони йдуть на багато зусиль, щоб робоча група досягла успіху, оскільки бояться відмови. Отже, співробітники High-NAFF будуть особливо мотивовані працювати добре, якщо інші залежать від них. На відміну від цього, якщо люди з високим рівнем НАФФ виконують роботу ізольовано від інших людей, вони будуть менш мотивовані працювати добре. Виконання добре на цій роботі не задовольнить їхню потребу бути поруч з іншими людьми.

Ефективні менеджери ретельно оцінюють ступінь, в якій люди мають високий або низький NaFF. Співробітники з високим рівнем NaFF повинні бути розміщені на робочих місцях, які потребують або дозволяють взаємодіяти з іншими працівниками. Роботи, які найкраще виконуються поодинці, більше підходять для працівників з низьким рівнем НАФФ, які менш схильні до розчарування.

Потреба в харчуванні

Третя з вивчених потреб Макклелланда, потреба у владі (nPoW) - це необхідність контролювати речі, особливо інших людей. Він відображає мотивацію впливати і нести відповідальність за інших людей. Співробітник, який часто балакучий, віддає накази і багато сперечається, мотивований необхідністю влади над іншими.

Співробітники з високим рівнем nPoW можуть бути корисними організаціям. Люди з високим рівнем знань мають ефективну поведінку співробітників, але іноді вони руйнівні. Людина з високим рівнем НПВ може спробувати переконати інших робити речі, які завдають шкоди організації. Отже, коли ця потреба хороша, а коли - погано? Знову ж таки, легких відповідей немає. Макклелланд називає це «двома обличчями влади». ⁷ Особистий шукач влади намагається контролювати інших здебільшого заради домінування над ними. Вони хочуть, щоб інші відповідали на їхні побажання, чи добре це для організації. Вони «будують імперії», і вони захищають їх.

Інший шукач влади Макклелланда - шукач соціальної влади. Шукач високої соціальної влади задовольняє потреби у владі, впливаючи на інших, наприклад, особистого шукача влади. Вони відрізняються тим, що найкраще себе почувають, коли вплинули на робочу групу для досягнення цілей групи, а не на якийсь особистий порядок денний. Шукачі високої соціальної влади стурбовані цілями, які перед собою поставила робоча група, і вони мотивовані впливати на інших для досягнення мети. Ця потреба орієнтована на виконання обов'язків перед роботодавцем, а не на себе.

Макклелланд стверджував, що висока потреба в соціальній владі є найважливішим мотиватором для успішних менеджерів. Успішні менеджери, як правило, високі в цьому типі nPoW. Висока потреба в досягненні також може бути важливою, але іноді це призводить до занадто великої турботи про особистий успіх і недостатньо для успіху роботодавця. Потреба в приналежності сприяє управлінському успіху лише в тих ситуаціях, коли підтримка теплих групових відносин так само важлива, як і змусити інших працювати над груповими цілями.

Наслідком дослідження Макклелланда є те, що організації повинні намагатися розмістити людей з високими потребами в соціальній владі на управлінських роботах. Однак важливо, щоб ці управлінські робочі місця дозволяли працівнику задовольнити NPoW шляхом придбання соціальної влади. В іншому випадку менеджер з високим рівнем nPoW може задовольнити цю потребу шляхом придбання особистої влади на шкоду організації.

ЕТИКА НА ПРАКТИЦІ

Корпоративна соціальна відповідальність як мотиваційна сила

Незалежно від їхньої точки зору, більшість людей мають причину, яку вони захоплені. Біткойн або чистий нейтралітет, рівень моря або фабричне землеробство - соціальні причини пов'язують нас з більшим контекстом або припускають вищу мету для кращого життя.

Так що ж мотивує співробітників віддавати все своє, творчо працювати і бути повноцінно зайнятими? За словами CB Bhattacharya, голови П'єтро Ферреро зі сталого розвитку Європейської школи менеджменту та технологій ESMT в Берліні, Німеччина, зайнятість зайнятості або те, наскільки позитивні працівники відчувають свою поточну роботу, була на рекордно низькому рівні в усьому світі в 2016 році: 13 відсотків. Але не всі компанії борються з такими низькими показниками залучення. Unilever працює понад 170 000 працівників у всьому світі і має рівень зайнятості близько 80 відсотків. Як? Bhattacharya кредитує успіх Unilever та інших компаній з аналогічним рівнем залучення, акцентуючи увагу на «стійкій бізнес-моделі». Він окреслює вісім кроків, які компанії роблять, щоб перейти до стійкості та соціальної відповідальності від модних слів до місії компанії, здатної мотивувати співробітників (Знання @ Wharton 2016).

