4.7: Створення заяв про місію та бачення

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13850

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Дізнайтеся про основи процесу розробки місії та бачення.
Зрозумійте зміст хороших заяв про місію та бачення.

Місія та бачення спілкування та моніторингу

На цьому етапі ви розумієте, що таке заява про місію та бачення та як можуть враховуватися творчість, пристрасть та інтереси зацікавлених сторін. Фактичний покроковий процес розробки місії та бачення може починатися з заяв про місію та бачення, але ви повинні думати про цей процес ширше з точки зору декількох кроків: (1) процес, (2) зміст місії та бачення тверджень, (3) спілкування місії та бачення всім відповідні зацікавлені сторони та (4) моніторинг. Як показано в розділі «Процес, вміст, застосування та моніторинг у розробці місії та бачення», автор інформаційного тижня Сурабх Хаела розбиває один із способів керування контрольним списком розвитку місії/бачення. Давайте спочатку зануримося в процес розробки.

Заяви про місію та бачення - це заяви про мету та потенціал організації; якою ви хочете, щоб організація стала. Обидві заяви повинні бути значущими для вас і вашої організації. Його слід ділитися з усіма співробітниками в організації, щоб створити єдиний напрямок для всіх, щоб рухатися.

Сходинки в лісовій стежці — Малюнок\(\PageIndex{1}\): У той час як створення місії і бачення не легко, це допомагає слідувати правильні кроки. Наприклад — Stepping stones — CC BY-NC 2.0.

Процес, зміст, застосування та моніторинг у розробці місії та бачення

Нехай бізнес керує місією та баченням.
Залучайте всіх зацікавлених сторін до його розвитку, інакше вони не вважатимуть його своїм.
Призначте відповідальність, щоб було зрозуміло, як кожна людина, включаючи кожну зацікавлену сторону, може внести свій внесок.
Шукайте експертного сприяння, щоб досягти бачення, яке підтримують усі.
Перегляньте та повторіть; ви, швидше за все, пройдете кілька ітерацій, перш ніж ви будете задоволені.

Почніть з того місця, де ви знаходитесь, щоб дістатися туди, куди ви хочете піти.
Побудуйте цінності організації: Кожна організація має душу. Торкніться свого і налаштуйте за потребою. Місія та бачення, побудовані на ваших цінностях, не просто тримають обіцянку, але й виконають її.
Спиратися на основні компетенції організації: Місія та бачення марні, якщо їх неможливо ввести в експлуатацію. Це вимагає визнання сильних і слабких сторін вашої організації.
Фактор вашого стилю: Місія та бачення повинні відображати стиль лідера. Ви не можете витримати дії, які йдуть проти цього.
Зробіть це наочно: картинка коштує тисячі слів.
Спростіть розуміння: Складна мова та відключені твердження мають незначний вплив - люди не можуть реалізувати те, чого вони не розуміють.
Зробіть це досяжним: Місія та бачення - це мрія організації на майбутнє. Недосяжні цілі відлякують людей.
Поетапно: Потягніть до неба поетапно.
Зробіть це дієвим: Якщо це занадто абстрактно, ніхто не знає, що робити далі.

Спілкуйтеся часто: внутрішні комунікації - запорука успіху. Люди повинні бачити місію та бачення, ототожнювати з ними та знати, що керівництво серйозно ставиться до цього.
Створюйте повідомлення, які стосуються аудиторії: Щоб прийняти місію та бачення, люди повинні бачити, як вони можуть цього досягти та що для них.
Створюйте повідомлення, які надихають на дії: Це не те, що ви говорите, а те, як ви це говорите.

Використовуйте його: Окрім друку, публікації та проповідування, вам також потрібно практикувати те, що викладено в місії та баченні... «гуляйте розмовою»
Живіть: Керівництво повинно вести приклад.
Будьте реальними: Краще скорегувати заяву про місію за потребою, ніж не відповідати встановленим ним стандартам.

Визначте ключові етапи: Подорожуючи до місця призначення, визначте віхи на цьому шляху.
Контролюйте свій прогрес: Стратегічний аудит у поєднанні з ключовими показниками може використовуватися для вимірювання прогресу в порівнянні з цілями та завданнями.
Використовуйте зовнішню аудиторську групу: зовнішня команда приносить об'єктивність, плюс свіжу перспективу.

Сурабх Хаела

Адаптовано з http://www.informationweek.com/news/management/showArticle.jhtml?articleID=17500069 (отримано 29 жовтня 2008 р.).

Місія та процес розвитку бачення

Розробка місії та бачення є аналогом «П» (планування) в рамках P-O-L-C. Почніть з людей. Найбільшою мірою дозвольте людям, відповідальним за виконання місії та бачення, керуватимуть своїм розвитком. Іноді це означає вимагати їх введення та направляти їх через розвиток фактичних тверджень, але в ідеалі це означає навчити їх, як створювати ці твердження самостійно. Залучайте якомога більше ключових зацікавлених сторін до його розвитку; інакше вони не вважатимуть це своїм. Призначте відповідальність, щоб було зрозуміло, як кожна людина, включаючи кожну зацікавлену сторону, може внести свій внесок.

