9.8: Резюме

Ключові умови

Матриця БЦЖ:

інструмент, який використовується для оцінки різних бізнес-одиниць в корпорації.

Бенчмаркінг:

методика оцінки ефективності, де стандарт ефективності роботи фірми базується на чудових показниках іншої фірми.

Стратегія бізнес-рівня:

способи, якими однопродуктові фірми організовують свою діяльність для досягнення успіху проти конкурентів; на цьому рівні включають лідерство витрат та диференціацію.

Корпоративна стратегія:

найширший рівень стратегії, пов'язаний з рішеннями щодо зростання, підтримки або скорочення дуже великих компаній.

Оборонна стратегія:

грандіозна стратегія, яку проводять компанії, що стикаються з проблемами.

Мета:

те, що фірма намагається досягти; також можна назвати об'єктивним.

Стратегія зростання:

грандіозна стратегія збільшення розміру фірми з точки зору доходу, частки ринку, географічного охоплення або поєднання цих елементів.

Реалізація:

виконання стратегії шляхом планування та призначення дій співробітникам для здійснення з метою досягнення стратегічних цілей компанії.

Міжнародна стратегія:

рівень стратегії, пов'язаний з масштабними діями, пов'язаними з виходом на абсолютно новий географічний ринок.

Довгостроковий стратегічний план:

дії компанії для досягнення мети, яка займе рік або більше часу, щоб досягти.

Заява про місію:

загальний опис того, як фірма буде намагатися здійснити бачення фірми.

Оперативне планування:

стратегічне планування першого рядка, що складається з конкретних щоденних і короткострокових дій, які співробітники будуть виконувати, щоб компанія функціонувала.

Вимірювання продуктивності:

оцінка діяльності фірми для визначення успіху цієї діяльності в наданні допомоги фірмі в досягненні її стратегічних цілей.

План:

рішення про проведення конкретної дії з метою досягнення конкретної мети, включаючи рішення про те, коли і як дії повинні бути здійснені і які ресурси будуть потрібні для здійснення дії.

Короткостроковий стратегічний план:

дії компанії для досягнення мети протягом року або менше.

СМАРТ Рамкова:

абревіатура для характеристик хороших цілей: конкретні, вимірювані, досяжні, релевантні та обмежені часом.

Стратегія стабільності:

грандіозна стратегія для компанії, яка хоче зберегти свій поточний дохід, частку ринку або географічний охоплення.

Стратегічний аналіз:

систематичний аналіз внутрішньої та зовнішньої ситуації фірми, що інформує прийняття управлінських рішень.

Процес стратегічного управління:

сукупність заходів, які здійснюють керівники фірм для того, щоб спробувати поставити свої фірми в найкращу позицію, щоб успішно конкурувати на ринку.

Стратегічні цілі:

великі цілі для компанії: що компанія буде робити, щоб спробувати виконати свою місію.

Стратегічне планування:

пов'язує дії компанії назад до її бачення та заяви про місію.

Тактичне планування:

стратегічне планування середнього рівня, що складається з широких ідей того, що компанія повинна робити для виконання своєї місії.

Заява про бачення:

широке вираження того, що засновники бізнесу хочуть, щоб цей бізнес досяг.

Резюме результатів навчання

9.2 Стратегічне управління

1. Що таке процес стратегічного управління?

Процес стратегічного управління - це сукупність заходів, які здійснюють менеджери фірм, щоб поставити свої фірми в найкраще можливе становище, щоб успішно конкурувати на ринку. Стратегічне управління складається з декількох різних видів діяльності: розробка бачення та місії фірми; стратегічний аналіз; розробка цілей; створення, вибір та реалізація стратегій; вимірювання та оцінка ефективності.

9.3 Тверде бачення та місія

2. У чому різниця між баченням фірми та її місією?

Бачення фірми - це широке твердження, що виражає причину існування фірми та те, що вона сподівається досягти. Заява про місію пояснює (як і раніше широко), як фірма має намір виконати своє бачення - наприклад, вказуючи, які продукти чи послуги буде пропонувати фірма або яких клієнтів вона хоче обслуговувати.

9.4 Роль стратегічного аналізу у формулюванні стратегії

3. Чому стратегічний аналіз важливий для формування стратегії?

Стратегічний аналіз виробляє інформацію, яка потрібна менеджерам для розробки відповідних стратегій для своїх фірм. Хороша стратегія повинна використовувати ресурси та можливості фірми, щоб зайняти позицію на ринку, що відрізняє її від конкурентів і дозволяє їй успішно конкурувати у зовнішньому середовищі.

9.5 Стратегічні цілі та рівні стратегії

4. Що таке стратегічні цілі, рівні стратегії та грандіозна стратегія? Як вони пов'язані?