За словами Бхаттачарії, компанія повинна спочатку визначити, що вона робить та її довгострокову мету, а потім узгодити свої цілі сталого розвитку зі своїми економічними цілями. Визначивши свою мету та цілі, він може навчити робочу силу сталим методам створення знань та компетенції. Чемпіони за зусилля повинні бути знайдені по всій організації, а не тільки на вершині. Конкуренцію слід заохочувати серед співробітників, щоб знайти і прийняти нові цілі. Стійкість повинна бути видимою як всередині компанії, так і за її межами. Стійкість повинна бути прив'язана до вищої мети і сприяти почуттю єдності не просто серед працівників, але навіть з конкуренцією на суспільному рівні (Знання @ Wharton 2016).

Інші компанії зробили соціальну відповідальність повсякденною частиною того, що вони роблять. Запущений у 2013 році, Бомбас є дитиною мозку Ренді Голдберга та Девіда Хіта. Голдберг і Хіт виявили, що шкарпетки є найбільш затребуваним одягом у притулках для бездомних. У відповідь два підприємці запустили лінійку шкарпеток, яка не тільки «переосмислює» носок (вони стверджують), але й допомагає нужденним. На кожну куплену пару шкарпеток компанія дарує пару шкарпеток комусь нужденному (Mulvey 2017). Згідно з веб-сайтом компанії, «Bombas існує, щоб допомогти вирішити цю проблему, підтримати бездомну громаду та підвищити обізнаність про недорозголошену проблему в Сполучених Штатах» (n.p.). Хоча нью-йоркська компанія все ще зростає, станом на жовтень 2017 року Bombas пожертвувала понад чотири мільйони пар шкарпеток (Bombas 2017).

У 2016 році Королівський банк Шотландії (RBS) запустив пілотну програму під назвою Jump, в якій співробітники брали участь у викликах щодо способів економії води та електроенергії, а також інших питань сталого розвитку. Наприкінці пілотного проекту 95 відсотків працівників повідомили, що вони вважають, що програма сприяла залученню працівників, побудові команди та екологічній стабільності. Враховуючи успіх програми, у 2017 році вона була розширена на всі сайти RBS, а додаток для смартфонів було додано, щоб допомогти співробітникам брати участь у викликах (Barton 2017).

Розміщення компанії в більш широкому контексті та додавання другої, вищої мети, ніж встановлені цілі компанії, мотивує співробітників поліцеювати саму компанію, щоб бути кращим глобальним громадянином. Компанії отримують вигоду від зменшення відходів та збільшення залученості працівників. Багато компаній успішно мотивують своїх співробітників і працюють над більш стійкими практиками, одночасно покращуючи життя безпосередньо.

джерела

Бартон, Тайнан. 2017 рік. «RBS підвищує мотивацію та залученість працівників завдяки своєму підходу до КСВ». виплати працівникам. https://www.employeebenefits.co.uk/i... -csr-підхід/

Бомбас. 2017 рік. «Віддаючи назад». https://bombas.com/pages/giving-back

Знання @Уортон. 2016 рік. «Як компанії можуть використовувати сталий розвиток для мотивації персоналу». http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...otivate-staff/

Малві, Келсі. 2017 рік. «Ця компанія витратила два роки на вдосконалення шкарпеток для спортзалу, і це окупилося». Бізнес-інсайдер. http://www.businessinsider.com/bomba... -огляд-2017-1

питання

Як ви вважаєте, соціальна відповідальність за сприяння сталим практикам? Чому чи чому ні?
Як ви вважаєте, чи є програмами КСВ більшості компаній, по суті, піар-трюки? Чому чи чому ні? Наведіть приклади.