Контент

Зміст заяв місії та бачення аналогічні O (організаційної) частини рамки P-O-L-C. Почніть з опису найкращого майбутнього бізнесу для вашої компанії, використовуючи ціль від 5 до 10 років у майбутньому. Ваші письмові цілі повинні бути мріями, але вони повинні бути досяжними мріями. Джим Коллінз (автор «Доброго до великого») припускає, що бачення буде дуже сміливим, або те, що він любить називати BHAG - великою, волохатим, зухвалою метою - як мета Сполучених Штатів у 1960-х роках піти на Місяць до кінця десятиліття, або бачення Мартіна Лютера Кінга для нерасистської Америки.

Визнаючи, що твердження бачення походить від аспектів заяви про місію, корисно почати з цього. Річард О 'Халларон і його син, Девід Р. О' Халларон, в «Місія Буквар: Чотири кроки до ефективної заяви про місію, припускають, що ви розглядаєте цілий ряд цілей, як фінансових, так і нефінансових (O'Hallaron & O'Hallaron, 2000). Зокрема, О'Халларони вважають, що найкращі заяви про місію приділили увагу наступним шести напрямкам:

При написанні своїх заяв використовуйте теперішній час, кажучи так, ніби ваша справа вже стала тим, що ви описуєте. Використовуйте описові висловлювання, що описують, як виглядає, відчуває бізнес, використовуючи слова, які описують всі почуття людини. Ваші слова будуть чіткою письмовою мотивацією того, куди очолюється ваша бізнес-організація. Заяви про місію, оскільки вони охоплюють більше землі, як правило, довші, ніж заяви про бачення, але ви повинні прагнути писати не більше, ніж сторінку. Ваші слова можуть бути стільки, скільки ви хотіли б, щоб вони були, але коротше твердження бачення може бути легше запам'ятати.

Яку послугу чи товар, що задовольняє бажання, ми виробляємо і постійно працюємо над вдосконаленням?
Як ми збільшуємо багатство чи якість життя чи суспільства?
Як ми надаємо можливості для продуктивної зайнятості людей?
Як ми створюємо якісний і змістовний досвід роботи для співробітників?
Як ми виконуємо зобов'язання щодо забезпечення справедливої та справедливої заробітної плати?
Як ми виконуємо зобов'язання щодо забезпечення справедливого і справедливого повернення капіталу?

Комунікації

Комунікаційний крок процесу розробки місії та візійних заяв є аналогом «L» (провідної) частини структури P-O-L-C. Спілкуйтеся часто: внутрішні комунікації - запорука успіху. Люди повинні бачити бачення, ототожнювати його і знати, що керівництво серйозно ставиться до нього.

Менеджери повинні оцінити як необхідність, так і необхідну тактику для переконливого спілкування стратегії в чотирьох різних напрямках: вгору, вниз, поперек і назовні (Hambrick & Cannella, 1989).

Спілкуючись вгору

Все частіше фірми покладаються на інноваційні процеси знизу-вгору, які заохочують та надають можливість керівникам середнього рівня та підрозділів взяти на себе відповідальність за місію та бачення та пропонувати нові стратегії для їх досягнення. Спілкування вгору означає, що хтось або якась група відстоювала бачення внутрішньо і досягла успіху переконати топ-менеджмент у своїх достоїнствах та доцільності.

Спілкуючись вниз

Спілкуватися вниз означає заручитися підтримкою людей, які будуть потрібні для реалізації місії та бачення. Занадто часто менеджери беруться за це завдання лише після того, як стратегія була поставлена в камінь, тим самим ризикуючи підірвати як стратегію, так і будь-яку культуру довіри та співпраці, яка могла існувати раніше. Початок процесу спілкування рано - найкращий спосіб виявити та подолати перешкоди, і це, як правило, гарантує, що управлінська команда працює із спільною метою та інтенсивністю, яка буде важливою, коли настав час реалізувати стратегію.

Спілкування через і назовні

Необхідність спілкування між собою та зовні відображає той факт, що реалізація місії та бачення, ймовірно, вимагатиме співпраці з іншими підрозділами фірми (поперек) та ключовими зовнішніми зацікавленими сторонами, такими як постачальники матеріалів та капіталу, комплементатори та клієнти (назовні) ). Внутрішньо, наприклад, стратегія може вимагати надання сировини або послуг іншою дочірньою компанією; можливо, це залежить від продажів від інших підрозділів. Програмна компанія Emageon не могла змусити лікарні прийняти передове програмне забезпечення для візуалізації, яке вироблялося та продавалося однією дочірньою компанією, поки її апаратний підрозділ не почав перехресні продажі програмного забезпечення. Ця внутрішня координація вимагала чемпіона з боку програмного забезпечення, щоб переконати менеджерів з апаратної сторони у необхідності та перевагах спільної роботи.