Стратегічні цілі - це великі цілі для компанії: що компанія зробить, щоб спробувати виконати свою місію. Ці цілі є широкими і розробляються на основі вибору топ-менеджментом загальної конкурентної стратегії та грандіозної стратегії для фірми. Наприклад, лідерство витрат та зростання конкурентоспроможних та грандіозних стратегій вимагатимуть від менеджерів розробити цілі для вирощування фірми недорогим способом.

Стратегія бізнес-рівня пов'язана з позиціонуванням єдиної компанії або бізнес-одиниці, яка фокусується на одному продукті або продуктовій лінійці. Основними стратегіями бізнес-рівня є лідерство витрат та диференціація, а також фокус, який поєднується з однією з двох інших стратегій (лідерство з фокусуванням витрат, фокус-диференціація).

Стратегія корпоративного рівня пов'язана з управлінням та напрямком мультибізнесу корпорацій. Ці великі фірми приймають рішення про те, в яких підприємствах та галузях працювати, щоб вони могли покращити свою загальну ефективність та зменшити ризик, з яким вони зіткнуться, якби всі їхні операції були зосереджені в одному бізнесі чи галузі. Корпоративні керівники використовують матрицю BCG для оцінки свого портфеля підприємств і використовують корпоративні дії, такі як придбання, для внесення значних змін у свої компанії.

Міжнародна стратегія може поєднуватися з будь-якою з попередніх двох стратегій для включення міжнародних операцій в бізнес або корпорацію. Міжнародна стратегія відповідає на питання про те, в якій країні або країнах працювати і як бути успішними в іноземних операціях.

Грандіозні стратегії окреслюють підхід до зростання фірми. Три грандіозні стратегії - зростання, стабільність та захист, і фірма обирає один із цих підходів на додаток до вибору бізнес-рівня, корпоративних та/або міжнародних стратегій. Вибір грандіозної стратегії часто продиктований умовами в бізнес-середовищі, такими як спади або діяльність конкурентів.

9.6 Планування дій фірми для реалізації стратегій

5. Як і навіщо менеджери планують? Чому цілі важливі в процесі планування?

Менеджери планують для того, щоб вирішити, які дії буде виконувати фірма, щоб досягти певної мети. Планування включає в себе рішення про те, коли і як повинна бути досягнута мета і які ресурси будуть потрібні для виконання запланованих дій. Планування є однією з основних функцій управління, поряд з організацією, керівництвом та контролінгом.

Фірми, як правило, мають кілька рівнів планування, що відбувається одночасно: один на основі часу, а інший на основі деталей. Шкала часу виражається в терміні короткострокового (протягом року) або довгострокового (більше року) планування. Деталі планування стають більш конкретними, оскільки керівник рухається вниз в ієрархії рівнів планування. Стратегічне планування - це відповідальність керівництва фірми (CEO), тоді як керівники підрозділів або підрозділів приймають широкі плани генерального директора та зосередять їх, щоб вони були більш придатними для власних підрозділів (тактичне планування). Оперативне планування - це сфера передового менеджера - він розробляє конкретні плани дій для операційних працівників, щоб їхня робота просувала всю фірму до масштабної стратегічної мети.

Хороші цілі є конкретними, вимірними, досяжними, релевантними та обмеженими часом. Ці терміни можна запам'ятати за допомогою абревіатури SMART. Цілі мають вирішальне значення для планування, оскільки вони зосереджують діяльність фірми на конкретних цілях або результатах.

9.7 Вимірювання та оцінка стратегічних результатів

6. Як і навіщо менеджери оцінюють ефективність стратегічних планів?

Оцінка ефективності полягає в тому, щоб визначити, чи були плани успішними, і визначити будь-які зміни, які можуть бути необхідні. Це робиться як в кінці, так і на початку стратегічного планування, оскільки, коли менеджери вимірюють діяльність фірми та прогрес у досягненні цілей, інформація, яку вони дізнаються, роблячи це вимірювання, стає частиною аналізу, який вони використовують для розробки вдосконалених планів та цілей, щоб тримати фірму на шляху до виконувати свою місію і покращувати свою загальну продуктивність.

Запитання щодо перегляду глав

1. Що пояснює заява про місію про фірму, що заява про бачення не робить?
2. Опишіть три рівні стратегії та те, що менеджер розробляє стратегію на кожному рівні.
3. Наведіть приклад того, чому фірма буде проводити кожну з трьох грандіозних стратегій.
4. Які дії можуть допомогти фірмі вирости?
5. Які управлінські навички та дії входять в процес планування?
6. Чому хороші цілі важливі для процесу планування?
7. Які терміни стратегічного планування? Як вони працюють разом?
8. Чому вимірювання ефективності часто є початком розробки нової стратегії?