Ієрархія потреб Маслоу

Будь-яке обговорення потреб, які мотивують виконання, було б неповним, не враховуючи Авраама Маслоу. ⁸ Тисячі менеджерів у 1960-х роках піддавалися теорії Маслоу через популярні твори Дугласа Макгрегора. ⁹ Сьогодні багато хто з них все ще говорять про мотивацію співробітників з точки зору теорії Маслоу.

Маслоу був психологом, який на основі своїх ранніх досліджень з приматами (мавпами), спостережень за пацієнтами та дискусій з працівниками організацій теоретизував, що потреби людини розташовані ієрархічно. Тобто, перш ніж один тип потреби може проявитися, інші потреби повинні бути задоволені. Наприклад, наша потреба у воді має пріоритет над нашою потребою в соціальній взаємодії (це ще називають препотенцією). Ми завжди задовольнимо нашу потребу у воді, перш ніж задовольнити наші соціальні потреби; потреби у воді мають препотенцію над соціальними потребами. Теорія Маслоу відрізняється від інших, що передували їй через це ієрархічного, препотенційного поняття.

Маслоу продовжував пропонувати п'ять основних типів людських потреб. Це на відміну від тисяч потреб, які раніше дослідники виявили, а також менше, ніж Мюррей визначив у своїй теорії. Маслоу конденсував людські потреби в керований набір. Ті п'ять потреб людини, в порядку передпотенції, в яких вони спрямовують поведінку людини, є:

Фізіологічні та виживання потреб. Це найосновніші потреби людини, і включають потреби у воді, їжі, сексі, сні, активності, стимуляції та кисню.
Потреби безпеки та безпеки. Ці потреби посилаються на поведінку, яка забезпечує свободу від небезпеки. Цей набір потреб передбачає задоволення загроз нашому існуванню, включаючи крайнощі в умовах навколишнього середовища (спека, пил тощо), напад з боку інших людей, тиранію та вбивства. Іншими словами, задоволення цих потреб запобігає страху та занепокоєнню, додаючи стабільності та передбачуваності життя.
Соціальні потреби. Ці потреби відображають бажання людини бути мішенню прихильності та любові з боку інших. Їх особливо задовольняє присутність подружжя, дітей, батьків, друзів, родичів, оточуючих, до яких ми відчуваємо себе поруч. Почуття самотності і відторгнення - симптоми того, що ця потреба не була задоволена.
Его і повагу. Почесні потреби виходять за рамки соціальних потреб. Вони відображають нашу потребу поважати інших і поважати себе. Одна справа сподобатися оточуючим. Інша справа, яку потрібно поважати за наші таланти і здібності. Его і поваги потреби мають внутрішні (я) і зовнішні (інші) фокуси. Внутрішня спрямованість включає в себе бажання досягнень, сили, компетентності, впевненості та самостійності. Зовнішній фокус включає бажання мати престиж, визнання, вдячність, увагу та повагу з боку інших. Задоволення потреб зовнішньої поваги може призвести до задоволення потреб внутрішньої поваги.
Самоактуалізація. Найскладніше описати потреби самоактуалізації. На відміну від інших потреб, потреба в самоактуалізації ніколи не задовольняється повністю. Самоактуалізація передбачає прагнення до самореалізації, «ставати все більше і більше тим, чим є, стати всім, на що здатний стати». ¹⁰ Оскільки люди настільки різні за своїми сильними та слабкими сторонами, можливостями та обмеженнями, сенс самоактуалізації сильно різниться. Задоволення потреб самоактуалізації означає розвивати всі наші особливі здібності в повній мірі.

На фотографії зображений протестуючий чоловік на антивоєнному протестному мітингу, який тримає плакат, на якому написано: «Шановний Сіетл Кинути засуджувати транспортні засоби на бідних людей».

Малюнок 14.2.2: Протестуючий на антивоєнній демонстрації в Сіетлі тримав цей знак. Де б ви розмістили це на ієрархії потреб Маслоу?

