13.4: Розуміння характеристик дизайну команди

Цілі навчання

1. Зрозумійте різницю між групами та командами.
2. Зрозумійте фактори, що призводять до зростання використання команд.
3. Зрозумійте, як завдання та ролі впливають на команди.
4. Визначте різні типи команд.
5. Визначте міркування щодо проектування команди.

Ефективні команди дають компаніям значну конкурентну перевагу. У високофункціонуючій команді сума справді більша, ніж частини. Члени команди не тільки отримують користь від різноманітного досвіду та перспектив один одного, але й стимулюють творчість один одного. Крім того, для багатьох людей робота в команді може бути веселіше, ніж працювати поодинці. Давайте детальніше розглянемо, що таке команда, різні характеристики команди, типи команд, які використовуються компаніями, і як розробляти ефективні команди.

Відмінності між групами та командами

Організації складаються з груп людей. У чому саме різниця між групою та командою? Група - це сукупність особин. Усередині організації групи можуть складатися з груп, пов'язаних з проектом, таких як група продуктів або підрозділ, або вони можуть охоплювати весь магазин або філію компанії. Продуктивність групи складається з входів групи за вирахуванням будь-яких технологічних втрат, таких як якість продукту, час нарощування виробництва або продажі за певний місяць. Втрата процесу - це будь-який аспект групової взаємодії, який гальмує функціонування групи.

Чому ми говоримо група замість команди? Колекція людей не є командою, хоча вони можуть навчитися функціонувати таким чином. Команда - це особливий тип групи: згуртована коаліція людей, які працюють разом для досягнення взаємних цілей. Бути в команді не прирівнюється до повного придушення особистих порядку денного, але це вимагає прихильності до бачення і передбачає кожну людину, яка працює над досягненням мети команди. Команди відрізняються від інших типів груп тим, що учасники орієнтовані на спільну мету або продукт, наприклад, презентацію, обговорення теми, написання доповіді, створення нового дизайну або прототипу, або завоювання командної олімпійської медалі. Більше того, команди також, як правило, визначаються їх відносно меншим розміром. Наприклад, згідно з одним визначенням, «Команда - це невелика кількість людей з додатковими навичками, які прагнуть до спільної мети, цілей ефективності та підходу, за який вони взаємопідзвітні». Мудрість команд: Створення високопродуктивної організації. Бостон: Гарвардська школа бізнесу.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Команди настільки ж хороші, як їх найслабша ланка. Хоча Майкл Фелпс був названий «найбільшим плавцем у світі» і отримав велику особисту увагу, наприклад, зустріч з президентом Джорджем Бушем, він не міг досягти свого рекорду восьми золотих медалей в одній Олімпійській іграх без допомоги своїх товаришів по команді Аарона Пейрсола, Брендана Хансена та Джейсона Лезак. Джерело: http://simple.wikipedia.org/wiki/Image:Michael_Phelps_with_President _Bush_-_20080811.jpeg

Мета складання команди полягає в досягненні більших, більш складних цілей, ніж те, що було б можливо для людини, що працює поодинці, або навіть проста сума декількох осіб, які працюють незалежно. Командна робота також потрібна у випадках, коли використовуються кілька навичок або де потрібно бай-ін від декількох осіб. Команди можуть, але не завжди, забезпечити поліпшену продуктивність. Спільна робота над подальшим командним порядком денним, здається, посилює взаємну співпрацю між тим, що часто конкурують фракціями. Мета і мета команди — виступати, отримувати результати та досягати перемоги на робочому місці. Кращі менеджери - це ті, хто може зібрати разом групу осіб і сформувати їх в ефективну команду.

Ключові властивості справжньої команди включають спільні дії, де поряд із спільною метою команди мають спільні завдання. І навпаки, в групі індивіди несуть відповідальність тільки за власну територію. Вони також поділяють нагороди за високу продуктивність команди з їх компенсацією на основі спільних результатів. Компенсація фізичних осіб повинна базуватися насамперед на спільному результаті, а не на індивідуальному виконанні. Члени також готові пожертвувати заради загального блага, в якому люди відмовляються від дефіцитних ресурсів для загального блага замість того, щоб конкурувати за ці ресурси. Наприклад, команди трапляються в таких видах спорту, як футбол і баскетбол, в яких індивіди активно допомагають один одному, відмовляються від власного шансу забити, передаючи м'яч, і виграють або програють колективно як команда.

Команди в організаціях

На початку 1990-х років спостерігалося різке зростання використання команд в організаціях, поряд з драматичними результатами, такими як Miller Brewing Company, що збільшує продуктивність 30% на заводах, які використовували самоспрямовані команди порівняно з тими, які використовували традиційну організацію. Цей же метод дозволив Texas Instruments в Малайзії зменшити дефекти зі 100 деталей на мільйон до 20 деталей на мільйон. Крім того, Westinghouse скоротив час циклу з 12 тижнів до 2 тижнів, і Harris Electronics змогла досягти скорочення витрат на 18%. Welins, R., Byham, W., & Dixon, G (1994). Всередині команд. Сан-Франциско: Жоссі-Бас. Командний метод служив незліченним компаніям протягом багатьох років через як кількісні вдосконалення, так і більш тонкі індивідуальні переваги, пов'язані з працівниками.

