4.4: Місія та бачення в рамках P-O-L-C

Цілі навчання

1. Зрозумійте роль місії та бачення в організації.
2. Зрозумійте роль місії та бачення в керівництві.
3. Зрозумійте роль місії та бачення в контролі.

Місія та бачення відіграють таку помітну роль у плануванні структури P-O-L-C. Однак ви, напевно, не здивовані, дізнавшись, що їх роль на цьому не припиняється. Окрім взаємозв'язку між місією та баченням, стратегією та цілями та завданнями, ви повинні очікувати, що місія та бачення пов'язані з організаційними, провідними та контролюючими аспектами, а також. Давайте розглянемо ці три області по черзі.

Місія, бачення та організація

Організація - це функція управління, яка передбачає розробку організаційної структури та розподіл людських ресурсів для забезпечення досягнення поставлених цілей. Організаційний аспект рамки P-O-L-C зазвичай включає такі предмети, як організаційний дизайн, кадровий склад та організаційна культура. Що стосується організації, то корисно подумати про узгодження між місією та баченням та різними організаційними заходами. Наприклад, організаційний дизайн - це формальний, керований процес інтеграції людей, інформації та технологій організації. Він використовується для того, щоб максимально точно відповідати формі організації цілям (цілям), яких прагне досягти організація. Через процес проектування організації діють, щоб підвищити ймовірність того, що колективні зусилля членів будуть успішними.

Дизайн організації повинен відображати та підтримувати стратегію - у цьому сенсі організаційний дизайн являє собою набір керівних принципів прийняття рішень, за допомогою яких члени обиратимуть відповідні дії, відповідні з точки зору їх підтримки стратегії. Як ви дізналися в попередньому розділі, стратегія походить від заяв про місію та бачення та з основних цінностей організації. Стратегія об'єднує наміри організації та фокусує членів на дії, спрямовані на досягнення бажаних результатів. Стратегія заохочує дії, які підтримують мету та відлякують тих, хто цього не робить.

Для організації необхідно з'єднати людей один з одним змістовними і цілеспрямованими способами. Крім того, ви повинні зв'язати людей - людські ресурси - з інформацією та технологіями, необхідними для їх успіху. Організаційна структура визначає формальні відносини між людьми і визначає як їх ролі, так і обов'язки. Адміністративні системи керують організацією за допомогою керівних принципів, процедур та політик. Інформація та технології визначають процес (и), за допомогою якого учасники досягають результатів. Кожен елемент повинен підтримувати кожного з інших, і разом вони повинні підтримувати мету організації, що відображено в її місії та баченні.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Творча майстерність Pixar підкріплюється організаційним вибором дизайну Діснея. Тім Норріс — Стіна • E: Що там? — CC BY-NC-ND 2.0.

Наприклад, в 2006 році Disney придбав Pixar, фірма славиться своєю творчою доблестю в анімаційних розвагах. Дісней підсумовує стратегію Pixar так: «[стратегія] Pixar полягає в поєднанні фірмової технології та творчого таланту світового класу для розробки комп'ютерно-анімаційних художніх фільмів із пам'ятними персонажами та душевними історіями, які звертаються до аудиторії різного віку (Pixar, 2008)». Дісней допоміг Pixar досягти цієї стратегії завдяки важливому поєднанню вибору структурного дизайну. По-перше, Pixar є незалежним підрозділом Діснея і має право робити самостійний вибір у всіх аспектах розвитку ідеї. По-друге, Pixar надає своїм «творчим» - своїм художникам, письменникам та дизайнерам - велику вільність у прийнятті рішень. По-третє, Pixar захищає здатність своїх творців ділитися незавершеною роботою, вгору і вниз по ієрархії, з метою зробити її ще кращою. Нарешті, після кожного проекту команди проводять «посмерти», щоб каталогізувати те, що пішло правильно, а що пішло не так. Таким чином, інновації, отримані завдяки новим проектам, можна ділитися з пізнішими проектами, одночасно обмінюючись знаннями про потенційні підводні камені (Catmull, 2008).