Вправи на застосування навичок управління

1. (Аналітичні навички) Нещодавно ви завершили програму розвитку лідерства, і ваша компанія надала вам роздрібний магазин для управління. Співробітники вашого магазину різноманітні з точки зору віку, раси, статі та вільного володіння англійською мовою. Ваша компанія сказала вам встановити індивідуальні цілі ефективності для ваших співробітників, щоб збільшити прибутковість вашого магазину.

• Які конкретно види дій, на вашу думку, слід включити в план підвищення прибутковості в роздрібному середовищі?
• Чи встановили б ви однакові цілі ефективності для різних ролей магазину, наприклад, торгових партнерів та касирів?
• Чи повинні ваші співробітники брати участь у створенні власних цілей ефективності? Чому чи чому ні?
• Чи повинна ваша комунікація цілей ефективності бути адаптована до різноманітності співробітників, яких ви контролюєте? Як і чому (або чому ні)?

2. (Етичні навички) Ви, ймовірно, пережили ситуацію, в якій ви не були задоволені послугою, яку ви отримали як клієнт бізнесу. Поставте себе на місце менеджера бізнесу, і подумайте про наступне:

• Як бачення та місія компанії впливають на ваш підхід до спроби заспокоїти нещасного клієнта?
• Уявіть, що компанія дотримується стратегії лідерства витрат і має політику «без повернення грошових коштів», щоб зменшити витрати компанії. Який план або правила ви б розробили для своїх співробітників, щоб дотримуватися, щоб забезпечити послідовне обслуговування клієнтів, якщо клієнт хоче відшкодування?
• Коли може бути етичним порушувати правила, розроблені в пункті b) вище, щоб забезпечити правильну відповідь на проблему обслуговування клієнтів?

3. (Особисті навички) Використовуйте цикл стратегії (Виставка 9.3), щоб окреслити стратегію для себе. Яке ваше особисте бачення та місія? Проаналізуйте поточну ситуацію та розробте три особисті, професійні чи освітні цілі чи завдання, які ви хотіли б досягти протягом наступних п'яти років. Мозковий штурм деяких стратегій для досягнення цих цілей. Незважаючи на те, що ви насправді не можете реалізувати їх у контексті цієї вправи, подумайте про заходи ефективності, які ви можете використовувати для відстеження прогресу у досягненні ваших цілей.

Вправи на прийняття управлінських рішень

1. Кожне з наведених нижче тверджень є метою або завданням, але виражено воно не дуже чітко. Перепишіть кожне твердження як SMART мета, і будьте готові пояснити, що вам довелося змінити, щоб зробити його SMART.

• Amazon хоче покращити терміни доставки продукції.
• Бариста Starbucks повинні робити індивідуальні напої швидше.
• Торгові партнери повинні продати більше автомобілів в цьому місяці.
• McDonald's потребує більшої кількості клієнтів в обідній час.
• FedEx хоче конкурувати з UPS.
• У штучної упаковці хоче охопити більше клієнтів.
• Lyft хоче збільшити дохід.

2. Підприємці повинні бути стратегічними мислителями, щоб розробити плани та цілі, необхідні для початку бізнесу, який триватиме. Уявіть, що ви починаєте нову послугу потокової передачі музики. Ви вирішили відрізнити свою послугу від інших, які вже є на ринку. Подумайте про три способи додати цінності вашої послуги, а також заходи ефективності, які вам потрібно буде використовувати, щоб знати, чи дійсно ваша додана вартість цінується клієнтами.

Випадок критичного мислення

Інтерфейс Inc. S Стратегія сталого розвитку

Генеральний директор Watch Interface Рей Андерсон представив своє бачення Interface, Inc.:

https://www.youtube.com/watch?v=NskixbVn0BE

Interface, Inc. є найбільшим у світі виробником килимової плитки. Штаб-квартира в Атланті, штат Джорджія, глобальна компанія виробляє такий килим, який мільйони комерційних будівель всіх типів мають на своїх поверхах. Виробництво килимів - історично брудна справа. Мало того, що комерційний килим є продуктом на основі нафти, процес виготовлення є водоємним, а килимові квадрати встановлюються за допомогою токсичного клею. Оскільки цей килим орієнтований на комерційний ринок (думаю, школи, бібліотеки, торгові центри, офісні будівлі), він зазвичай не має тривалого терміну служби. Торгові центри та школи регулярно знімають та замінюють килим через кілька років через вицвітання та знос від щоденного пішохідного руху. Це щорічно кладе мільйони квадратних футів старого килима на сміттєзвалища.

