11.6: Побудова організації для майбутнього

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12733

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Що таке придбання талантів, і як воно може створити конкурентну перевагу для компанії?

Ми обговорили деякі ключові напрямки, які фахівці з управління людськими ресурсами повинні вирішити, щоб забезпечити, щоб працівники добре виконували свої ролі і були досить винагороджені за свій внесок. Ми ще не зверталися до того, як ми думаємо про те, звідки беруться ці працівники—кого ми наймаємо? Які навички нам потрібні зараз і в майбутньому? Де ми взагалі будемо шукати цих співробітників? Які найкращі практики? Придбання талантів - це область управління людськими ресурсами, яка визначає стратегію відбору, рекрутингу та найму, а також допомагає організації боротися з «війною за талант» у хороші та погані часи.

Наймання сильних талантів є ключовим джерелом конкурентних переваг для компанії, але так багато компаній роблять це погано. Часто процеси набору та найму відбуваються реактивно - хтось залишає організацію, а потім люди намагаються заповнити прогалину. Дуже мало компаній використовують довгостроковий, ініціативний підхід і працюють над створенням стратегічного плану придбання талантів. У статті «Остаточний посібник з рекрутингу в хороші та погані часи» (Fernandez-Araoz, Groysberg, Nohria, HBR, 2009) автори виступають за суворий та стратегічний процес рекрутингу, який включає наступні критичні дії:

Передбачте свої майбутні потреби керівництва на основі вашого стратегічного бізнес-плану.
Визначте конкретні компетенції, необхідні на кожній посаді, яку потрібно заповнити.
Розробити досить великий пул кандидатів.

В організаціях сьогодні часто є частини процесу придбання талантів, які передаються зовнішнім рекрутерам, на відміну від того, щоб управляти внутрішньо працівниками людських ресурсів. ⁹ Хоча аутсорсинг конкретних пошуків не є проблемою, повинні бути внутрішні співробітники з придбання персоналу та талантів, відповідальні за створення загального стратегічного плану для функції рекрутингу. Потім контрактні рекрутери можуть взяти на себе відповідальність за частину загального процесу, використовуючи стратегію та компетенції, які висуває HR-команда. ¹⁰

Набір та найм кандидатів на лідерство високого рівня має особливі ризики та винагороди, пов'язані з цим. Ризик того, що ключова керівна посада буде вакантною або стає вакантною, становить ризик для організації, якщо вона залишається відкритою занадто довго. Ці посади високого рівня часто важче заповнити, оскільки доступно менше кандидатів, а вибір правильного таланту є настільки критичним для майбутнього організації. Нагорода, однак, полягає в тому, що завдяки належній ретельності та чітким цілям та компетенціям/навичкам, визначеним для посади, професіонал з придбання персоналу та талантів може створити конкурентну перевагу шляхом набору ключових талантів високого рівня.

Наступні передові практики ілюструють ключові кроки для ефективного підбору ключових керівників. Як людські ресурси, так і керівництво бізнесу повинні співпрацювати для обговорення та визначення кожного з елементів, щоб забезпечити узгодження та підтримку плану та процесу набору персоналу (Definitive Guide to Recruiting, HBR, 2009).

Передбачте свої потреби. Кожні два-три роки повинен проводитися огляд вимог керівництва високого рівня на основі стратегічного плану. Деякі питання, на які слід відповісти тут:

Скільки людей нам знадобиться, і на яких посадах, в найближчі кілька років?
Як буде виглядати організаційна структура?
Що має містити наш лідерський трубопровід сьогодні, щоб гарантувати, що ми знаходимо і розвиваємо завтрашніх лідерів?

Вкажіть вакансію. Для кожної визначеної керівної посади вкажіть компетенції, необхідні для кожної ролі. Наприклад:

На основі роботи: Які можливості вимагатиме робота?
Команда на основі: Чи потрібно заявнику керувати політичною динамікою?
На основі фірми: Які ресурси (підтримка, талант, технології) знадобиться організації, щоб забезпечити людину, яка виконує цю роль?