Такі компанії, як Square D, виробник автоматичних вимикачів, перейшли на самостійні команди і виявили, що понаднормовий час на таких машинам, як перфоратор, впав на 70% під командами. Продуктивність зросла, оскільки оператори установки змогли маніпулювати роботою набагато ефективніше, ніж міг би диктувати керівник. Москаль, Б. (1988, 20 червня). Супервайзери, поїхали! Галузевий тиждень, стор. 32. У 2001 році роздрібний продавець одягу Chico's FAS прагнув розвивати свій бізнес. Компанія найняла Скотта Едмондса на посаду президента, а через два роки доходи майже подвоїлися з 378 мільйонів доларів до 760 мільйонів доларів. До 2006 року доходи становили 1,6 мільярда доларів, а Chico мав дев'ять років двозначного зростання продажів у тому ж магазині. Що зробив Едмондс, щоб отримати ці результати? Він створив горизонтальну організацію, «якою керують високопродуктивні команди з реальним впливом на прийняття рішень та підзвітністю за результати, а не комітетів, які приймають рішення на наступний рівень або кидають їх через стіну в найближчий силос».

Використання команд також почало зростати, оскільки досягнення технологій призвели до більш складних систем, які вимагають внесків від декількох людей по всій організації. Загалом, організації, засновані на команді, мають більше мотивації та участі, і команди часто можуть досягти більше, ніж індивідуальні. Cannon-Bowers, J.A. та Salas, E (2001, лютий). Ефективність та компетенції команди. У Карвовському (ред.), Міжнародній енциклопедії ергономіки та людського фактора (1383). Лондон: Прес CRC. Не дивно, що організації все більше покладаються на команди.

Чи потрібна нам команда?

Команди - це не ліки для організацій. Щоб визначити, чи потрібна команда, організації повинні розглянути, чи потрібні різноманітні знання, навички та вміння, чи потрібні ідеї та зворотній зв'язок від різних груп всередині організації, наскільки взаємозалежні завдання, чи потрібна широка співпраця, щоб зробити речі, і чи отримає організація вигоду від спільних цілей. Rees, F. (1997). Командна робота від початку до кінця. Сан-Франциско: Жоссі-Бас. Якщо відповідь на ці питання «так», то команда або команди можуть мати сенс. Наприклад, дослідження показують, що чим більше членів команди сприймають, що результати взаємозалежні, тим краще вони діляться інформацією і тим краще вони працюють.De Dreu, C. K.W. (2007). Взаємозалежність результатів співпраці, рефлексивність завдань та ефективність команди: мотивована перспектива обробки інформації. Журнал прикладної психології, 92, 628—638.

Командні завдання та ролі

Команди відрізняються за завданнями, які вони намагаються виконати, і ролями, які відіграють члени команди.

 

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Виробничі завдання включають фактично виготовлення чогось такого, як команда будівельних робітників, що створюють нову будівлю. © 2010 Jupiterimages Corporation

Ще в 1970-х роках Джей Р.Хакман виділив три основні класи завдань: (1) виробничі завдання, (2) завдання генерації ідеї та (3) завдання вирішення проблем.Хакман, Дж. Р. (1976). Груповий вплив на окремих осіб. У М.Д. Даннетт (ред.), Довідник з виробничої та організаційної психології. Чикаго: Ренд-Макнеллі. Виробничі завдання включають фактично створення чогось, наприклад, будівлі, продукту або маркетингового плану. Завдання генерації ідей стосуються творчих завдань, таких як мозковий штурм нового напрямку або створення нового процесу. Завдання вирішення проблем відносяться до складання планів дій і прийняття рішень, обох аспектів управлінських функцій P-O-L-C (планування і ведуча). Наприклад, команді може бути доручено придумати новий маркетинговий слоган, який є завданням генерування ідеї, тоді як іншій команді може бути запропоновано керувати цілою лінійкою продуктів, включаючи прийняття рішень щодо продуктів, які потрібно виробляти, керувати виробництвом продуктових ліній, продавати їх та укомплектувати персоналом їх поділ. Друга команда має всі три типи завдань, які потрібно виконати в різні моменти часу.

Завдання Взаємозалежність

Ще одним ключем до розуміння того, як завдання пов'язані з командами, є розуміння їх рівня взаємозалежності завдань. Взаємозалежність завдань відноситься до ступеня, що члени команди залежать один від одного, щоб отримати інформацію, підтримку або матеріали від інших членів команди, щоб бути ефективними. Дослідження показують, що команди самоврядування є найбільш ефективними, коли їхні завдання дуже взаємозалежні.Langfred, CW (2005). Автономність та продуктивність у командах: багаторівневий ефект модерації взаємозалежності завдань. Журнал менеджменту, 31, 513—529; Ліден, Р.К., Уейн, С.Дж., і Бредвей, Л.К. (1997). Взаємозалежність завдань як модератор зв'язку між груповим контролем і продуктивністю. Людські відносини, 50, 169—181.

