2.5: Бар'єри для ефективного прийняття рішень

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12561

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Зрозумійте існуючі бар'єри, які ускладнюють ефективне прийняття рішень.

Існує ряд бар'єрів для ефективного прийняття рішень. Ефективні менеджери усвідомлюють ці потенційні бар'єри і намагаються максимально їх подолати.

Обмежена раціональність

Хоча ми можемо думати, що можемо приймати цілком раціональні рішення, це часто нереально, враховуючи складні питання, з якими стикаються менеджери. Нераціональне прийняття рішень є загальним явищем, особливо з непрограмованими рішеннями. Оскільки ми раніше не стикалися з певною ситуацією, ми не завжди знаємо, які питання задавати або яку інформацію збирати. Навіть коли ми зібрали всю можливу інформацію, ми, можливо, не зможемо зрозуміти всю її раціональну інформацію, або точно прогнозувати або передбачити результати нашого вибору. Обмежена раціональність - це думка про те, що для складних питань ми не можемо бути повністю раціональними, оскільки не можемо повністю зрозуміти всі можливі альтернативи, а також не можемо зрозуміти всі наслідки кожної можливої альтернативи. Наш мозок має обмеження щодо кількості інформації, яку вони можуть обробляти. Так само, як було зазначено раніше в розділі, навіть коли менеджери мають пізнавальну здатність обробляти всю відповідну інформацію, вони часто повинні приймати рішення, не встигаючи спочатку зібрати всі відповідні дані - їх інформація неповна.

Ескалація зобов'язань

Враховуючи відсутність повної інформації, менеджери не завжди приймають правильне рішення спочатку, і може бути незрозуміло, що рішення було поганим, поки не минув деякий час. Наприклад, розглянемо менеджера, якому довелося вибирати між двома конкуруючими програмними пакетами, які її організація буде використовувати щодня для підвищення ефективності. Спочатку вона вибирає продукт, який був розроблений більшою, більш усталеною компанією, міркуючи, що вони матимуть більші фінансові ресурси, щоб інвестувати в забезпечення хорошої технології. Однак через деякий час стає зрозуміло, що конкуруючий програмний пакет буде набагато перевершувати. Хоча продукт меншої компанії може бути інтегрований в існуючі системи організації за невеликі додаткові витрати, продукт більшої компанії вимагатиме набагато більших початкових інвестицій, а також значних поточних витрат на його утримання. На цьому етапі, однак, припустимо, що менеджер вже заплатив за програмне забезпечення більшої компанії (поступається). Чи відмовиться вона від шляху, на якому вона йде, прийме збитки на гроші, які були вкладені до цих пір, і переключиться на краще програмне забезпечення? Або вона буде продовжувати вкладати час і гроші в спробу змусити перший продукт працювати? Ескалація зобов'язань - це тенденція осіб, які приймають рішення, залишаються прихильними до поганих рішень, навіть коли це призводить до все більш негативних наслідків. Після того, як ми зобов'язуємося прийняти рішення, нам може бути важко переоцінити це рішення раціонально. Може здатися простіше «залишатися курсом», ніж визнати (або визнати), що рішення було поганим. Важливо визнати, що не всі рішення будуть хорошими, незважаючи на наші зусилля. Ефективні менеджери визнають, що прогрес по неправильному шляху насправді не є прогресом, і вони готові переоцінити рішення і змінити напрямок, коли це доречно.

Обмеження часу

Менеджери часто стикаються з тимчасовими обмеженнями, які можуть зробити ефективне прийняття рішень викликом. Коли залишається мало часу для збору інформації та її раціональної обробки, ми набагато рідше приймаємо хороше непрограмоване рішення. Тиск у часі може змусити нас покладатися на евристику, а не займатися глибокою обробкою. Хоча евристика економить час, однак, вони не обов'язково призводять до найкращого рішення. Кращі менеджери постійно оцінюють ризики, пов'язані з занадто швидкою дією проти тих, хто пов'язаний з тим, що діяти недостатньо швидко.