Розвиваємо басейн. Складіть широку мережу для кандидатів, запитуючи постачальників, клієнтів, членів правління, професійних послуг та надійних інсайдерів для пропозицій. Це допомагає розпочати цей процес ще до того, як у вас є роль, яку ви наймаєте. Під час планування наступності та обговорення талантів внутрішньо, це допомагає розпочати складання списку внутрішніх та зовнішніх контактів та потенційних кандидатів, перш ніж виникне необхідність.

Оцініть кандидатів. Попросіть менеджера з найму, менеджера другого рівня та топ-менеджера з персоналу провести «поведінкову подію інтерв'ю» з кожним кандидатом. Кандидати опишуть досвід, який вони мали, як ситуації, з якими вони зіткнуться в організації. Отримати розуміння того, як діяв кандидат і міркування за їх діями. Не забудьте оцінити широкий спектр посилань, щоб запитати про результати, досягнуті кандидатом.

Робота Fair.png

Виставка 11.4 Ярмарок вакансій Ярмарок вакансій, ярмарок кар'єри, або виставка кар'єри, як ця в коледжі DuPage, - це подія, в якій роботодавці, рекрутери та школи дають інформацію потенційним працівникам та шукачам роботи відвідувати, сподіваючись справити гарне враження на потенційних роботодавців. Вони також взаємодіють з потенційними колегами, розмовляючи віч-на-віч, обмінюючись резюме та задаючи питання, намагаючись добре відчути необхідну роботу. Так само онлайн-ярмарки вакансій дають шукачам ще один спосіб вступити в контакт з ймовірними роботодавцями за допомогою Інтернету. (Кредит: Тааві Бернс/Flickr/ Зазначення Авторства 2.0 Загальна (CC BY 2.0))

Закрийте угоду. Після того, як ви вибрали остаточного кандидата, ви можете збільшити ймовірність того, що пропозиція про роботу буде прийнята:

Поділитися пристрастю до компанії та ролі та виявляти непідробний інтерес до кандидата
Визнаючи можливості та виклики ролі, диференціюючи можливості вашої організації від можливостей вашого конкурента
Досягнення творчого балансу між зарплатою, бонусами та іншими довгостроковими стимулами

Інтегруйте новачка. Важливо інтегрувати нових співробітників в культуру компанії:

Протягом перших кількох місяців менеджери та HR-команда перевіряються з кожним новим наймом.
Призначте наставника (зіркового співробітника), щоб забезпечити постійну підтримку кожному новому найму.
Перевірте з новим наймом, щоб переконатися, що вони отримують достатню підтримку, і дізнатися про те, яка інша підтримка може знадобитися. Переконайтеся, що нові наймані працівники адекватно будують нові відносини по всій організації.

Зверніться до таблиці 11.2: Наймання керівників вищого рівня, адаптованого з «Остаточного посібника з набору персоналу в хороші та погані часи» зі статті «Наймання керівників вищого рівня: всеосяжний процес,» Harvard Business Review, травень 2009.

Дотримуючись цих найкращих практик, людські ресурси та керівництво бізнесом можуть гарантувати, що новий найм добре інтегрується та має найкращий можливий початок у новій ролі. Придбання талантів є ключовим елементом будь-якої програми управління людськими ресурсами, і правильний процес може означати різницю між поганим наймом та виразною конкурентною перевагою, отриманою завдяки найвищим талантам.

Перевірка концепції

Які найкращі практики підбору та найму кандидатів на лідерство?
Як ми можемо забезпечити більш успішну інтеграцію нового прокату?

9. Фернандес-Араоз, Гройсберг, Нохрія, «Остаточний посібник з рекрутингу в хороші та погані часи», Гарвардський бізнес-огляд, 2009.

10. Там же.