Існує три типи взаємозалежності завдань. Об'єднана взаємозалежність існує, коли члени команди можуть працювати самостійно і просто об'єднувати свої зусилля для створення результату команди. Наприклад, коли студенти зустрічаються, щоб розділити розділи дослідницької роботи, і одна людина просто ставить всі розділи разом, щоб створити один документ, команда використовує об'єднану модель взаємозалежності. Однак вони можуть вирішити, що має сенс почати з однієї людини, яка пише введення своєї дослідницької роботи, потім друга людина читає те, що було написано першою особою, і, спираючись на цей розділ, пише про висновки в роботі. Використовуючи розділ висновків, третя особа пише висновки. Якщо вихід однієї людини стає входом іншої людини, команда буде відчувати послідовну взаємозалежність. І нарешті, якщо студентська команда вирішила, що для того, щоб створити першокласну дослідницьку роботу, вони повинні працювати разом на кожному етапі дослідницької роботи, щоб їхні найкращі ідеї були захоплені на кожному етапі, вони будуть здійснювати взаємну взаємозалежність. Ще одним важливим типом взаємозалежності, який не є специфічним для самого завдання, є взаємозалежність результату, де винагороди, які отримує індивід, залежать від виконання інших.

Командні ролі

Хоча відносно мало досліджень було проведено щодо командних ролей, останні дослідження показують, що люди, які більше обізнані про командні ролі та поведінку, необхідну для кожної ролі, виконують краще, ніж люди, які цього не роблять. Цей факт залишається вірним як для студентських проектних команд, так і робочих груп, навіть після обліку інтелекту та особистості.Mumford, TV, Van Iddekinge, C. H., Morgeson, FP, & Campion, M.A. (2008). Тест на роль команди: Розробка та перевірка ситуаційного випробування судження знань команди. Журнал прикладної психології, 93, 250—267. Раннє дослідження показало, що команди, як правило, мають дві категорії ролей: ті, що пов'язані з поставленими завданнями та ті, що пов'язані з функціонуванням команди. Наприклад, команди, які зосереджуються лише на виробництві будь-якою ціною, можуть бути успішними в короткостроковій перспективі, але якщо вони не звернуть уваги на те, як члени команди відчувають роботу 70 годин на тиждень, вони, ймовірно, зазнають високого обороту.

На основі десятиліть досліджень колективів було визначено 10 ключових ролей.Bales, R.F. (1950). Аналіз процесів взаємодії: Метод дослідження малих груп. Кембридж, Массачусетс: Еддісон-Веслі; Бенн, К.Д., & Sheats, P (1948). Функціональні ролі членів групи. Журнал соціальних питань, 4, 41—49; Бельбін, Р.М. (1993). Управлінські команди: Чому вони досягають успіху або зазнають невдачі. Оксфорд: Баттерворт-Хайнеманн. Керівництво команди є ефективним, коли лідери здатні адаптувати ролі, які вони вносять свій внесок або просять інших внести свій внесок, щоб відповідати тому, що потрібно команді, враховуючи її етап і завдання під рукою. Козловський, SW J, Gully, SM, McHugh, P., Salas, E, & Cannon-Bowers, JA (1996). Динамічна теорія лідерства та ефективності команди: розвиток та завдання контингентних ролей. Ферріс (ред.), Дослідження в галузі управління персоналом та людськими ресурсами (Том 14, с. 253—305). Грінвіч, Коннектикут: JAI Press; Козловскі, С.В., Галлі, С.М., Салас, Е., & Гарматно-Бауерс, Дж. Керівництво та розвиток команди: теорія, принципи та рекомендації щодо підготовки лідерів та команд. У М.М. Бейерлейн, Д.А. Джонсон, і С.Т. Бейерляйн (ред.), Досягнення міждисциплінарних досліджень робочих груп (Том 3, с. 253—291). Грінвіч, Коннектикут: JAI Press. Неефективні лідери завжди можуть брати участь у однаковій поведінці ролі завдань, коли те, що їм насправді потрібно зробити, це зосередитися на соціальних ролей, відкласти розбіжності та повернутися до роботи. Хоча ця поведінка час від часу може бути ефективною, якщо команда не змінює свою рольову поведінку в міру зміни речей, вони, швидше за все, не будуть ефективними.

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Команди базуються на багатьох ролей, які виконуються, як узагальнено типологією ролі команди. Ці 10 ролей включають ролі завдань (зелений), соціальні ролі (жовтий) та межі, що охоплюють ролі (помаранчевий). Джерело: Мамфорд, Т. В., Ван Іддекінге, К.Х., Моргесон, Ф.П., & Чемпіон, М.А. (2008). Тест на роль команди: Розробка та перевірка ситуаційного випробування судження знань команди. Журнал прикладної психології, 93, 250—267; Мамфорд, Т., Кемпіон, М.А., і Моргесон, Ф.П. (2006). Ситуаційні судження в робочих колективах: Типологія командної ролі. У Дж. Віклі та Р.Е. Плойхарт (ред.), Тести ситуаційного судження: теорія, вимірювання (с. 319—343). Махва, Нью-Джерсі: Лоуренс Ерльбаум.