Додаток

Саме успішне виконання цього кроку - фактично використовуючи заяви про місію та бачення - уникає більшості організацій. «Так, незручно і дорого виходити за рамки простого шляху» і приймати рішення, які підтримують заяву про місію, каже Ліла Бут, консультант з району Філадельфії, яка працює на факультеті Уортонського центру розвитку малого бізнесу. Але відмова від місії щодо доцільності «є короткостроковим мисленням», - додає вона, - що може бути дорогим, врешті-решт, досить дорогим, щоб вивести компанію з бізнесу (Krattenmaker, 2002)». Це не означає, що заява про місію написана камінням. Бут наводить свій власний консалтинговий бізнес. Вона почалася задовго до манії злиття, але еволюціонувала з часом і тепер значною мірою присвячена допомозі об'єднаним компаніям створювати спільні культури. «Сьогодні наша первісна заява про місію була б дуже обмежуючою», - каже вона.

Навіть найбільш захоплені прихильники визнають, що заяви про місію часто цинічно розглядаються організаціями та їх складовими. Зазвичай це пов'язано з великими та очевидними прогалинами між словами та справами компанії. «Чи є компанії, у яких є менеджери, які роблять протилежне тому, що диктують заяви про їхні місії? Звичайно, - каже Джеффрі Абрахамс, автор книги «Заява про місію». «Заяви про місію - це інструменти, і інструменти можна використовувати, зловживати або ігнорувати. ... Керівництво повинно вести приклад. Це єдиний спосіб, яким співробітники можуть виконувати місію компанії (Abrahams, 1999)». Зрештою, якщо ви не зобов'язані використовувати заяву про місію, то вам краще порадити не створювати його.

Моніторинг

Крок моніторингу процесу розробки заяв про місію та бачення є аналогічним «С» (контролюючої) частини системи P-O-L-C. Визначте ключові етапи, які мають на увазі або явні в місії та баченні. Оскільки місія та бачення діють як компас для тривалої поїздки на нову землю, як пропонує Хайела Інформаційного тижня, «подорожуючи до місця призначення, визнайте віхи на цьому шляху. За допомогою цих етапів ви можете відстежувати свій прогрес: Стратегічний аудит у поєднанні з ключовими показниками можна використовувати для вимірювання прогресу в порівнянні з цілями та завданнями. Щоб процес рухався, спробуйте скористатися командою зовнішнього аудиту. Однією з переваг є те, що зовнішня команда приносить об'єктивність, плюс свіжу перспективу (Інформаційний тиждень, 2008)». Це також допомагає мотивувати вашу команду залишатися на шляху.

Ключ на винос

У цьому розділі описані деякі основні входи в розробку місії та заяви про бачення. Він досліджував, як місія та бачення передбачали ініціацію, визначення змісту, спілкування, застосування, а потім моніторинг, щоб бути впевненим, чи і як місія та бачення дотримуються та реалізуються. Багато в чому ви дізналися, як розробка місії та зору відображає саму структуру P-O-L-C — від планування до контролю (моніторингу).

Вправи

Хто повинен брати участь у процесі розробки місії та бачення?
Які ключові напрямки змісту для місії та бачення?
Чому організаційні цінності важливі для місії та бачення?
Чому спілкування важливо з місією та баченням?
Яким зацікавленим сторонам слід повідомити місію та бачення?
Яку роль відіграє моніторинг у місії та баченні?

Посилання

Абрахамс, Дж. (1999). Книга заяв про місію: 301 Корпоративна місія від провідних компаній Америки. Берклі: Десять швидкісних пресів.

Гамбрік, Д.К., і Каннелла, А.А. (1989). Реалізація стратегії як субстанції, так і продажу. Академія менеджменту виконавчого, 3 (4), 278—285.

Інформаційний тиждень, отримано 28 жовтня 2008 року з http://www.informationweek.com/news/management/showArticle.jhtml?articleID=17500069.

Краттенмейкер Т. Написання заяви про місію, що ваша компанія готова жити. Бостон: Преса Гарвардської школи бізнесу.

О'Халларон, Р., & О'Халларон, Д. (2000). Місія Буквар: Чотири кроки до ефективної заяви про місію, Річмонд: Місія включена. Їх підхід заснований на законі Гаста, сукупності принципів, розроблених в 1940-х і 1950-х роках покійним професором бізнесу Вальтером Гастом. Серед інших ідей, Закони Гаста стверджують, що бізнес повинен бути присвячений більше, ніж заробляти гроші, якщо вони хочуть досягти успіху.