Організаційна культура - це робоче середовище, сформульоване з взаємодії співробітників на робочому місці. Організаційна культура визначається всіма життєвими переживаннями, сильними, слабкими сторонами, освітою, вихованням та іншими атрибутами працівників. Хоча виконавчі лідери відіграють велику роль у визначенні організаційної культури своїми діями та керівництвом, всі працівники сприяють організаційній культурі.

Як ви могли собі уявити, досягнення узгодження між місією та баченням та організаційною культурою може бути дуже потужним, але культуру також важко змінити. Це означає, що якщо ви прагнете змінити своє бачення чи місію, ваша здатність змінювати культуру організації для підтримки цих нових напрямків може бути важкою або, принаймні, повільною.

Наприклад, у 2000 році компанія Procter & Gamble (P&G) прагнула змінити фундаментальну частину свого бачення таким чином, що попросила організацію отримувати більше своїх інновацій від зовнішніх партнерів. Історично P&G інвестував значні кошти в дослідження та розробки та внутрішні джерела інновацій - настільки, що «не винайдений тут» (неофіційно відомий як NIH) був домінуючим культурним розумом (Lafley & Charan, 2008). NIH описує соціологічну, корпоративну або інституційну культуру, яка дозволяє уникнути використання продуктів, досліджень або знань, які виникли де-небудь, крім всередині організації. Зазвичай він використовується в зневажливому сенсі. Як соціологічне явище, синдром «не придуманого тут» проявляється як небажання прийняти ідею або продукт, оскільки він бере свій початок з іншої культури. P&G змогла боротися з цим упередженням NIH і поступово змінити свою культуру на ту, яка є більш відкритою для зовнішніх внесків, і, отже, в набагато кращому узгодженні з його поточною місією та баченням.

Соціальні мережі часто називають «невидимою організацією». Вони складаються з фізичних осіб або організацій, пов'язаних одним або декількома конкретними видами взаємозалежності. Ви, напевно, вже активно працюєте в соціальних мережах через такі веб-спільноти, як MySpace, Facebook і LinkedIn. Однак ці сайти дійсно є лише верхівкою айсберга, коли мова йде про формується звід знань, що оточують соціальні мережі. Мережі надають три унікальні переваги: доступ до «приватної» інформації (тобто інформації, яку компанії не хочуть мати конкуренти), доступ до різноманітних наборів навичок та потужності. Ви можете здивуватися, дізнавшись, що багато великих компаній мають поломки в комунікаціях навіть в підрозділах, де робота над одним проектом повинна бути пов'язана з роботою над іншим. Повертаючись до нашого прикладу Pixar, наприклад, Disney сприяє створенню мережі серед членів свого підрозділу Pixar таким чином, що вони, швидше за все, обмінюються інформацією та вчаться у інших. Відкрита внутрішня мережа також означає, що дизайнеру мультфільмів може бути простіший доступ до програміста, і разом вони можуть знайти більш інноваційне рішення. Нарешті, оскільки Pixar сприяє спілкуванню на ієрархічних рівнях та надає креативникам повноваження щодо прийняття рішень, типові сили, які можуть перешкоджати обміну інноваціями та індивідуальній творчості, запобігаються. Менеджери бачать ці три переваги мережі на роботі щодня, але не можуть робити паузи, щоб розглянути, як їх мережі регулюють їх.

Місія, бачення та провідний

Провідний передбачає вплив на інших на досягнення організаційних цілей. Керівництво та лідерство є майже синонімами понять місії та бачення. Ми могли б описати дуже цілеспрямовану людину як «на місії». Як приклад, Стів Демос мав особисту місію замінити коров'яче молоко соєвим молоком у супермаркетах США, і ця місія призвела до його бачення та стратегії позаду фірми White Wave та її шовкової лінії соєвих молочних продуктів (Carpenter & Sanders, 2006). Так само ми зазвичай вважаємо деяких людей лідерами, оскільки вони прозорливі. Наприклад, коли Уолт Дісней запропонував побудувати тематичний парк у болоті Флориди ще на початку 1960-х років, мало хто в світі, здавалося, поділився його поглядом.