Ролі завдань

П'ять ролей складають частину завдання типології ролей. Роль підрядника включає поведінку, яка служить для організації роботи команди, включаючи створення командних часових ліній, виробничих графіків та послідовності завдань. Роль творця більше стосується змін у структурі процесу завдання команди. Наприклад, переосмислення цілей команди та погляд на контекст цілей підпадає під цю роль. Роль учасника важлива, оскільки вона приносить інформацію та експертизу команді. Ця роль характеризується обміном знаннями та навчанням тих, хто має менший досвід для зміцнення команди. Дослідження показують, що команди з високоінтелектуальними членами та рівномірно розподіленими робочими навантаженнями є більш ефективними, ніж ті, що мають нерівномірні робочі навантаження.Елліс, А.П.Дж., Холленбек, Дж. Р., Ілген, Д. Р., Портер, C O LH, West, B J, & Moon, H (2003). Командне навчання: Колективно з'єднуючи точки. Журнал прикладної психології, 88, 821—835. Повна роль також важлива, оскільки часто ідеї перетворюються на дію. Поведінка, пов'язана з цією роллю, включає подальше виконання таких завдань, як збір необхідної довідкової інформації або узагальнення ідей команди у звітах. Нарешті, роль критика включає поведінку «адвоката диявола», яка суперечить припущенням, зробленим командою.

Соціальні ролі

Соціальні ролі служать для того, щоб команда працювала ефективно. Коли соціальні ролі заповнюються, члени команди відчувають себе більш згуртованими, і група менш схильна зазнати втрат процесу або упереджень, таких як соціальна неприязнь, групове мислення або відсутність участі всіх членів. Три ролі потрапляють під парасольку соціальних ролей. Роль кооператора включає підтримку тих, хто має досвід у досягненні цілей команди. Це проактивна роль. Роль комунікатора включає поведінку, спрямовану на співпрацю, таку як практика хороших навичок слухання та відповідне використання гумору для розсіювання напружених ситуацій. Наявність хорошого комунікатора допомагає команді відчувати себе більш відкритою для обміну ідеями. І роль калібратора є важливою і служить для того, щоб команда була в курсі, пропонуючи будь-які необхідні зміни в процесі команди. Ця роль включає ініціювання дискусій щодо потенційних проблем команди, таких як боротьба за владу чи інша напруженість. Подібним чином ця роль може включати врегулювання розбіжностей або вказівку на те, що працює, а що ні з точки зору командного процесу.

Прикордонні ролі

Останні дві ролі пов'язані з діяльністю поза командою, яка допомагає підключити команду до більшої організації.Анакона, D.G. (1990). Зовнішня межа: Стратегії виживання команди в організації. Журнал Академії управління, 33, 334—365; Анакона, Д. Подолання кордону: Зовнішня діяльність та результативність в організаційних колективах. Адміністративна наука щоквартально, 37, 634—665; Друскат, В.Ю., & Wheeler, JV (2003). Управління з кордону: Ефективне лідерство самокеруючих робочих груп. Журнал Академії Менеджменту, 46, 435—457. Команди, які беруть участь у більшому рівні поведінки, що охоплюють межі, підвищують ефективність своєї команди.Marrone, JA, Tesluk, P.E., & Carson, JB (2007). Багаторівневе дослідження попередників і наслідків межової поведінки членів команди. Журнал Академії Менеджменту, 50, 1423—1439. Роль консула включає збір інформації від більшої організації та інформування осіб в організації про командну діяльність, цілі та успіхи. Часто роль консула заповнюють менеджери команд або керівники. Роль координатора включає взаємодію з іншими всередині організації, щоб зусилля команди відповідали іншим особам та командам в організації.

Типи команд

Існує багато різних типів команд, і дана команда може бути описана відповідно до декількох типів. Наприклад, група вчених, які пишуть дослідницьку статтю для публікації, можуть бути тимчасовими, віртуальними та крос-функціональними.

Команди можуть бути постійними або довгостроковими, але, як правило, команда існує протягом обмеженого часу. Насправді третина всіх команд у Сполучених Штатах є тимчасовими.Гордон, Дж. (1992). Робочі групи: Як далеко вони зайшли? Тренувальна, 29, 59—62. Прикладом тимчасової команди є цільова група, яка вирішує певну проблему або проблему, поки вона не буде вирішена. Інші команди можуть бути тимчасовими або постійними, наприклад, команди розробників продуктів. Крім того, матричні організації мають крос-функціональні команди, де особи з різних частин організації укомплектовують команду, яка може бути тимчасовою або давньою.

