2.6: Підвищення якості прийняття рішень

Цілі навчання

1. Зрозумійте, як менеджер може покращити своє індивідуальне прийняття рішень.

Менеджери можуть використовувати різні методи для покращення прийняття рішень, приймаючи більш якісні рішення або швидше приймаючи рішення. У таблиці 2.1 узагальнено деякі з цих тактик.

Тип рішення	Техніка	Благо
Запрограмовані рішення	Евристика (ментальні ярлики)	Заощаджує час
	Задоволення (вибір першого прийнятного рішення)	Заощаджує час
Непрограмовані рішення	Систематично проходити шість етапів процесу прийняття рішень	Покращує якість
	Поговоріть з іншими людьми	Покращує якість; генерує більше опцій, зменшує упередженість
	Будьте творчими	Покращує якість; генерує більше можливостей
	Проводити дослідження; брати участь у прийнятті рішень на основі доказів	Покращує якість
	Займіться критичним мисленням	Покращує якість
	Подумайте про довгострокові наслідки	Покращує якість
	Розглянемо етичні наслідки	Покращує якість

Таблиця 2.1 (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Важливість досвіду

Часто недооціненим фактором ефективного прийняття рішень є досвід. Менеджери з більшим досвідом, як правило, дізналися більше і розробили більший досвід, який вони можуть використовувати при прийнятті рішень. Досвід допомагає менеджерам розробляти методи та евристику для швидкого вирішення запрограмованих рішень та допомагає їм знати, яку додаткову інформацію потрібно шукати, перш ніж приймати непрограмоване рішення.

Методи прийняття кращих запрограмованих рішень

Крім того, досвід дозволяє керівникам розпізнати, коли мінімізувати час, витрачений на прийняття рішень з питань, які не особливо важливі, але все ж повинні бути вирішені. Як обговорювалося раніше, евристика - це психічні ярлики, які менеджери приймають при прийнятті запрограмованих (рутинних, малозалучених) рішень. Ще одна методика, яку менеджери використовують з цими типами рішень, є задовольняючою. При задоволенні особа, яка приймає рішення, вибирає перше прийнятне рішення, не докладаючи додаткових зусиль для визначення найкращого рішення. Ми всі займаємося задоволенням кожен день. Наприклад, припустимо, що ви купуєте продукти, і ви не хочете перевитрачати. Якщо у вас є багато часу, ви можете порівняти ціни та визначити ціну за вагою (або обсягом), щоб переконатися, що кожен обраний вами товар є найдешевшим варіантом. Але якщо ви поспішаєте, ви можете просто вибрати генеричні продукти, знаючи, що вони досить дешеві. Це дозволяє швидко закінчити завдання при досить низькій вартості.

Методи прийняття кращих непрограмованих рішень

Для ситуацій, в яких якість рішення більш критично, ніж час, витрачений на прийняття рішення, особи, які приймають рішення, можуть використовувати кілька тактик. Як зазначалося раніше, непрограмовані рішення повинні вирішуватися за допомогою систематичного процесу. Тому ми обговорюємо ці тактики в контексті кроків прийняття рішень. Щоб переглянути, кроки включають наступне:

1. Визнайте, що рішення має бути прийнято.
2. Створіть кілька альтернатив.
3. Проаналізуйте альтернативи.
4. Виберіть альтернативу.
5. Реалізуйте обрану альтернативу.
6. Оцініть його ефективність.

Крок 1: Визнання того, що рішення має бути прийнято

Неефективні менеджери іноді ігнорують проблеми, оскільки вони не впевнені, як їх вирішити. Однак це, як правило, призводить до все більших проблем з часом. Ефективні менеджери будуть уважні до проблем і можливостей і не будуть ухилятися від прийняття рішень, які могли б зробити їх команду, відділ або організацію більш ефективною та успішною.

Крок 2: Створення декількох альтернатив

Часто менеджер витрачає достатньо часу на крок 2, щоб створити дві альтернативи, а потім швидко переходить до кроку 3, щоб прийняти швидке рішення. Можливо, було доступне краще рішення, але воно навіть не розглядалося. Важливо пам'ятати, що для непрограмованих рішень ви не хочете поспішати з процесом. Генерація багатьох можливих варіантів збільшить ймовірність досягнення хорошого рішення. Деякі тактики, які допомагають генерувати більше варіантів, включають розмову з іншими людьми (щоб отримати їхні ідеї) та творче мислення про проблему.