Малюнок 14.2.3 ілюструє запропоновану Маслоу ієрархію потреб. Згідно з його теорією, люди спочатку спрямовують свою увагу на задоволення своїх потреб нижчого порядку. Це потреби внизу піраміди (фізіологічна, безпека та безпека). Після того, як ці потреби будуть задоволені, новий рівень, соціальні потреби, стають енергійними. Після того, як задоволені, ми зосереджуємося на своєму его і поважаємо потреби. Маслоу вважав, що більшість людей зациклені на цьому рівні. Тобто більшість людей проводять більшу частину свого життя, розвиваючи самооцінку та повагу інших. Але, як тільки ці потреби поваги будуть задоволені, Маслоу передбачив, що потреби самоактуалізації будуть домінувати. У піраміді немає вищих рівнів, тому що потреби самоактуалізації ніколи не можуть бути повністю задоволені. Вони являють собою безперервний процес саморозвитку та самовдосконалення, який, коли задоволений одним виміром (живопис), створює мотивацію продовжувати інші виміри (ліплення). Цікаво, якщо спортсмени, як Тім Тебоу, самоактуалізуються, коли вони беруть участь у численних спортивних починаннях на професійному рівні.

На ілюстрації показана піраміда, що представляє ієрархію потреб Маслоу, з потребами нижчого порядку внизу.

Головним принципом цієї теорії є те, що увага (напрямок) та енергія (інтенсивність) людини будуть зосереджені на задоволенні потреби найнижчого рівня, яка в даний час не задоволена. Потреби також можуть бути задоволені в якийсь момент, але знову стати активними (незадоволеними). Потреби потрібно «підтримувати» (треба продовжувати їсти зрідка). За словами Маслоу, коли потреби нижчого рівня відновлюються, ми знову концентруємося на цій потребі. Тобто ми втрачаємо інтерес до потреб вищого рівня, коли потреби нижчого порядку заряджаються енергією.

Наслідки теорії Маслоу для організаційної поведінки настільки ж концептуальні, як і практичні. Теорія стверджує, що для максимізації мотивації працівників роботодавці повинні намагатися направляти працівників до верхніх частин ієрархії. Це означає, що роботодавець повинен допомагати працівникам задовольняти потреби нижчого порядку, такі як безпека та соціальні потреби. Після того, як вони задоволені, працівники будуть мотивовані будувати повагу та повагу через свої трудові досягнення. На малюнку 14.2.3 показано, як теорія Маслоу пов'язана з факторами, на які можуть впливати організації. Наприклад, забезпечуючи адекватну оплату праці, безпечні умови праці та згуртовані робочі групи, роботодавці допомагають працівникам задовольнити їхні потреби нижчого порядку. Після того, як задоволені, складні робочі місця, додаткові обов'язки та престижні посади можуть допомогти працівникам задовольнити потреби поваги вищого порядку.

Теорія Маслоу досі популярна серед практикуючих менеджерів. Однак дослідники організаційної поведінки не настільки захоплені цим, оскільки результати досліджень не підтримують ієрархічне поняття Маслоу. Мабуть, люди не проходять п'ять рівнів фіксованим чином. З іншого боку, є деякі докази того, що люди задовольняють потреби нижчого порядку, перш ніж вони намагатимуться задовольнити потреби вищого порядку. Уточнення теорії Маслоу в останні роки відображають цю більш обмежену ієрархію. ¹¹ Наведена нижче самооцінка дозволить вам оцінити силу ваших п'яти потреб.

Теорія ERG Альдерфера

Клейтон Олдерфер зауважив, що було зроблено дуже мало спроб перевірити повну теорію Маслоу. Далі накопичені докази надавали лише часткову підтримку. Під час процесу вдосконалення та розширення теорії Маслоу Олдерфер надав іншу теорію, засновану на потребах, та дещо корисніший погляд на мотивацію. ¹² Теорія ERG Альдерфера стискає п'ять категорій потреб Маслоу на три: існування, спорідненість та зростання. ¹³ Крім того, теорія ERG деталізує динаміку руху індивіда між категоріями потреби дещо детальніше, ніж зазвичай характеризує інтерпретації творчості Маслоу.

Як показано на малюнку 14.2.4, модель ERG відповідає тим самим потребам, що і ті, що визначені в роботі Маслоу:

На ілюстрації показана ERG-модель Альдерфера, яка класифікує ієрархію потреб Маслоу на три групи потреб. Знизу вгору групи - це потреби існування, потреби в спорідненості та потреби зростання.