Віртуальні команди

Віртуальні команди - це команди, члени яких знаходяться не в одному фізичному місці. Вони можуть бути в різних містах, штатах або навіть різних країнах. Деякі віртуальні команди формуються через необхідність, наприклад, скористатися меншими витратами на робочу силу в різних країнах; одне дослідження показало, що понад 8,4 мільйона людей у всьому світі працюють практично принаймні в одній команді.Ahuja, M., & Galvin, J. (2003). Соціалізація у віртуальній групі. Журнал менеджменту, 29, 161—185. Часто віртуальні команди формуються, щоб скористатися розподіленим досвідом або часом - необхідні експерти можуть жити в різних містах. Наприклад, компанії, яка займається продажем продукції по всьому світу, можуть знадобитися технологи, які зможуть вирішити проблеми клієнтів в будь-який час дня і ночі. Можливо, важко знайти потрібний калібр людей, які хотіли б працювати о 2 годині ранку в суботу, наприклад. Тому компанії організовують віртуальні команди технічної підтримки. Наприклад, BakBone Software має команду технічної підтримки з 13 членів. Кожен член має ступінь в галузі комп'ютерних наук і розділений між офісами в Каліфорнії, Меріленді, Англії та Токіо. BakBone вважає, що йому вдалося найняти сильніших кандидатів, спираючись на різноманітний кадровий фонд і наймаючи в різних географічних регіонах, а не обмежуючи наймання в одному регіоні або часовому поясі.Олександр, С. (2000, 10 листопада). Віртуальні команди йдуть глобально. Інфосвіт. Отримано 12 лютого 2009 року, з http://www.infoworld.com/articles/ca/xml/00/11/13/001113cavirtual.html.

Незважаючи на потенційні переваги, віртуальні команди створюють особливі проблеми управління, особливо для функції контролю. Менеджери часто думають, що вони повинні бачити членів команди, які працюють, щоб повірити, що робота робиться. Оскільки такий нагляд неможливий у ситуаціях віртуальної команди, важливо розробити схеми оцінки, які зосереджені на результатах. Чи члени команди доставляють те, що вони сказали, що вони б? У самокерованих командах члени команди дають результати, за якими команда вирішила виміряти себе?

Ще однією особливою проблемою віртуальних команд є формування довіри. Чи будуть члени команди давати результати так само, як і в командах віч-на-віч? Чи можуть члени довіряти один одному робити те, що вони сказали, що будуть робити? Компанії часто інвестують у об'єднання віртуальної команди принаймні один раз, щоб члени могли познайомитися один з одним і побудувати довіру.Kirkman, B., Rosen, B., Gibson, C. B., Tesluk, P.E., & McPherson, S.O. (2002). П'ять викликів успіху віртуальної команди: Уроки від Sabre, Inc. Academy of Management Executive, 16, 67—79. У віртуальних командах під керівництвом менеджерів менеджери повинні нести відповідальність за результати своєї команди та оцінювати їх здатність як лідера команди.

Нарешті, спілкування особливо важливо у віртуальних командах, через електронну пошту, телефонні дзвінки, конференц-дзвінки або інструменти управління проектами, які допомагають організувати роботу. Якщо люди у віртуальній команді не повністю залучені і схильні уникати конфліктів, продуктивність команди може постраждати.Монтоя-Вайс, М., Мессі, А.П., & Пісня, М. (2001). Збираємо це разом: тимчасова координація та управління конфліктами у глобальних віртуальних командах. Журнал Академії Менеджменту, 44, 1251—1262. Вікі — це метод, заснований на Інтернеті, для багатьох людей співпрацювати та внести свій внесок у документ чи обговорення. По суті, документ залишається доступним для членів команди для доступу та внесення змін у будь-який час. Найвідомішим прикладом є Вікіпедія, яка набирає обертів як спосіб структурувати роботу проекту глобально і отримати інформацію в руки тих, хто цього потребує. Уповноважені організації передають інформацію в руки кожного. Кіркман, Б.Л., і Розен, Б. (2000). Харчування команд. Організаційна динаміка, 28 (3), 48—66. Дослідження показують, що уповноважені команди є більш ефективними, ніж ті, які не наділені повноваженими.Матьє, Дж. Е., Гілсон, Л.Л., & Ruddy, T.M. (2006). Розширення можливостей та ефективність команди: емпіричний тест інтегрованої моделі. Журнал прикладної психології, 91, 97—108.

Команди топ-менеджменту

Команди топ-менеджменту призначаються головним виконавчим директором (CEO) і, в ідеалі, відображають навички та сфери, які генеральний директор вважає життєво важливими для компанії. Немає офіційних правил щодо дизайну або структури команди вищого керівництва. Команда вищого керівництва часто включає представників функціональних областей, таких як фінанси, людські ресурси та маркетинг або ключові географічні райони, такі як Європа, Азія та Північна Америка. Залежно від компанії можуть бути представлені інші сфери, такі як юридичний радник або головний технолог компанії. Типові назви членів команди вищого керівництва включають головного операційного директора (COO), фінансового директора (CFO), головного директора з маркетингу (CMO) або головного директора з технологій (CTO). Оскільки керівники проводять все більшу кількість часу поза своїми компаніями (тобто з постачальниками, клієнтами, регуляторами тощо), роль операційного директора взяла на себе набагато вищий рівень внутрішніх операційних обов'язків. У більшості американських компаній генеральний директор також виконує функції голови правління і може мати додатковий титул президента. Компанії мають команди вищого керівництва, які допомагають встановити бачення компанії та стратегічний напрямок, ключові завдання в рамках функції планування P-O-L-C. Кращі команди приймають рішення про нові ринки, розширення, придбання або продажу. Топ-команда також важлива для своєї символічної ролі: те, як поводиться верхня команда, диктує культуру та пріоритети організації, розподіляючи ресурси та моделюючи поведінку, яка, ймовірно, буде емульована нижче в організації. Важливо, що найкраща команда є найбільш ефективною, коли склад команди функціонально та демографічно різноманітний, і коли вона дійсно може працювати як команда, а не тільки як група окремих керівників.Карпентер, М.А., Geletkanycz, M.A., & Sanders, WG (2004). Верхні ешелони переглянули: Попередні, елементи та наслідки складу ТМТ. Журнал менеджменту, 30, 749—778.