невизначеність

Крім того, менеджери часто приймають рішення в умовах невизначеності - вони не можуть знати результат кожної альтернативи, поки вони фактично не обрали цю альтернативу. Розглянемо, наприклад, менеджера, який намагається визначитися між однією з двох можливих маркетингових кампаній. Перший є більш консервативним, але відповідає тому, що організація робила в минулому. Другий є більш сучасним і більш сучасним, і може принести набагато кращі результати.. або це може бути вражаючий провал. Менеджер, який приймає рішення, в кінцевому підсумку повинен вибрати одну кампанію і подивитися, що станеться, ніколи не знаючи, які результати були б з альтернативною кампанією. Ця невизначеність може ускладнити деяким менеджерам прийняття рішень, оскільки прихильність до одного варіанту означає відмову від інших варіантів.

Особисті упередження

Наше прийняття рішень також обмежується нашими власними упередженнями. Ми схильні бути більш комфортними з ідеями, концепціями, речами та людьми, які нам знайомі або схожі на нас. Ми, як правило, менш комфортно з тим, що є незнайомим, новим і іншим. Одне з найпоширеніших упереджень, яке ми маємо, як люди, - це тенденція подобатися іншим людям, які, на нашу думку, схожі на нас (тому що нам подобаються самі). ⁷ Хоча ці подібності можна спостерігати (виходячи з демографічних характеристик, таких як раса, стать та вік), вони також можуть бути результатом спільного досвіду (наприклад, відвідування одного університету) або спільних інтересів (наприклад, перебування в книжковому клубі разом). Це «схоже на мене» упередженість і перевага до знайомого може призвести до безлічі проблем для керівників: наймання менш кваліфікованих претендентів, оскільки вони певним чином схожі на менеджера, приділяючи більше уваги думкам одних співробітників і ігноруючи або знижуючи інші, вибираючи звичну технологію понад новий, який перевершує, дотримуючись постачальника, який відомий над тим, який має кращу якість, і так далі.

Це може бути неймовірно важко подолати наші упередження через те, як працює наш мозок. Мозок перевершує організацію інформації за категоріями, і він не любить витрачати зусилля на перестановку після встановлення категорій. Як результат, ми схильні приділяти більше уваги інформації, яка підтверджує наші існуючі переконання, і менше уваги до інформації, яка суперечить нашим переконанням, недолік, який називається упередженістю підтвердження. ⁸

Насправді, нам не подобається, щоб наші існуючі переконання були оскаржені. Такі виклики відчувають себе загрозою, яка, як правило, підштовхує наш мозок до реактивної системи і заважає нам логічно обробляти нову інформацію через рефлексивну систему. Важко змінити думку людей про щось, якщо вони вже впевнені в своїх переконаннях. Так, наприклад, коли менеджер наймає нового співробітника, який їй дуже подобається і переконаний, що він буде відмінним, вона буде схильна звертати увагу на приклади відмінної роботи і ігнорувати приклади поганої роботи (або приписувати ці події речам поза контролем працівника). Менеджер також схильний довіряти цьому працівнику і, отже, приймати їх пояснення щодо поганої роботи, не перевіряючи правдивість або точність цих заяв. Вірно і навпаки; якщо ми когось не любимо, ми звернемо увагу на їх негативи і ігноруємо або знижуємо їх позитиви. Ми рідше довіряємо їм або віримо тому, що вони говорять за номінал. Ось чому політика, як правило, стає дуже поляризованою та антагоністичною в рамках двопартійної системи. Це може бути дуже важко мати точне сприйняття тих, хто нам подобається, і тих, кого ми не любимо. Ефективний менеджер намагатиметься оцінити ситуації з різних точок зору та зібрати кілька думок, щоб компенсувати цю упередженість при прийнятті рішень.

