10.5: Яка роль контексту? Непередбачені підходи до лідерства

Цілі навчання

1. Дізнайтеся про основні ситуаційні умови, що визначають ефективність різних стилів лідерства.
2. Визначте умови, за яких високо орієнтовані на завдання та високоорієнтовані на людей лідери можуть бути успішними на основі теорії надзвичайних ситуацій Фідлера.
3. Обговоріть основні передумови теорії лідерства Path-Goal.
4. Опишіть метод, за допомогою якого лідери можуть вирішити, наскільки демократичним чи авторитарним має бути прийняття рішень.

Який найкращий стиль керівництва? До теперішнього часу ви, мабуть, зрозуміли, що це може не правильне запитання. Натомість краще питання: за яких умов різні стилі керівництва більш ефективні? Після невтішних результатів рисових та поведінкових підходів кілька вчених розробили теорії лідерства, які спеціально включали роль навколишнього середовища. Дослідники почали дотримуватися непередбачених підходів до лідерства - замість того, щоб намагатися визначити риси або поведінку, які були б ефективними за будь-яких умов, увага рухалася до визначення ситуацій, при яких різні стилі будуть ефективними.

Теорія надзвичайних ситуацій Фідлера

Найдавніша і одна з найвпливовіших теорій надзвичайних ситуацій була розроблена Фредеріком Фідлером (Fiedler, 1967). Відповідно до теорії, стиль лідера вимірюється шкалою під назвою «Найменш бажаний колега» (LPC). Людей, які заповнюють це опитування, просять думати про людину, яка є їх найменш бажаним колегою. Потім вони оцінюють цю людину з точки зору того, наскільки доброзичлива, приємна та кооперативна ця людина. Уявіть когось, з ким вам не сподобалося працювати. Чи можете ви описати цю людину в позитивному плані? Іншими словами, якщо ви можете сказати, що людина, з якою ви ненавиділи працювати, все ще була приємною людиною, ви б мали високий бал LPC. Це означає, що у вас є особистість, орієнтована на людей, і ви можете відокремити свій смак людини від своєї здатності працювати з цією людиною. Однак, якщо ви думаєте, що людина, з якою ви ненавиділи працювати, також була тим, хто вам не сподобався на особистому рівні, у вас буде низький бал LPC. Для вас неможливість працювати з кимось означало б, що ви також не любите цю людину. Іншими словами, ви - людина, орієнтована на завдання.

Згідно з теорією Фідлера, різні люди можуть бути ефективними в різних ситуаціях. Оцінка LPC схожа на рису особистості і навряд чи зміниться. Натомість, розміщення правильних людей у правильну ситуацію або зміна ситуації є важливим для підвищення ефективності лідера. Теорія передбачає, що в «сприятливих» та «несприятливих» ситуаціях низький лідер LPC - той, хто відчуває неприязнь до колег, з якими важко працювати, буде успішним. Коли ситуативна сприятливість середня, високий лідер LPC - той, хто здатний особисто подобатися колегам, з якими важко працювати, швидше за все, досягне успіху.

Як Фідлер визначає, чи є ситуація сприятливою, середньою чи несприятливою? Існує три умови, що створюють ситуативну сприятливість: (1) відносини лідер-підлеглі, (2) влада позиції та (3) структура завдань. Якщо керівник має хороші відносини з більшістю людей, має високу позиційну владу, а завдання структурована, ситуація дуже сприятлива. Коли керівник має неякісні відносини з працівниками, має низьку посадову владу, а завдання відносно неструктурована, ситуація дуже несприятлива.

Дослідження частково підтримують прогнози теорії надзвичайних ситуацій Фідлера (Peter, et. al., 1985; Strube & Garcia, 1981; Vecchio, 1983). Зокрема, існує більша підтримка прогнозів теорії про те, коли слід використовувати низьке лідерство LPC, але частина про те, коли високе керівництво LPC буде більш ефективним, отримала меншу підтримку. Незважаючи на те, що теорія не була підтримана в повному обсязі, це корисна основа для думки про те, коли керівництво, орієнтоване на завдання проти людей, може бути більш ефективним. Більш того, теорія важлива через її явне визнання важливості контексту лідерства.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Ситуаційна сприятливість. На основі інформації в Фідлері Ф. (1967). Теорія ефективності лідерства. Нью-Йорк: Макгроу-Хілл; Фідлер, Ф. Е. (1964). Модель непередбачених ситуацій ефективності лідера. У Л.Берковіц (ред.), Досягнення експериментальної соціальної психології (Том 1, с. 149—190). Нью-Йорк: Академічна преса.