Те, що «люди роблять місце» особливо актуально для членів команди топ-менеджменту. У дослідженні 15 фірм, які продемонстрували досконалість, визначені як стійкі показники протягом 15-річного періоду, дослідник лідерства Джим Коллінз зазначив, що ці фірми беруть участь у перших людей та стратегії. «Вони отримали потрібних людей в автобусі, переїхали не тих людей з автобуса, відкрили потрібних людей на правильні місця - потім вони з'ясували, куди його їздити» Коллінз, Дж. (2001, липень - серпень). Рівень лідерства. Гарвардський бізнес-огляд, 66—76. Кращі команди планують оборот. Планування спадкоємства - це процес визначення майбутніх членів команди вищого керівництва. Ефективне планування наступності дозволяє найкращим командам досягти високих показників сьогодні та створити спадщину високої продуктивності на майбутнє.

Командне лідерство та автономія

Команди також різняться з точки зору того, як вони керуються. Традиційні або керовані менеджером команди - це команди, в яких менеджер виступає керівником команди. Менеджер призначає роботу іншим членам команди. Ці типи команд є найбільш природними для формування, де менеджери мають право наймати і звільняти членів команди і несуть відповідальність за результати команди.

Самокеровані команди - це нова форма команди, яка зросла в популярності з Рухом загальної якості в 1980-х роках. На відміну від команд під керівництвом керівника, ці команди керують собою і не звітують безпосередньо перед керівником. Натомість члени команди вибирають власного лідера, і вони можуть навіть по черзі виконувати керівну роль. Самокеровані команди також мають право вибирати нових членів команди. В цілому команда розділяє відповідальність за важливе завдання, таку як збірка цілого автомобіля. Завдання триває, а не тимчасово, наприклад, благодійний фонд на даний рік.

Організації почали використовувати самокеровані команди як спосіб зменшити ієрархію, дозволяючи членам команди самостійно виконувати завдання та вирішувати проблеми. Переваги самокерованих команд поширюються набагато далі. Дослідження показали, що співробітники в самокерованих командах мають більш високу задоволеність роботою, підвищену самооцінку та більше ростуть на роботі. Переваги для організації включають підвищену продуктивність, підвищену гнучкість та меншу плинність. Самокеровані команди можна знайти на всіх рівнях організації, і вони приносять особливу користь працівникам нижчого рівня, надаючи їм відчуття власності на свої робочі місця, яких вони не можуть мати інакше. Підвищене задоволення також може зменшити прогули, оскільки працівники не хочуть підводити членів своєї команди.

Типовими цілями команди є підвищення якості, зниження витрат та дотримання термінів. Команди також мають мету «розтягнути», яку важко досягти, але важливу для бізнес-одиниці. Багато команд також мають спеціальні цілі проекту. Texas Instruments (TI), компанія, яка виробляє напівпровідники, використовувала самоспрямовані команди для вдосконалення робочих процесів.Welins, R., Byham, W., & Dixon, G. (1994). Усередині команд. Сан-Франциско: Жоссі-Бас. Командам дозволялося ставити власні цілі спільно з менеджерами та іншими командами. TI також додав індивідуальний компонент до типової системи компенсації команди. Цей індивідуальний компонент нагороджував членів команди за навчання новим навичкам, які додали їх знань. Ці «блоки знань» включають такі теми, як лідерство, адміністрування та вирішення проблем. Команда вирішує, які додаткові навички можуть знадобитися людям, щоб допомогти команді досягти своїх цілей. Члени команди потім будуть брати заняття або іншим чином продемонструвати свої знання в цій новій майстерності на роботі, яка буде сертифікована для оволодіння навиком. Потім люди можуть оцінюватися на основі їх внеску в команду та того, як вони формують навички для підтримки команди.

Самокеровані команди наділені повноваженнями, а це означає, що вони несуть відповідальність, а також повноваження для досягнення своїх цілей. Члени команди мають повноваження контролювати завдання та процеси та приймати рішення. Дослідження показують, що самокеровані команди можуть мати більший ризик страждати від негативних наслідків через конфлікт, тому важливо, щоб вони підтримувалися навчанням, щоб допомогти їм ефективно боротися з конфліктами.Alper, S., Tjosvold, D., & Law, K.S. (2000). Управління конфліктами, ефективність та ефективність роботи в організаційних командах. Психологія персоналу, 53, 625—642; Лангфред, К.В. (2007). Недолік самоменеджменту: поздовжнє дослідження впливу конфлікту на довіру, автономію та взаємозалежність завдань у самоуправлінських командах. Журнал Академії Менеджменту, 50, 885—900. Самокеровані команди все ще можуть мати лідера, який допомагає їм координувати роботу з більшою організацією.Моргесон, Ф.П. (2005). Зовнішнє керівництво самокеруючих команд: Втручання в контексті нових та руйнівних подій. Журнал прикладної психології, 90, 497—508. Для команди продуктів, що складаються з інженерних, виробничих та маркетингових працівників, розширення можливостей означає, що команда може вирішити все про зовнішній вигляд, виробництво та вартість продукту, не отримуючи дозволу чи підпису від вищого керівництва. Як результат, уповноважені команди можуть ефективніше дотримуватися жорстких термінів. Наприклад, в AT&T телефонна команда модель-4200 скоротила час розробки вдвічі, одночасно знижуючи витрати та покращуючи якість за допомогою розширеного командного підходу. Parker, G. (1994). Крос-функціональні команди. Сан-Франциско: Жоссі-Бас. Особливою формою самокерованих команд є самоспрямовані команди, в яких вони також визначають, хто буде керувати ними без зовнішнього нагляду.