Конфлікт

Нарешті, ефективне прийняття рішень може бути складним через конфлікт. Більшість людей не люблять конфлікт і уникатимуть його, коли це можливо. Однак найкращим рішенням може бути таке, яке буде пов'язане з певним конфліктом. Розглянемо керівника, у якого є підлеглий, який часто спізнюється на роботу, змушуючи інших відійти від своїх обов'язків, щоб покрити покійного співробітника. Менеджер повинен мати розмову з цим співробітником, щоб виправити поведінку, але співробітник не збирається сподобатися розмова і може реагувати негативно. Обидва вони будуть незручними. Ситуація, швидше за все, пов'язана з конфліктом, який більшість людей вважає стресовим. Тим не менш, правильне рішення все ще мати розмову, навіть якщо (або особливо якщо) співробітник в іншому випадку є активом для відділу.

Данте Disparte.png — Виставка 2.5 Данте Діспарте Данте Діспарте є засновником та генеральним директором кооперативу ризиків, а також співавтором Global Risk Agility та прийняття рішень. Він припускає, що непередбачені та непередбачувані ризики стають все більш частими та менш передбачуваними і мають більший вплив на більшу кількість людей одночасно. Кредит (Нова Америка/ Flickr/ Зазначення Авторства 2.0 Загальна (CC BY 2.0))

Якщо погана поведінка не буде виправлена, вона триватиме, що в довгостроковій перспективі спричинить більше проблем на робочому місці. Інші працівники можуть визнати, що така поведінка дозволена, і вони також можуть почати приходити на роботу пізно або займатися іншими негативними поведінками. Зрештою, деякі співробітники можуть стати досить розчаровані тим, що вони шукають інше місце для роботи. Варто відзначити, що в такій ситуації кращі співробітники найшвидше знайдуть нові робочі місця. Менеджерам важливо визнати, що хоча конфлікт може бути незручним (особливо в короткостроковій перспективі), бувають випадки, коли група, відділ чи організація повинні ефективно функціонувати в довгостроковій перспективі.

Також корисно думати про конфлікт з точки зору конфлікту процесу або конфлікту відносин. ⁹ Конфлікт процесів, конфлікт щодо найкращого способу щось зробити, насправді може призвести до покращення продуктивності, оскільки люди досліджують різні варіанти разом, щоб визначити чудові рішення. Конфлікт відносин - це конфлікт між особами, який є більш особистим і передбачає напади на людину, а не ідею. Такий конфлікт, як правило, шкідливий і повинен бути придушений, коли це можливо. Шкода від конфлікту відносин виникає принаймні частково, тому що почуття особистого нападу змусить людину повернутися до реактивної системи мозку.

Ефективні менеджери повинні особливо усвідомлювати можливість конфлікту відносин під час надання зворотного зв'язку і повинні тримати зворотний зв'язок, орієнтований на поведінку та діяльність (як все робиться), а не на особистості. Усвідомлення та боротьба з конфліктом стосунків вказує на те, чому емоційний інтелект та емпатія корисні організаційним лідерам. Такі лідери частіше уважно ставляться до шкідливих наслідків конфлікту відносин. Сегмент «Управлінське лідерство» показує, як один генеральний директор заохочує співчутливу співпрацю і як ці зусилля виявляються корисними.

Управлінське лідерство

Трансформація Саті Наделли в Microsoft

Коли Сатья Наделла став генеральним директором Microsoft в 2014 році, він привів в рух серйозну трансформацію культури організації. Він хотів, щоб вона перейшла від культури, яка цінувала «знаючі всі», до тієї, яка цінує «вивчі-все». Замість того, щоб співробітники відчували потребу довести, що вони найрозумніша людина в кімнаті, він хотів, щоб вони стали цікавими та ефективними слухачами, учнями та комунікаторами. Тільки завдяки постійному навчанню та співпраці один з одним та з клієнтами Microsoft зможе розробляти та надавати чудові технологічні рішення.

Одним з перших мандатів Наделли на посаді генерального директора було попросити всіх членів команди вищого керівництва прочитати книгу «Ненасильницькі комунікації» Маршалла Розенберга. Основна увага книги зосереджена на чуйному спілкуванні - добрішому, ніжному підході, ніж звикли співробітники Microsoft. Наделла вважає, що розвиток емпатії призводить до підвищеного розуміння потреб та бажань споживачів та розширеної здатності розробляти кращі продукти та послуги через співпрацю.