Ситуаційне лідерство

Ще одним підходом до лідерства є теорія ситуаційного лідерства Кеннета Бланшарда та Пола Херсі (SLT), яка стверджує, що лідери повинні використовувати різні стилі лідерства залежно від рівня розвитку своїх послідовників (Hersey, et. al., 2007). Відповідно до цієї моделі, готовність співробітників (визначається як поєднання рівня компетентності та зобов'язань) є ключовим фактором, що визначає правильний стиль керівництва. Цей підхід був дуже популярним серед 14 мільйонів менеджерів у 42 країнах, які проходять навчання SLT, і 70% компаній з Fortune 500, які використовують його (Ситуаційний).

Модель узагальнює рівень директивної та підтримуючої поведінки, яку можуть демонструвати лідери. Модель стверджує, що для того, щоб бути ефективною, керівники повинні використовувати правильний стиль поведінки в потрібний час у розвитку кожного працівника. Визнано, що послідовники є ключем до успіху лідера. Співробітники, які перебувають на ранніх стадіях розвитку, розглядаються як високо віддані, але з низькою компетентністю для виконання завдань. Таким чином, лідери повинні бути дуже директивними і менш підтримуючими. У міру того, як працівник стає більш компетентним, керівник повинен займатися більшою кількістю тренерської поведінки. Підтримуюча поведінка рекомендується, коли працівник перебуває на помірному та високому рівні компетентності. І нарешті, делегування - це рекомендований підхід для керівників, які мають справу з працівниками, які є високовідданими та висококомпетентними. Хоча SLT популярний серед менеджерів, відносно простий у розумінні та використанні, і він переживав десятиліттями, дослідження були змішані в його підтримці основних припущень моделі (Blank, et. al., 1990; Graeff, 1983; Fernandez & Vecchio, 2002). Тому, хоча це може бути корисним способом думати про відповідність поведінки ситуаціям, надмірна залежність від цієї моделі, за винятком інших моделей, передчасна.

 

Таблиця\(\PageIndex{1}\): Ситуаційна теорія лідерства допомагає лідерам відповідати своєму стилю рівню готовності послідовників.

Рівень готовності послідовника	Компетентність (низька)	Компетентність (низька)	Компетентність (від помірної до високої)	Компетентність (висока)
	Зобов'язання (висока)	Зобов'язання (низька)	Зобов'язання (змінна)	Зобов'язання (висока)
Рекомендований стиль лідера	Режисерська поведінка	Коучингова поведінка	Підтримка поведінки	Делегування поведінки

 

Стежка-мета теорії лідерства

Теорія лідерства Роберта Хауса заснована на теорії очікувань мотивації (House, 1971). Теорія очікувань мотивації передбачає, що працівники мотивовані, коли вони вірять - або очікують - що (1) їх зусилля призведуть до високої продуктивності, (2) їх висока продуктивність буде винагороджена, і (3) нагороди, які вони отримають, є цінними для них. Відповідно до теорії лідерства, основна робота лідера полягає в тому, щоб переконатися, що всі три ці умови існують. Таким чином, керівники створюватимуть задоволених та високоефективних співробітників, переконавшись, що зусилля працівників ведуть до продуктивності, а їх ефективність винагороджується. Ведучий усуває перешкоди на цьому шляху і створює середовище, яке підлеглі знаходять мотиваційну.

Теорія також робить конкретні прогнози щодо того, який тип поведінки лідера буде ефективним за яких обставин (House, 1996; House & Mitchell, 1974). Теорія виділяє чотири стилі лідерства. Кожен з цих стилів може бути ефективним, залежно від характеристик працівників (таких як рівень їх здібностей, переваги, локус контролю, мотивація досягнення) та характеристик робочого середовища (таких як рівень неоднозначності ролі, ступінь стресу, присутній у навколишньому середовищі, ступінь до які завдання неприємні).