Поговоріть з іншими людьми

Менеджери часто можуть покращити якість прийняття рішень, залучаючи інших до процесу, особливо при створенні альтернатив. Інші люди схильні розглядати проблеми з різних точок зору, оскільки вони мали різний життєвий досвід. Це може допомогти створити альтернативи, які ви могли б не розглянути інакше. Розмова про великі рішення з наставником також може бути корисною, особливо для нових менеджерів, які все ще навчаються та розвивають свою експертизу; хтось із більшим досвідом часто зможе запропонувати більше варіантів.

Будьте творчими

Ми не завжди пов'язуємо управління з творчістю, але творчість може бути досить корисною в деяких ситуаціях. У прийнятті рішень творчість може бути особливо корисною при створенні альтернатив. Творчість - це покоління нових або оригінальних ідей; воно вимагає використання уяви та здатності відступити від традиційних способів робити речі і бачити світ. Хоча деякі люди, здається, природно, творчі, це навик, який ви можете розвинути. Бути творчим вимагає дозволити вашому розуму блукати та поєднувати існуючі знання з минулого досвіду новими способами. Творче натхнення може прийти, коли ми найменше очікуємо цього (наприклад, під душем), тому що ми не зосереджені на проблемі - ми дозволили нашому розуму блукати. Менеджери, які прагнуть бути творчими, знайдуть час, щоб розглянути проблему з різних точок зору, намагатися поєднувати інформацію в новинних способах, шукати всеосяжні закономірності та використовувати свої фантазії для створення нових рішень існуючих проблем. Ми розглянемо творчість більш докладно в главі 18.

Крок 3: Аналіз альтернатив

При реалізації кроку 3 важливо враховувати багато факторів. Деякі альтернативи можуть бути дорожчими, ніж інші, наприклад, і ця інформація часто є важливою при аналізі варіантів. Ефективні менеджери забезпечать, щоб вони зібрали достатню кількість інформації для оцінки якості різних варіантів. Вони також використовуватимуть тактику, описану нижче: участь у прийнятті рішень на основі доказів, критичне мислення, спілкування з іншими людьми та врахування довгострокових та етичних наслідків.

Чи є у вас найякісніші дані та докази?

Прийняття рішень на основі доказів - це підхід до прийняття рішень, який стверджує, що керівники повинні систематично збирати найкращі наявні докази, щоб допомогти їм приймати ефективні рішення. Зібрані докази можуть включати власну експертизу особи, яка приймає рішення, але, ймовірно, вони також включають зовнішні докази, такі як розгляд інших зацікавлених сторін, контекстуальні фактори, що мають відношення до організації, потенційні витрати та вигоди та іншу відповідну інформацію. При прийнятті рішень на основі доказів керівникам рекомендується покладатися на дані та інформацію, а не на інтуїцію. Це може бути особливо вигідно для нових менеджерів або для досвідчених менеджерів, які починають щось нове. (Розглянемо всі дослідження, які Рубіо і Корей провели під час старту Away).

Поговоріть з іншими людьми

Як згадувалося раніше, може бути варто отримати допомогу від інших при генерації варіантів. Ще один хороший час для розмови з іншими людьми - це аналіз цих варіантів; інші особи в організації можуть допомогти вам оцінити якість вашого вибору. Пошук думок та уподобань інших - це також чудовий спосіб зберегти перспективу, тому залучення інших може допомогти вам бути менш упередженими у прийнятті рішень (за умови, що ви розмовляєте з людьми, чиї упередження відрізняються від ваших власних).

Ви критично думаєте про варіанти?

Наші навички в оцінці альтернатив також можуть бути покращені, зосередившись на критичному мисленні. Критичне мислення - це дисциплінований процес оцінки якості інформації, особливо даних, зібраних з інших джерел та аргументів, зроблених іншими людьми, для визначення того, чи слід довіряти джерелу чи аргумент є дійсним.

Важливим фактором критичного мислення є визнання того, що аналіз людини наявної інформації може бути помилковим низкою логічних помилок, які вони можуть використовувати, коли аргументують свою точку зору або захищають свою точку зору. Вивчення того, що таке помилки, і можливість їх розпізнати, коли вони виникають, може допомогти покращити якість прийняття рішень. Див. Таблицю 2.2 для кількох прикладів поширених логічних помилок.