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Керівництво команди є основним визначальним фактором того, наскільки автономною може бути команда.

Проектування ефективних команд

Проектування ефективної команди означає прийняття рішень щодо складу команди (хто повинен бути в команді), розмір команди (оптимальна кількість людей у команді) та різноманітність команди (якщо члени команди мають схожий досвід, наприклад, всі інженери, або різного походження). Відповідь на ці питання значною мірою залежатиме від типу завдання, яке буде виконувати команда. Команди можуть бути доручені різними завданнями, від вирішення проблем до генерування творчих та інноваційних ідей до управління щоденною діяльністю виробничого заводу.

Хто є кращими особами для команди?

Ключовим фактором при формуванні команди є забезпечення того, щоб усі члени команди були кваліфіковані для ролей, які вони будуть заповнювати для команди. Цей процес часто тягне за собою розуміння знань, навичок та здібностей (KSA) членів команди, а також особистісних рис, необхідних перед початком процесу відбору. Хамфрі, С. Е., Hollenbeck, J., Meyer, C J., & Ilgen, D.R. (2007). Конфігурації ознак у самокерованих командах: Концептуальна експертиза використання посіву для максимізації та мінімізації дисперсії ознак у командах. Журнал прикладної психології, 92, 885—892. Розмовляючи з потенційними членами команди, обов'язково повідомте вимоги до роботи і норми колективу. Наскільки це неможливо, наприклад, коли використовуються вже існуючі групи, подумайте про способи якомога більше навчити членів команди, щоб допомогти забезпечити успіх. Окрім знань про завдання, дослідження показали, що люди, які розуміють поняття, висвітлені в цій главі та в цій книзі, такі як вирішення конфліктів, мотивація, планування та лідерство, насправді краще працюють на своїх робочих місцях. Ця знахідка стосується різних робочих місць, включаючи офіцера у ВПС США, працівника целюлозного заводу або члена команди на заводі з виготовлення коробки. Хіршфельд, Р., Йорданія, М. Х., поле, H.S., Giles, WF, & Armenakis, A.A. (2006). Стати гравцями команди: оволодіння членами команди знаннями роботи в команді як предиктор кваліфікації командних завдань та спостерігається ефективність командної роботи. Журнал прикладної психології, 91, 467—474; Стівенс, М.Дж., і Кемпіон, М.А. (1999). Персоналізація робочих груп: Розробка та перевірка відбіркового тесту для налаштувань командної роботи. Журнал менеджменту, 25, 207—228.

Наскільки великою має бути моя команда?

Цікаво, що дослідження показали, що незалежно від розміру команди, найактивніший член команди говорить 43% часу. Різниця полягає в тому, що член команди, який найменше бере участь у команді з трьох осіб, все ще активний 23% часу проти лише 3% у команді з 10 людина.Mcgrath, JE (1984). Групи: Взаємодія та перформанс. Енглвудські скелі, Нью-Джерсі: Прентіс Холл; Соломон, Х. (1960). Математичне мислення в вимірюванні поведінки. Гленко, штат Іллінойс: Вільна преса. При вирішенні розміру команди, хорошим правилом є розмір від 2 до 20 членів. Більшість команд мають 10 членів або менше, тому що чим більше команда, тим важче координувати та взаємодіяти як команда. З меншою кількістю людей, члени команди більш здатні працювати через розбіжності і узгоджувати загальний план дій. Вони мають більш чітке розуміння інших ролей та більшу відповідальність за виконання своїх ролей (пам'ятаєте соціальну ненависть?). Деякі завдання, однак, вимагають більшого розміру команди через необхідність різноманітних навичок або через складність завдання. У цих випадках найкращим рішенням є створення підкоманд, де один член кожної підкоманди є членом більшої координаційної групи. Взаємозв'язок між розміром команди та продуктивністю, здається, в значній мірі залежить від рівня взаємозалежності завдань, при цьому деякі дослідження виявляють великі команди, що перевершують менші команди, а інші дослідження знаходять тільки протилежно.Campion, M.A., Medsker, GJ, & Higgs, A.C. (1993). Взаємозв'язок між характеристиками робочої групи та ефективністю: наслідки для проектування ефективних робочих груп. Психологія персоналу, 46, 823—850; Маджука, Р.Дж., і Болдуін, Т. (1991). Командні програми залучення співробітників: ефекти дизайну та адміністрування. Психологія персоналу, 44, 793—812; Винокур-Каплан, Д. Лікувальні бригади, які працюють (і ті, які цього не роблять): Застосування моделі групової ефективності Хакмана до міждисциплінарних команд у психіатричних лікарнях. Журнал прикладної поведінкової науки, 31, 303—327. Суть полягає в тому, що розмір команди повинен відповідати цілям команди.