Чотири стилі керівництва

Теорія шлях-цілей лідерства визначає чотири стилі, які можуть прийняти лідери. Керівники директив надають своїм співробітникам конкретні напрямки. Вони ведуть співробітників, уточнюючи очікування ролі, встановлюючи графіки, і переконавшись, що співробітники знають, що робити на даний робочий день. Теорія передбачає, що стиль директиви буде добре працювати, коли співробітники відчувають неоднозначність ролі на роботі. Якщо людям незрозуміло, як робити свою роботу, надання їм конкретних напрямків мотивуватиме їх. Однак, якщо працівники вже мають чіткість ролі, і якщо вони виконують нудні, рутинні та високоструктуровані роботи, надання їм напрямку не допомагає. Насправді це може зашкодити їм, створивши ще більш обмежуючу атмосферу. Директива керівництва також вважається менш ефективним, коли співробітники мають високий рівень здібностей. При управлінні професійними працівниками з високим рівнем експертизи та знань, що стосуються роботи, розповідаючи їм, що робити, може створити середовище з низькими можливостями, що погіршує мотивацію.

Підтримуючі лідери надають емоційну підтримку співробітникам. Вони добре ставляться до співробітників, піклуються про них на особистому рівні, заохочують. Прогнозується, що підтримуюче лідерство буде ефективним, коли працівники перебувають під великим стресом або коли вони виконують нудні та повторювані роботи. Коли працівники точно знають, як виконувати свою роботу, але їх робота неприємна, підтримуюче лідерство також може бути ефективним.

Партисипативні керівники переконуються в тому, щоб співробітники були залучені до прийняття важливих рішень. Партисипативне лідерство може бути більш ефективним, коли співробітники мають високий рівень здібностей і коли рішення, які будуть прийняті, особисто для них мають відношення. Для працівників, які мають високий внутрішній локус контролю або переконання, що вони можуть контролювати власні долі, партисипативне керівництво дає працівникам спосіб опосередковано контролювати організаційні рішення, що буде оцінено.

Орієнтовані на досягнення лідери ставлять перед працівниками цілі та заохочують їх до досягнення своїх цілей. Їх стиль кидає виклик працівникам і фокусує їх увагу на робочих цілях. Цей стиль, швидше за все, буде ефективним, коли співробітники мають як високий рівень здібностей, так і високий рівень мотивації досягнення.

 

\(\PageIndex{2}\): Пророцтва теорії шлях-цілей. На основі інформації, представленої в Хаус, Р.Дж. (1996). Теорія лідерства на шляху до цілей: уроки, спадщина та переформульована теорія. Лідерство щоквартально, 7, 323—352; Хаус, Р.Дж., і Мітчелл, Т. Р. (1974). Шлях-мета теорії лідерства. Журнал сучасного бізнесу, 3, 81—97.

Теорія лідерства шляхом цілей отримала частковий, але обнадійливий рівень підтримки з боку дослідників. Оскільки теорія дуже складна, вона не була повністю і адекватно перевірена (House & Aditya, 1997; Stinson & Johnson, 1975; Wofford & Liska, 1993). Найбільший внесок теорії може полягати в тому, що вона підкреслює важливість здатності лідера змінювати стилі залежно від обставин. На відміну від теорії непередбачених ситуацій Фідлера, в якій стиль лідера вважається фіксованим, і лише середовище може бути змінено, теорія шляху до мети Хауса підкреслює важливість зміни свого стилю, залежно від ситуації.

Модель нормативного рішення Врума та Йеттона

Професор Єльської школи менеджменту Віктор Врум та його колеги Філіп Йеттон та Артур Яго розробили інструмент прийняття рішень, щоб допомогти лідерам визначити, скільки участі вони повинні прагнути при прийнятті рішень (Vroom, 2000; Vroom & Yetton, 1973; Jago & Vroom, 1980; Vroom & Jago, 1988). Модель починається з того, що лідери відповідають на кілька ключових питань і працюють через воронку на основі їх відповідей.

Спробуємо. Уявіть, що ви хочете допомогти своїм співробітникам знизити стрес, щоб ви могли мінімізувати прогули співробітників. Існує ряд підходів, які ви могли б прийняти, щоб зменшити стрес працівника, наприклад, пропонуючи членство в тренажерному залі, надання програм допомоги працівникам, створення кімнати для сну, і так далі. Давайте звернемося до моделі і почнемо з першого питання. Коли ви відповідаєте на кожне питання як високий (H) або низький (L), дотримуйтесь відповідного шляху вниз по воронці.