Ім'я	Опис	Приклади	Способи боротьби з цією логічною помилкою
Non секвітур (не слідує)	Висновок, який представлений, не є логічним завершенням або не є єдиним логічним висновком, заснованим на аргументі (аргументи).	Наш найбільший конкурент витрачає на маркетинг більше, ніж ми. Вони мають більшу частку ринку. Тому варто більше витрачатися на маркетинг. Негласне припущення: вони мають більшу частку ринку ТОМУ, що вони витрачають більше на маркетинг	Вивчіть всі аргументи. Чи розумні вони? Шукайте будь-які припущення, які робляться в послідовності аргументів. Чи розумні вони? Спробуйте зібрати докази, які підтверджують або спростовують аргументи та/або припущення. У цьому прикладі ви повинні запитати: чи є ще якісь причини, крім своїх витрат на маркетинг, чому наш конкурент має більшу частку ринку?
помилкова причина	Припускаючи, що через те, що дві речі пов'язані, одна спричинила іншу	«Наші співробітники хворіють більше, коли ми закриваємося на свята. Тож ми повинні припинити закриватися на свята».	Це схоже на non-squitur; він робить припущення в послідовності аргументів. Запитайте себе, чи дійсно перше викликає друге, або якщо причиною може бути щось інше. У цьому випадку більшість свят, на які підприємства закриваються, припадають на пізню осінь і зиму (День подяки, Різдво), і хвороби в цю пору року більше через погоду, а не через закриття бізнесу.
Ad hominem (напасти на людину)	Перенаправляє з самого аргументу, щоб атакувати людину, яка робить аргумент	«Ви насправді не збираєтеся сприймати Джона серйозно, чи не так? Я чув, що його найбільший клієнт просто кинув його для іншого постачальника, тому що він все розмовляє і ніякого речовини». Мета: якщо ви перестанете довіряти людині, ви скинете їх аргумент.	Чи є у другої людини щось отримати, прихований порядок денний, намагаючись змусити вас недовіряти першій особі? Якби аргумент першої особи прийшов від когось іншого, чи було б це переконливим?
Генетична помилка	Ви не можете довіряти чомусь через його походження	«Це було зроблено в Китаї, тому воно повинно бути низькою якістю». «Він адвокат, тому ви не можете довіряти нічому, що він каже».	Ця помилка заснована на стереотипах. Стереотипи - це узагальнення; деякі є грубо неточними, і навіть ті, які є точними в ДЕЯКИХ випадках, ніколи не є точними у ВСІХ випадках. Визнайте це за те, що це таке - спроба полювати на існуючі упередження.
Звернення до традицій	Якщо ми завжди робили це одним конкретним способом, це повинно бути правильним чи найкращим способом	«Ми завжди робили це таким чином». «Ми не повинні це змінювати; це працює нормально так, як є».	Подумайте, чи змінилася ситуація, закликаючи до зміни способу ведення справ. Подумайте, чи нова інформація говорить про те, що традиційна точка зору невірна. Пам'ятайте, ми звикли думати, що земля плоска.
Підхід до смуги	Якщо більшість людей це робить, це повинно бути добре.	«Це роблять усі». «Наші клієнти не хочуть, щоб їх обслуговували такі люди».	Пам'ятайте, що більшість іноді помиляється, і те, що популярно, не завжди є правильним. Запитайте себе, чи «слідуючи за зграєю» збирається отримати вас там, де ви хочете бути. Пам'ятайте, що організації, як правило, успішні, будучи кращими за своїх конкурентів у чомусь., тому слідкування за натовпом може бути не найкращим підходом до успіху
Звернення до емоцій	Перенаправляє аргумент з логіки на емоцію	«Ми повинні зробити це для [нещодавно померлого] Стіва; це те, що він хотів би».	Розвивайте своє усвідомлення власних емоцій і визнайте, коли хтось намагається їх використовувати. Запитайте себе, чи стоїть аргумент самостійно без звернення до ваших емоцій.

Таблиця 2.2 (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Чи розглядали ви довгострокові наслідки?