Потреби існування включають фізіологічні та матеріальні потреби в безпеці. Ці потреби задовольняються матеріальними умовами, а не через міжособистісні відносини або особисту участь в роботі.
Пов'язані потреби включають всі соціальні потреби Маслоу, а також потреби соціальної безпеки та соціальної поваги. Ці потреби задовольняються шляхом обміну думками і почуттями з іншими людьми.
Потреби зростання включають самооцінку та потреби самореалізації. Ці потреби, як правило, задовольняються завдяки повній участі в роботі та роботі.

На малюнку 14.2.5 визначено ряд способів, за допомогою яких організації можуть допомогти своїм членам задовольнити ці три потреби.

Ілюстрація показує різні способи, за допомогою яких організації можуть допомогти своїм членам задовольнити три потреби. Знизу вгору потреби - це потреби існування, потреби спорідненості та потреби зростання.

Чотири складові - прогресування задоволення, розчарування, регресія розчарування та прагнення - є ключовими для розуміння теорії ERG Альдерфера. Перший з них, прогресування задоволення, в основному узгоджується з процесом Маслоу переміщення через потреби. Оскільки ми все більше задовольняємо наші потреби існування, ми направляємо енергію на потреби спорідненості. Оскільки ці потреби задовольняються, наші потреби в зростанні стають більш активними. Другий компонент, розчарування, виникає, коли ми намагаємося, але не в змозі задовольнити певну потребу. Отримане в результаті розчарування може зробити задоволення незадоволеної потреби ще важливішим для нас - якщо ми неодноразово не задовольнимо цю потребу. У цьому випадку третій компонент Альдерфера, регресія розчарування, може змусити нас перекласти нашу увагу на раніше задоволену, більш конкретну та перевірену потребу. Нарешті, компонент аспірації моделі ERG зазначає, що за своєю природою зростання є внутрішньо задовольняючим. Чим більше ми ростемо, тим більше хочемо рости. Тому, чим більше ми задовольняємо свою потребу в зростанні, тим важливішою вона стає і тим сильніше ми мотивовані її задовольнити.

Фото показує, як Джеймі Даймон звертається в ток-шоу.

Модель Альдерфера потенційно корисніша, ніж у Маслоу, оскільки вона не створює помилкових мотиваційних категорій. Наприклад, дослідникам важко з'ясувати, коли взаємодія з іншими задовольняє нашу потребу в прийнятті і коли вона задовольняє нашу потребу в визнанні. ERG також чітко фокусує увагу на русі через набір потреб в обох напрямках. Крім того, докази на підтримку трьох категорій потреб та їх порядку, як правило, є сильнішими, ніж докази п'яти категорій потреб Маслоу та їх відносного порядку.

Мотиватор-гігієнічна теорія Герцберга

Очевидно, що однією з найвпливовіших теорій мотивації протягом 1950-х і 1960-х років була теорія мотиватор-гігієни Фредеріка Герцберга. ¹⁴ Ця теорія є подальшим уточненням теорії Маслоу. Герцберг стверджував, що існує два набори потреб, замість п'яти наборів, теоретизованих Маслоу. Перший набір він назвав «мотиваторами» (або потребами зростання). Мотиватори, які стосуються роботи, які ми виконуємо, і нашої здатності відчувати почуття досягнення в результаті їх виконання, кореняться в нашій потребі переживати зростання і самоактуалізацію. Другий набір потреб він назвав «гігієна». Гігієна відноситься до робочого середовища і базується на основній потребі людини, щоб «уникнути болю». За словами Герцберга, потреби зростання мотивують нас добре працювати і, коли ці потреби задовольняються, призводять до досвіду задоволення. З іншого боку, потреби в гігієні повинні бути задоволені, щоб уникнути незадоволення (але не обов'язково забезпечувати задоволення чи мотивацію). ¹⁵

Гігієнічні фактори безпосередньо не пов'язані з самою роботою (змістом роботи). Швидше, гігієна відноситься до факторів контексту роботи (оплата праці, умови праці, нагляд та безпека). Герцберг також називає ці фактори «незадоволеними», оскільки вони часто асоціюються з незадоволеними працівниками. Ці фактори так часто пов'язані з незадоволеністю, що Герцберг стверджує, що вони ніколи не забезпечують задоволення. Коли вони присутні в достатній кількості, ми уникаємо невдоволення, але вони не сприяють задоволенню. Крім того, оскільки задоволення цих потреб не забезпечує задоволення, Герцберг робить висновок, що вони не мотивують працівників.