1. Значення рішення. Рішення має велике значення, оскільки обраний підхід повинен бути ефективним при зменшенні стресу працівника для зниження страхових внесків. Іншими словами, до рішення є вимога якості. Пройдіть шлях через H.
2. Важливість прихильності. Чи потрібна керівнику співпраця співробітників для реалізації рішення? У нашому прикладі відповідь висока, адже співробітники можуть просто ігнорувати ресурси, якщо вони їм не подобаються. Пройдіть шлях через H.
3. Експертиза лідера. Чи є у керівника вся інформація, необхідна для прийняття якісного рішення? У нашому прикладі експертиза лідера низька. Ви не маєте інформації про те, що потрібно вашим працівникам або які ресурси для зменшення стресу вони б віддали перевагу. Пройдіть шлях через Л.
4. Імовірність прихильності. Якщо керівник приймає рішення самостійно, яка ймовірність того, що співробітники його приймуть? Припустимо, що відповідь Низький. Виходячи з досвіду лідера з цією групою, вони, ймовірно, проігнорують рішення, якщо лідер прийме його самостійно. Слідкуйте за стежкою від Л.
5. Вирівнювання мети. Чи узгоджуються цілі працівника з організаційними цілями? У цьому випадку працівника та організаційні цілі можуть бути узгоджені, оскільки ви обидва хочете, щоб забезпечити, щоб працівники були здоровішими. Отже, скажімо, вирівнювання є високим, і слідувати H.
6. Експертиза групи. Чи має група експертизи в цій сфері прийняття рішень? Група, про яку йде мова, має мало інформації про те, які альтернативи дорожчі або більш зручні для користувача. Ми скажемо, що експертиза групи низька. Слідкуйте за стежкою від Л.
7. Компетентність команди. Яка здатність саме цієї команди вирішувати проблему? Уявімо, що це нова команда, яка щойно зібралася, і вони мало продемонстрували досвід для ефективної спільної роботи. Відповімо на це як низько, або Л.

Виходячи з відповідей на поставлені нами питання, нормативний підхід рекомендує консультувати співробітників як групу. Іншими словами, керівник може прийняти рішення самостійно після збору інформації від співробітників і не рекомендується делегувати рішення команді або приймати рішення самостійно без участі членів команди.

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Кімната та дерево лідерських рішень Yetton показує лідерам, які стилі будуть найбільш ефективними в різних ситуаціях. Вікісховище — Стилі лідера Врум-Йеттон — CC BY-SA 3.0.

Модель Врума і Йеттона дещо складна, але результати досліджень підтверджують достовірність моделі. В середньому лідери, які використовують рекомендований моделлю стиль, прагнуть приймати більш ефективні рішення в порівнянні з лідерами, використовуючи стиль, не рекомендований моделлю (Vroom & Jago, 1978).

Ключ на винос

Непередбачені підходи до лідерства описують роль, яку ситуація зіграла б у виборі найбільш ефективного стилю керівництва. Теорія надзвичайних ситуацій Фідлера стверджувала, що орієнтовані на завдання лідери будуть найбільш ефективними, коли ситуація була найбільш і найменш сприятливою, тоді як орієнтовані на відносини лідери будуть ефективними, коли ситуативна сприятливість була помірною. Ситуативна теорія лідерства враховує рівень зрілості послідовників. Теорія шляхових цілей будинку стверджує, що робота лідера полягає в тому, щоб працівники розглядали свої зусилля як провідні до продуктивності та підвищували переконання, що продуктивність буде винагороджена. Для цього лідери використовували б директивні, підтримуючі, партисипативні та орієнтовані на досягнення стилі керівництва, залежно від того, що працівникам потрібно було почувати себе мотивованими. Нормативна модель прийняття рішень Vroom та Yetton - це керівництво, яке лідери можуть використовувати, щоб вирішити, наскільки вони повинні отримувати характеристики середовища прийняття рішень.