Зосередження уваги на негайних короткострокових результатах - з невеликим врахуванням майбутнього - може спричинити проблеми. Наприклад, уявіть, що менеджер повинен вирішити, чи видавати дивіденди інвесторам або вкладати ці гроші в дослідження та розробки, щоб підтримувати конвеєр інноваційних продуктів. Спокусливо просто зосередитись на короткостроковій перспективі: надання дивідендів інвесторам, як правило, добре впливає на ціни акцій. Але неможливість інвестувати в дослідження та розробки може означати, що через п'ять років компанія не зможе ефективно конкурувати на ринку, і в результаті бізнес закривається. Звернення уваги на можливі довгострокові результати є вирішальною частиною аналізу альтернатив.

Чи є етичні наслідки?

Важливо подумати про те, чи різні альтернативи, доступні вам, кращі чи гірші з етичної точки зору, а також. Іноді менеджери роблять неетичний вибір, оскільки вони не враховували етичних наслідків своїх дій. У 1970-х роках Ford виготовив Пінто, який мав невдалий недолік: автомобіль легко спалахнув би полум'ям, коли задній кінець. Компанія спочатку не згадувала транспортний засіб, оскільки розглядали проблему з фінансової точки зору, не враховуючи етичних наслідків. ¹⁰ осіб загинули в результаті бездіяльності компанії. На жаль, ці неетичні рішення продовжують відбуватися і завдавати шкоди - на регулярній основі в нашому суспільстві. Ефективні менеджери прагнуть уникнути цих ситуацій, продумуючи можливі етичні наслідки своїх рішень. Дерево рішень у виставці 2.6 є чудовим прикладом способу прийняття управлінських рішень, одночасно враховуючи етичні питання.

Виставка 2.6 Дерево етичних рішень (Зазначення авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Продумування етапів прийняття етичних рішень також може бути корисним, оскільки ви прагнете приймати правильні рішення. Модель прийняття етичних рішень Джеймса ^{Реста 11} визначає чотири компоненти прийняття етичних рішень:

1. Моральна чутливість—визнання того, що питання має моральну складову;
2. Моральне судження - визначення того, які дії є правильними чи неправильними;
3. Моральна мотивація/намір - рішення вчинити правильно; і
4. Моральний характер/дія - насправді робити те, що правильно.

Зверніть увагу, що збій в будь-якій точці ланцюга може призвести до неетичних дій! Витратьте час на виявлення можливих етичних наслідків допоможе вам розвинути моральну чутливість, що є найважливішим першим кроком до того, щоб ви приймаєте етичні рішення.

Після того, як ви визначили, що рішення має етичні наслідки, ви повинні розглянути, чи є ваші різні альтернативи правильними чи неправильними - чи завдадуть вони шкоди, і якщо так, то скільки і кому. Це складова морального судження. Якщо ви не впевнені, чи щось правильно чи неправильно, подумайте про те, як ви відчуваєте, якби це рішення опинилося на першій сторінці великої газети. Якщо ви відчуєте себе винними або соромитися, не робіть цього! Зверніть увагу на ці емоційні сигнали - вони надають важливу інформацію про варіант, який ви розглядаєте.

Третій крок у моделі прийняття етичних рішень передбачає прийняття рішення робити те, що правильно, а четвертий крок передбачає дотримання цього рішення. Це може звучати, але врахуйте ситуацію, в якій ваш начальник каже вам зробити щось, що ви знаєте, не так. Коли ви відштовхуєтеся, ваш бос дає зрозуміти, що ви втратите роботу, якщо не зробите те, що вам сказали зробити. Тепер врахуйте, що у вас вдома є сім'я, яка покладаються на ваш дохід. Прийняття рішення зробити те, що ви знаєте, є правильним може обійтися значними витратами для вас особисто. У цих ситуаціях ваш найкращий спосіб дій - знайти спосіб переконати свого начальника, що неетичні дії завдадуть більшої шкоди організації в довгостроковій перспективі.

Крок 4: Вибір альтернативи

Після того, як альтернативні варіанти були створені та проаналізовані, особа, яка приймає рішення, повинна вибрати один із варіантів. Іноді це легко - один варіант явно перевершує інші. Однак часто це виклик, оскільки немає чіткого «переможця» з точки зору найкращої альтернативи. Як згадувалося раніше в розділі, може бути кілька хороших варіантів, і який з них буде найкращим, незрозуміло навіть після збору всіх наявних доказів. Не може бути жодного варіанту, який не засмучує якусь групу зацікавлених сторін, тому ви зробите когось нещасним незалежно від того, що ви виберете. Слабка особа, яка приймає рішення, може стати паралізованим у цій ситуації, не в змозі вибрати серед різних альтернатив через відсутність явно «найкращого» варіанту. Вони можуть вирішити продовжувати збирати додаткову інформацію в надії полегшити своє рішення. Як менеджеру важливо подумати про те, чи переважить вигода від збору додаткової інформації витрати на очікування. Якщо є тиск у часі, очікування може бути неможливим.