Мотиваторні фактори передбачають нашу довгострокову потребу переслідувати психологічне зростання (подібно до поваги Маслоу та потреб самоактуалізації). Мотиватори відносяться до змісту роботи. Зміст роботи - це те, що ми насправді робимо, коли виконуємо свої посадові обов'язки. Герцберг вважав мотиваторами посадові обов'язки, які призводять до почуття досягнення та визнання. Він називає ці фактори «задовольняючими», щоб відобразити їх здатність забезпечувати задоволення досвіду. Коли ці потреби задовольняються, ми відчуваємо задоволення. Оскільки задоволення цих потреб забезпечує задоволення, вони мотивують працівників. Більш конкретно, Герцберг вважає, що ці мотиватори призводять до високої продуктивності (досягнення), а сама висока продуктивність призводить до задоволення.

Унікальна особливість теорії Герцберга полягає в тому, що умови роботи, що перешкоджають невдоволенню, не викликають задоволення. Задоволення і незадоволеність знаходяться на різних «масштабах» на його погляд. Гігієна може викликати невдоволення, якщо вони відсутні в достатньому рівні. Таким чином, працівник може бути незадоволений низькою оплатою праці. Але платити йому більше не викличе довгострокового задоволення, якщо не будуть присутні мотиватори. Гарна оплата сама по собі тільки зробить працівника нейтральним по відношенню до роботи; щоб досягти задоволення, працівники потребують складних посадових обов'язків, які призводять до почуття досягнення. Співробітники можуть бути незадоволені, нейтральні або задоволені своєю роботою, залежно від рівня гігієни та мотиваторів. Теорія Герцберга навіть допускає можливість того, що працівник може бути задоволений і незадоволений одночасно - ситуація «Я люблю свою роботу, але я ненавиджу оплату праці»!

Теорія Герцберга зробила тривалий внесок у організаційні дослідження та управлінську практику. Дослідники використовували його для виявлення широкого спектру факторів, що впливають на реакції працівників. Раніше більшість організацій звертали увагу в першу чергу на гігієнічні фактори. Завдяки роботі Герцберга організації сьогодні реалізують потенціал мотиваторів. Програми збагачення робочих місць є одними з багатьох прямих результатів його досліджень.

Робота Герцберга передбачає двоетапний процес управління мотивацією та задоволеністю співробітників. По-перше, менеджери повинні звернути увагу на гігієнічні фактори. Інтенсивні форми незадоволеності відволікають співробітників від важливої трудової діяльності і мають тенденцію до демотивації. ¹⁶ Таким чином, керівники повинні переконатися, що такі основні потреби, як адекватна оплата праці, безпечні та чисті умови праці, можливості соціальної взаємодії. Потім вони повинні вирішити набагато більш потужні потреби мотиватора, в яких працівники відчувають визнання, відповідальність, досягнення та зростання. Якщо потреби мотиватора ігноруються, ні довгострокове задоволення, ні висока мотивація не вірогідні. Однак, коли потреби мотиватора задовольняються, працівники відчувають себе задоволеними та мотивовані працювати добре.

Теорія самовизначення

Одним з основних наслідків теорії мотиваторно-гігієни Герцберга є дещо контрінтуїтивна ідея про те, що менеджери повинні зосереджуватися більше на мотиваторах, ніж на гігієні. (Зрештою, хіба не всі хочуть, щоб їм добре платили? Організації тримали це як головний мотиватор протягом десятиліть!) Чому концентрація на мотиваторах може дати кращі результати? Щоб відповісти на це питання, треба вивчити види мотивації. Дослідники організаційної поведінки часто класифікують мотивацію з точки зору того, що її стимулює. У випадку зовнішньої мотивації ми намагаємося придбати щось, що задовольняє потребу нижчого порядку. Роботи, які добре платять і виконуються в безпечних, чистих умовах праці з адекватним наглядом та ресурсами прямо чи опосередковано задовольняють ці потреби нижчого порядку. Ці фактори «поза людиною» є зовнішніми винагородами.