Малюнок\(\PageIndex{5}\): Ідеальний розмір для команди залежить від поставленого завдання. Групи більше 10 членів, як правило, важче координувати і часто розбиваються на підкоманди для виконання роботи. © 2010 Jupiterimages Corporation

Наскільки різноманітна повинна бути моя команда?

Склад команди і різноманітність команди часто йдуть рука об руку. Команди, члени яких мають додаткові навички, часто є більш успішними, оскільки члени можуть бачити сліпі плями один одного. Сильні сторони одного члена команди можуть компенсувати слабкі сторони іншого. Джексон, С.Е., Джоші, А., & Ерхардт, Н.Л. (2003). Останні дослідження колективної та організаційної різноманітності: SWOT-аналіз та наслідки. Журнал менеджменту, 29, 801—830; ван Кніппенберг, Д., Де Дреу, К.К., & Гоман, А.К. (2004). Різноманітність робочих груп та ефективність груп: інтегративна модель та програма досліджень. Журнал прикладної психології, 89, 1008—1022. Наприклад, розглянемо виклик, з яким стикаються компанії при спробі прогнозувати майбутні продажі того чи іншого товару. Працівники, які отримують освіту синоптиків, мають аналітичні навички, необхідні для прогнозування, але цим працівникам часто не вистачає критичної інформації про клієнтів. Продавці, навпаки, регулярно спілкуються з клієнтами, а це означає, що вони знають про майбутні рішення клієнтів. Але продавцям часто не вистачає аналітичних навичок, дисципліни або бажання ввести ці знання в електронні таблиці та програмне забезпечення, яке допоможе компанії прогнозувати майбутні продажі. Збираючи синоптиків та продавців разом у команді, якій доручено визначити найбільш точний прогноз продукту кожного кварталу, найкраще використовує навички та досвід кожного члена.

Різноманітність у складі команди може допомогти командам придумати більш креативні та ефективні рішення. Дослідження показують, що команди, які вірять у цінність різноманітності, працювали краще, ніж команди, які цього не роблять. Гоман, А.К., ван Кніппенберг, Д., Ван Кліф, Г.А., і Де Дре, К.К. (2007). Поєднання ліній несправностей шляхом оцінки різноманітності: переконання різноманітності, розробка інформації та продуктивність у різних робочих групах. Журнал прикладної психології, 92, 1189—1199. Чим різноманітніша команда з точки зору експертизи, статі, віку та фону, тим більше здібностей група повинна уникати проблем GroupThink.Surowiecki. ДЖ. (2005). Мудрість натовпів. Нью-Йорк: Якірні книги. Наприклад, різні рівні освіти для членів команди були пов'язані з більшою творчістю в дослідницьких та дослідницьких командах та швидшим часом виходу на ринок нових продуктів.Ейзенхардт, К.М., & Тебрізі, Б.Н. (1995). Прискорення адаптивних процесів: інновації продуктів у світовій комп'ютерній індустрії. Адміністративна наука щоквартально, 4, 84—110; Шин, С.Дж., і Чжоу, Дж. (2007). Коли неоднорідність освітньої спеціалізації пов'язана з творчістю в дослідницьких та дослідницьких колективах? Трансформаційне лідерство як модератор. Журнал прикладної психології, 92, 1709—1721. Учасники будуть більш схильні робити різного роду помилки, а це означає, що вони зможуть зловити і виправити ці помилки.

КЛЮЧ ВИНОС

Команди, хоч і схожі на групи, відрізняються як за обсягом, так і за складом. Команда - це особливий тип групи: згуртована коаліція людей, які працюють разом для досягнення взаємних цілей. У 21 столітті багато компаній перейшли до широкого використання команд. Завдання команди доручено виконувати впливає на те, як вони виконують. Загалом, взаємозалежність завдань добре працює для самокеруючих команд. Командні ролі складаються з завдань, соціальних і межових ролей. Різні типи команд включають цільові групи, команди розробників продуктів, міжфункціональні команди та команди вищого керівництва. Керівництво та автономія команди варіюються залежно від того, чи є команда традиційно керованою, самокерованою чи самоспрямованою. Команди є найбільш ефективними, коли команди складаються з членів з відповідними KSA для виконання завдань, не надто великі, містять різноманітність між членами команди. Рішення про те, де і як використовувати команди, керівництво командами та структура команд ілюструють перекриття в проектуванні та провідних функціях P-O-L-C.

ВПРАВИ

1. Подумайте про останню команду, в якій ви були. Завдання, яке вас попросили зробити, вплинуло на команду? Чому чи чому ні?
2. Яку з 10 робочих ролей ви зазвичай займаєте в команді? Як ви думаєте, наскільки важко чи легко було б вам взяти на себе іншу роль?
3. Ви коли-небудь працювали у віртуальній команді? Якщо так, то якими були виклики та переваги віртуальної роботи?
4. Наскільки великими, на вашу думку, повинні бути команди і чому?