Визнайте, що досконалість недосяжна

Ефективні менеджери визнають, що вони не завжди будуть приймати оптимальні (найкращі) рішення, оскільки вони не мають повної інформації та/або не мають часу або ресурсів для збору та обробки всієї можливої інформації. Вони визнають, що їх прийняття рішень не буде ідеальним і прагнуть приймати правильні рішення загалом. Визнання того, що досконалість неможлива, також допоможе менеджерам налаштуватися та змінитися, якщо згодом зрозуміють, що обрана альтернатива була не найкращим варіантом.

Поговоріть з іншими людьми

Це ще один момент у процесі, коли розмова з іншими може бути корисною. Вибір однієї з альтернатив в кінцевому рахунку буде вашою відповідальністю, але, зіткнувшись зі складним рішенням, розмова про свій вибір з кимось іншим може допомогти вам уточнити, що ви дійсно приймаєте найкраще можливе рішення з числа доступних варіантів. Усний обмін інформацією також змушує наш мозок по-різному обробляти цю інформацію, що може надати нові уявлення та внести більшу ясність у прийняття рішень.

Крок 5: Реалізація обраної альтернативи

Після вибору альтернативи необхідно її реалізувати. Це може здатися занадто очевидним, щоб навіть згадати, але імплементація іноді може бути проблемою, особливо якщо рішення створить конфлікт або невдоволення між деякими зацікавленими сторонами. Іноді ми знаємо, що нам потрібно зробити, але все ж намагаємося уникати цього насправді, тому що знаємо, що інші в організації будуть засмучені - навіть якщо це найкраще рішення. Послідовність є необхідністю, однак, бути ефективним як менеджер. Якщо ви не готові реалізувати рішення, це гарна ідея зайнятися певною саморефлексією, щоб зрозуміти, чому. Якщо ви знаєте, що рішення створить конфлікт, спробуйте подумати про те, як ви продуктивно вирішите цей конфлікт. Можливо також, що ми відчуваємо, що немає хорошої альтернативи, або ми відчуваємо тиск, щоб прийняти рішення, яке, як ми знаємо, в глибині душі не є правильним з етичної точки зору. Вони можуть бути одними з найскладніших рішень. Ви завжди повинні прагнути приймати рішення, про які ви відчуваєте себе добре, а це означає робити правильно, навіть в умовах тиску, щоб зробити неправильно.

Крок 6: Оцінка ефективності вашого рішення

Менеджери іноді пропускають останній крок у процесі прийняття рішень, оскільки оцінка ефективності рішення вимагає часу, а менеджери, які взагалі зайняті, можливо, вже перейшли до інших проектів. І все ж оцінка ефективності є важливою. Коли ми не можемо оцінити власну ефективність та результати наших рішень, ми не можемо навчитися досвіду таким чином, що дозволяє нам покращити якість наших майбутніх рішень.

Відвідування кожного кроку процесу прийняття рішень покращує якість прийняття рішень, і, як ми бачили, менеджери можуть використовувати ряд тактик, щоб допомогти їм приймати правильні рішення. Погляньте на Етика на практиці поле, щоб побачити приклад того, як один конкретний менеджер застосовує ці методи на практиці, щоб приймати правильні рішення.

Етика на практиці

Роб Аулт, керівник проекту, Bayside Community Church

Брейдентон, Флорида

Коли справа доходить до прийняття рішень, етичні дилеми вимагають особливої обережності. Оскільки менеджери приймають багато рішень, не повинно дивуватися, що деякі з цих рішень матимуть етичні наслідки. Якщо врахувати кілька зацікавлених сторін, іноді те, що найкраще для однієї групи зацікавлених сторін, - це не те, що найкраще для інших. Я поговорив з Робом Аултом про його досвід з етичними дилемами протягом своєї кар'єри. Роб працює на керівних посадах понад 25 років, оскільки йому виповнилося 19 років. Він сказав мені, що в той час зазнав низки етичних дилем.