Фактори «всередині» людини, які змушують людей виконувати завдання, внутрішню мотивацію, виникають із виконання завдання саме по собі, тому що це цікаво або «весело» робити. Завдання приємне, тому продовжуємо її виконувати навіть при відсутності зовнішніх винагород. Тобто нас мотивують внутрішні нагороди, нагороди, які ми більш-менш даємо собі. Внутрішні винагороди задовольняють потреби вищого порядку, такі як спорідненість та зростання в теорії ERG. Коли ми відчуваємо, що ми цінні вкладники, досягаємо чогось важливого або покращуємося в якійсь майстерності, нам подобається це почуття і прагнемо його підтримувати.

Теорія самовизначення (SDT) прагне пояснити не тільки те, що викликає мотивацію, але і те, як зовнішні винагороди впливають на внутрішню мотивацію. ¹⁷ У SDT зовнішня мотивація стосується виконання діяльності з метою досягнення певного цінного результату, тоді як внутрішня мотивація стосується виконання діяльності для притаманного задоволення самої діяльності. SDT визначає, коли діяльність буде внутрішньо мотивуючою, а коли - ні. Значна кількість досліджень показала, що завдання є внутрішньо мотивуючими, коли вони задовольняють принаймні одну з трьох потреб вищого порядку: компетентність, самостійність та спорідненість. Ці заповіді з SDT повністю відповідають попереднім обговоренням теорій Макклелланда, Маслоу, Альдерфера та Герцберга.

SDT приймає поняття зовнішньої винагороди та внутрішньої мотивації далі, ніж інші теорії потреби. Дослідники SDT послідовно виявляли, що зі збільшенням рівня зовнішніх винагород кількість внутрішньої мотивації зменшується. Тобто SDT стверджує, що зовнішні винагороди не тільки не забезпечують внутрішньої мотивації, вони зменшують її. Подумайте про це з точки зору захоплень. Одні люблять в'язати, інші люблять вирізати дерево. Вони роблять це тому, що це внутрішньо мотивує; хобі задовольняє потреби у компетентності, самостійності та спорідненості. Але що станеться, якщо ці любителі починають отримувати добре платять за свої светри та різьблення? Згодом хобі стає менш веселим і робиться для того, щоб отримувати зовнішні винагороди (гроші). Зовнішня мотивація збільшується, оскільки внутрішня мотивація зменшується! Коли присутні зовнішні винагороди, люди не відчувають, що те, що вони роблять, формує компетентність, визначається самостійно або покращує стосунки з іншими.

Теорія SDT має цікаві наслідки для управління організаційною поведінкою. Деякі роботи за своєю природою нецікаві і навряд чи будуть зроблені цікавими. Автоматизація ліквідувала багато таких завдань, але вони все ще численні. SDT припускає, що основним способом мотивації високої продуктивності для таких робочих місць є те, щоб зробити продуктивність залежною від зовнішніх винагород. Відносно висока оплата необхідна для підтримки продуктивності на певних робочих місцях з низькою кваліфікацією. З іншого боку, SDT припускає, що для посилення внутрішньої мотивації на цікавих робочих місцях не зосереджуйтеся лише на збільшенні зовнішніх винагород (наприклад, великих бонусів за оплату праці). Натомість створіть ще більше можливостей для працівників, щоб задовольнити свої потреби у компетентності, самостійності та спорідненості. Це означає надання їм можливості освоювати нові навички, виконувати свою роботу без втручання та розвивати змістовні стосунки з іншими клієнтами та працівниками інших відділів. Такі дії посилюють внутрішню винагороду.

Можливо, ви помітили, що теорії вмісту дещо спокійні щодо того, що визначає інтенсивність мотивації. Наприклад, деякі люди крадуть, щоб задовольнити свої потреби нижчого порядку (вони мають високу інтенсивність). Але більшість з нас не крадуть. Чому це? Процесні теорії мотивації намагаються пояснити цей аспект мотивації, орієнтуючись на інтенсивність мотивації, а також її напрямок. Відповідно до теорії самовизначення, кваліфіковані працівники, яким надається шанс відточити свою майстерність та свободу практикувати своє ремесло, будуть внутрішньо мотивовані.

концепція перевірка

Зрозумійте змістові теорії мотивації.
Зрозумійте внесок, який Мюррей, Макклелланд, Маслоу, Олдерфер та Герцберг зробили у розуміння людської мотивації.