Вправи

1. Чи вважаєте ви, що найменш бажана техніка колег - це дійсний метод вимірювання чиєїсь стилю керівництва? Чому чи чому ні?
2. Чи вважаєте ви, що лідери можуть змінювати свій стиль, щоб продемонструвати директивні, підтримуючі, орієнтовані на досягнення та участь стилі щодо різних працівників? Або кожен керівник, як правило, має особистий стиль, який він або вона регулярно використовує по відношенню до всіх співробітників?
3. Які ви вважаєте обмеженнями підходу до прийняття рішень щодо лідерства Врум-Єттона?
4. Які з теорій лідерства, висвітлені в цьому розділі, на вашу думку, є найбільш корисними та найменш корисними для практикуючих менеджерів? Чому?

Посилання

Бланк, В., Грін, С.Г., Вайцель, Дж. Р. Тест теорії ситуаційного лідерства. Психологія персоналу. — С. 43, 579—597.

Фернандес, К.Ф., «Веккіо, Р.П. (2002). Повторно переглянута теорія ситуаційного лідерства: Тест перспективи міжробочих місць. Лідерство Щоквартально, 8, 67—84.

Фідлер, Ф. (1967). Теорія ефективності лідерства, Нью-Йорк: Макгроу-Хілл; Фідлер, Ф. Е. (1964). Модель непередбачених ситуацій ефективності лідера. У Л.Берковіц (ред.), Досягнення експериментальної соціальної психології (Том 1, 149—190). Нью-Йорк: Академічна преса.

Грефф, С.Л. (1983). Ситуаційна теорія лідерства: критичний огляд. Академія менеджменту Огляд, 8, 285—291.

Херсі, П.Х., Бланшар, К.Х., 'Джонсон, Д.Е. (2007). Управління організаційною поведінкою: Лідерські людські ресурси. Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Прентіс Холл.

Хаус, Р.Дж. (1971). Теорія цілей шляху ефективності лідера. Адміністративна наука щоквартально, 16 (3), 321—338.

Хаус, Р.Дж. (1996). Теорія лідерства на шляху до цілей: уроки, спадщина та переформульована теорія. Лідерство щоквартально, 7, 323—352.

Хаус, Р.Дж., & Адітя, Р.Н. (1997). Соціально-наукове дослідження лідерства: Quo Vadis? Журнал менеджменту, 23, 409—473.

Хаус, Р.Дж., Мітчелл, Т. Р. (1974). Шлях-мета теорії лідерства. Журнал сучасного бізнесу, 3, 81—97.

Яго, А., & Врум В.Г. (1980). Оцінка двох альтернатив нормативної моделі Vroom/Yetton. Журнал Академії Менеджменту, 23, 347—355.

Пітерс, Л.Х., Хартке, Д., і Полманн, Дж. Теорія непередбачених ситуацій Фідлера про лідерство: Застосування процедур метааналізу Шмідта та Хантера. Психологічний бюлетин, 97, 274—285.

Ситуаційний, www.situational.com/Views/Ситуаційне лідерство/прямо зараз. ASPX.

Стінсон, Дж. Е., і Джонсон, Т.В. (1975). Теорія шлях-цілей лідерства: часткове випробування та запропоноване уточнення. Журнал Академії Менеджменту, 18, 242—252.

Струбе, М.Дж., Гарсія, Дж. Е. (1981). Метааналітичне дослідження непередбачуваної моделі ефективності лідерства Фідлера. Психологічний бюлетин, 90, 307—321.

Веккьо, Р.П. (1983). Оцінка обґрунтованості моделі ефективності лідерства Фідлера на випадок непередбачених ситуацій: Більш уважний погляд на Струбе та Гарсію. Психологічний бюлетин, 93, 404—408.

Врум В.Г. Лідерство та процес прийняття рішень. Організаційна динаміка.

Врум, В.Х., & Яго, А.Г. 1988. Нове керівництво: Управління участю в організаціях. Енглвудські скелі, Нью-Джерсі: Прентіс Холл.

Врум, В.Х., & Яго, Г. (1978). Про термін дії моделі Vroom Yetton. Журнал прикладної психології, 63, 151—162.

Врум, В.Х., & Йеттон, П.В. (1973). Лідерство та прийняття рішень. Піттсбург: Університет Піттсбурга, Преса.

Уоффорд, Дж., і Ліска Л.З. (1993). Стежно-цільові теорії лідерства: Мета-аналіз. Журнал менеджменту, 19, 857—876.