Роб провів більшу частину своєї кар'єри, працюючи в комерційних організаціях, і близько половини цього часу він працював у профспілковому середовищі. Те, що він знайшов найбільше розчаруванням, незалежно від оточення, було тоді, коли йому було зрозуміло, що було правильно, але те, що було правильно, суперечило тому, що його начальник говорив йому робити. Це включало ситуацію, в якій він вважав, що співробітник повинен бути звільнений за неправильну поведінку (але не був), а також ситуацію, в якій його попросили звільнити когось незаслужено. Однак ми в основному говорили про його процес. Як він йшов на прийняття рішень у цих складних ситуаціях?

Роб чітко заявив, що його підхід до цих ситуацій змінився з досвідом. Те, що він зробив на початку своєї кар'єри, не обов'язково те, що він робив би зараз. Він сказав, що потрібен досвід і деяка зрілість, щоб визнати, що, як лідер, рішення, які ви приймаєте, впливають на життя інших людей. Він також пояснив, що відправною точкою для процесу прийняття рішень завжди є визнання того факту, що вас найняли для отримання вигоди для вашої компанії. Тож рішення керівника повинні виходити з точки зору того, що буде відповідати найкращим довгостроковим інтересам організації (крім того, що морально правильно). Це не завжди легко, адже короткострокові наслідки набагато легше спостерігати та прогнозувати.

Я запитав Роба, з ким він спілкувався, перш ніж приймати рішення в ситуаціях з етичною складовою. Роб сказав мені, що він вважає, що одна з найважливіших речей, яку ви повинні робити як лідер, - це навмисно створювати та будувати стосунки з людьми, яким ви довіряєте організації. Таким чином, у вас є люди, яких ви знаєте, з якими ви можете поговорити, коли виникають складні ситуації. Йому було дуже зрозуміло, що ви завжди повинні розмовляти зі своїм начальником, який, як правило, матиме більш широке розуміння того, що відбувається в контексті більшої організації. Він також сказав мені, що йому подобається розмовляти зі своїм батьком, якому довелося працювати в управлінні людськими ресурсами у великій організації Fortune 500. Його батько завжди був корисним у наданні перспективи того, як речі, ймовірно, будуть грати довгостроково, якщо одній людині було дозволено зігнути правила. Роб зрозумів, що довгострокові наслідки цього майже завжди були негативними: як тільки одній людині дозволяється погано поводитися, інші дізнаються про це і розуміють, що вони можуть робити те ж саме без наслідків. Роб також шукає думки інших осіб в організації, перш ніж приймати рішення з етичним компонентом; він сказав мені, що, коли він працював в профспілковому середовищі, він намагався переконатися, що у нього хороші стосунки з стюардом профспілки, тому що було корисно отримати перспективу того, хто був відданий на стороні співробітника.

Найбільша етична дилема, з якою зіткнувся Роб, була та, про яку він насправді не міг говорити зі мною. Він не погодився з тим, що його просять зробити, і коли було зрозуміло, що у нього немає іншого вибору в цьому питанні, він кинув роботу, а не робити те, що він вважав неправильним. Він прийняв вихідну допомогу в обмін на підписання угоди про нерозголошення, тому не може поділитися жодними деталями.. але з нашої розмови було зрозуміло, що він відчуває, що зробив правильний вибір. Ця конкретна етична дилема дає зрозуміти, наскільки складним може бути прийняття управлінських рішень іноді.

Питання для обговорення

1. Якби ви зіткнулися з етичною дилемою, до кого б ви звернулися за порадою?
2. Опишіть деякі рішення, які можуть бути корисними для прибутковості організації в короткостроковій перспективі, але поганими для організації в довгостроковій перспективі.
3. Які фактори ви б взяли до уваги, якби ви думали залишити роботу, а не робити щось неетичне?

Перевірка концепції

1. Поясніть, що таке задоволення і коли це може бути гарною стратегією.
2. Які шість кроків у процесі прийняття рішень?
3. Які чотири кроки беруть участь у прийнятті етичних рішень?

Посилання

10. Лінда К. Тревіно та Майкл Е. Браун. 2004 рік. Управління бути етичним: Розвінчання п'яти міфів ділової етики. Академія менеджменту виконавчого, 18:69-81.

11. Джеймс Р. відпочинок. 1986 рік. Моральний розвиток: Досягнення досліджень та теорії. Видавці Праегера.