У 1994 році Рей Андерсон, засновник Interface, був поставлений на місце, коли його запитали, що робить його компанія, щоб бути стійкою. Він зрозумів, що відповідь на питання була, на жаль, «не багато». Андерсон зрозумів, що для того, щоб покращити показники стійкості компанії, Interface доведеться кардинально переосмислити кожну частину свого бізнесу.

На відміну від того, що багато керівників на його посаді могли зробити, Андерсон вирішив зробити саме це. Він дав Інтерфейсу нове бачення, яке він назвав Mission Zero. Мета полягала в тому, щоб зменшити вплив інтерфейсу на навколишнє середовище до нуля до 2020 року. Щоб реалізувати це бачення, компанія розглянула кожен аспект своєї діяльності та розробила те, що вона називала «Сім фронтів сталого розвитку»:

Front #1 —Усунення відходів: Усуньте всі форми відходів у кожній сфері бізнесу.

Front #2 —Доброякісні викиди: Виключіть токсичні речовини з продуктів, транспортних засобів та об'єктів.

Front #3 - Відновлювана енергія: Експлуатуйте об'єкти зі 100% відновлюваною енергі

Front #4 —Закриття циклу: Редизайн процесів і продуктів, щоб закрити технічний цикл з використанням перероблених і біоматеріалів.

Front #5 -Ефективний транспорт: Транспортуйте людей та продукцію ефективно, щоб усунути відходи та викиди.

Front #6 —Сенсибілізація зацікавлених сторін: Створіть культуру, яка використовує принципи сталого розвитку для покращення життя та життєдіяльності всіх наших зацікавлених сторін.

Front #7 —Редизайн комерції: Створіть нову бізнес-модель, яка демонструє та підтримує цінність торгівлі на основі сталого розвитку.

Щоб досягти семи цілей сталого розвитку, Interface потрібно було переробити свої операції від початку до кінця і навіть переглянути те, що складало початок і закінчення для своєї продукції. Андерсон надав повноваження співробітників та інвестував у дослідження для розробки нових способів проектування, виробництва та встановлення килимових плиток. Інтерфейс також переосмислив, як його клієнти будуть використовувати і утилізувати килимові плитки.

Зміна стратегії успішної компанії завжди ризикована, але Андерсон відчував, що повинен ризикувати. Розробка планів дій для такої радикальної зміни означала, що кожен крок бізнесу довелося переосмислити, і Interface знаходиться на шляху до досягнення бачення Рея Андерсона. «З січня 2014 року заводи Interface в Голландії та Північній Ірландії використовують приблизно на 90% менше вуглецю та на 95% менше води, ніж у 1996 році, без відходів на сміттєзвалище. Його завод у Шерпензелі, Нідерланди, вразив дві з нульових цілей».

Як Interface зробив ці зміни? На додаток до зміни способу їх думки про життєвий цикл свого продукту, Interface впровадив заходи ефективності для відстеження його прогресу і стимулював співробітників бути частиною успішного редизайну компанії. Підключення дій компанії до реальної економії коштів було ключовою частиною бачення Рея Андерсона. «З часом програми, які пов'язували бонуси для співробітників на всіх рівнях компанії зі скороченням відходів, почали класти м'ясо на кістки «ділового випадку Рея для стійкості». Витрати інтерфейсу знизилися, оскільки вони навчилися використовувати менше ресурсів для виробництва своєї продукції, а економія коштів покращила прибутковість, навіть коли Interface продовжує інвестувати в Mission Zero.

Питання критичного мислення

1. Як ви думаєте, яку реакцію мали співробітники, коли Рей Андерсон оголосив, що хоче змінити місію компанії?
2. Як би ви перетворили Сім фронтів сталого розвитку на цілі SMART?
3. Як прив'язка винагород до підвищення ефективності сталого розвитку є формою стратегічного контролю?

Джерела: Веб-сайт компанії Interface Inc.: http://www.interfaceglobal.com/Company.aspx та сайт сталого розвитку: http://www.interfaceglobal.com/Sustainability.aspx; Торп, Лорна (2014). «Інтерфейс - це килимово-плитка революціонер». Сталий бізнес Guardian. https://www.theguardian.com/sustainable-business/ стійкість-кейс-студії-інтерфейс-килим-плитка-революціонер; Девіс, Михайло (2014). «Радикальні промисловці: через 20 років Інтерфейс озирається на спадщину Рея Андерсона». GreenBiz.com. https://www.greenbiz.com/blog/ 2014/09/03/20-років-пізніше-інтерфейс-виглядає-назад-рей-андерсонс-спадщина.