Наделла також прийняв ініціативи з різноманітності та інклюзії, хоча він з готовністю визнає, що ще потрібно зробити. Частково це є продовженням його зосередженості на емпатії. Однак це також хороший бізнес, оскільки збільшення різноманітності перспектив може допомогти стимулювати інновації.

Цей культурний зрушення відображений у новій місії Microsoft: «Надати можливість кожній людині та кожній організації на планеті досягти більшого». Розширення можливостей кожної людини включає власних співробітників Microsoft. Досягнення різноманітності є особливо проблемою в галузі, в якій домінують чоловіки, і Наделла визнає, що він зробив помилки, засновані на власних упередженнях. На конференції Women in Computing на початку свого перебування на посаді генерального директора Наделла припустив, що жінкам не потрібно просити підвищення, коли вони їх заслуговують; система, за його словами, буде працювати. Пізніше він визнав, що помилявся, і використовував помилку як платформу для досягнення більших успіхів на цій арені.

Зустрічі вищого керівництва в Microsoft, очевидно, різко змінилися в результаті зміни культури, керованих Наделлою. Раніше учасники відчували необхідність постійно доводити, що знають всі правильні відповіді на засіданнях команди. Наделла встановив різні норми; він шукає чесні думки від членів команди і регулярно дає позитивні відгуки. Відмістивши фокус від того, щоб завжди бути правильним і зосередитися на постійному навчанні, культура в Microsoft стала більш спільною, і співробітники більш готові ризикувати, щоб створити щось дивовижне. Зсув культури, здається, окупається: продукти Microsoft описуються як «круті» та «захоплюючі», її платформа хмарних обчислень перевершує конкуренцію, а фінансові показники різко покращилися. Перетворення культури організації є масовим завданням, але керівництво Наделли Microsoft чітко показує, що це рішення, яке може окупитися.

Питання для обговорення

Як ви вважаєте, культура, орієнтована на навчання, має сенс для Microsoft? Чому чи чому ні?
У чому переваги культури, яка підкреслює співчутливе спілкування? Чи можете ви придумати якісь недоліки?
Робота генерального директора означає прийняття великих рішень, які впливають на всю організацію - наприклад, рішення змінити культуру. Як ви думаєте, ви готуєтеся до цієї роботи?

Джерела: Кендалл Бейкер, «Підтверджено: Microsoft є законною загрозою для Apple», The Hustle, 16 березня 2017 року. Боб Еванс, «10 потужних прикладів трансформаційного бачення генерального директора Microsoft Саті Наделли», Forbes, 26 липня 2017 року. Гаррі Маккрекен, «Сатья Наделла переписує код Microsoft», швидка компанія, 18 вересня 2017 року, https://www.fastcompany.com/40457458...icrosofts-code. Енні Палмер, «Microsoft відродилася під керівництвом генерального директора Satya Nadella», Вулиця, 20 вересня 2017 року.

Перевірка концепції

Поясніть поняття упередженості підтвердження.
Перерахуйте та опишіть щонайменше три бар'єри для ефективного прийняття рішень.
Коли конфлікт вигідний, а коли шкідливий? Чому?

Посилання

7. Крістофер Аберсон, Майкл Хілі та Вікторія Ромеро. 2000 рік. Інгрупове упередження та самооцінка: Мета-аналіз. Огляд особистості та соціальної психології, 4:157-173.

8. Елізабет Колберт. 2017 рік. Чому факти не змінюють нашу думку. Житель Нью-Йорка, 27 лютого 2017 року.

9. Карен Джен та Елізабет Меннікс. 2001 рік. Динамічна природа конфлікту: поздовжнє дослідження внутрішньогрупового конфлікту та групової діяльності. Журнал Академії Менеджменту, 44:238-251.