Будь-яке завдання - будь то запуск шовку чи будівництво імперії Діснея - набагато складніше, якщо спроба самостійно. Тому тим більше, що місія чи бачення кидає виклик статусу кво - і визнаючи, що хороші заяви про бачення завжди повинні створювати певний дисонанс зі статусом кво - більшою буде потреба організації в тому, що дослідник лідерства Шиба називає «справжніми лідерами змін» - люди, які допоможуть розсіяти революційної філософії навіть тоді, коли лідера (тобто засновника чи генерального директора) немає. Без реальних лідерів змін революційне бачення залишилося б простою ідеєю прозорливого генерального директора - саме вони роблять реалізацію трансформації реальною.

У більшості випадків, коли ми думаємо про революційні компанії, ми пов'язуємо бачення організації з її керівником, наприклад, Apple і Стівом Джобсом, Dell і Michael Dell або Google з командою Сергія Бріна та Ларрі Пейджа. Найголовніше, що у всіх трьох цих організаціях лідери зосередилися на створенні організації з благородною місією, яка дозволила працівникам та управлінській команді досягти не тільки стратегічного прориву, але й реалізувати свої особисті мрії в процесі. Говорячи про більший зв'язок між місією, баченням, стратегією та лідерством, - це вісім принципів далекоглядного лідерства, похідних від книги Шиби 2001 року «Чотири практичні революції в управлінні» (узагальнено в «Вісім принципів візіонерського лідерства») (Shiba & Walden, 2001).

Вісім принципів візіонерського лідерства

• Принцип 1: Візіонерський лідер повинен проводити спостереження на місці, що призводить до особистого сприйняття змін у соціальних цінностях з точки зору сторонніх осіб.
• Принцип 2: Незважаючи на те, що є опір, ніколи не здавайтеся; стискайте опір між зовнішнім (тобто клієнтом або суспільством) тиском у поєднанні з інструкцією зверху вниз всередині.
• Принцип 3: Революція починається з символічного зриву старої або традиційної системи через зусилля зверху вниз по створенню хаосу всередині організації.
• Принцип 4: Напрямок революції ілюструється символічно видимим образом і символічною поведінкою далекоглядного лідера.
• Принцип 5: Швидке встановлення нових фізичних, організаційних та поведінкових систем має важливе значення для успішної революції.
• Принцип 6: Реальні лідери змін необхідні для здійснення революції.
• Принцип 7: Створіть інноваційну систему для забезпечення зворотного зв'язку з результатами.
• Принцип 8: Створіть щоденну операційну систему, включаючи нову структуру роботи, новий підхід до людських можливостей та діяльність з вдосконалення.

Бачення, яке пронизує організацію

Більш широке визначення далекоглядного керівництва передбачає, що якщо багато або більшість співробітників організації розуміють та ототожнюють місію та бачення, ефективність зростатиме, оскільки члени організації «на передовій» прийматимуть рішення, повністю узгоджені з цілями організації. Ефективність досягається за допомогою обмеженого практичного нагляду, оскільки місія та бачення служать формою круїз-контролю. Щоб відповідальність на передовій була ефективною, лідерство має навчитися довіряти працівникам та надавати їм достатні можливості для розвитку якісних навичок прийняття рішень.

Класичний випадок про Johnsonville Sausage, про який розповів генеральний директор Ральф Стайер, документує, як ця компанія різко покращила свої статки після того, як Стаєр поділився відповідальністю за місію та бачення, і, зрештою, розробку реальної стратегії з усіма своїми співробітниками. Його бачення полягало у пошуках відповіді на «Яким буде Джонсонвілл, щоб продати найдорожчу ковбасу в галузі і все ще мати найбільшу частку ринку (Stayer, 1990)?» Звичайно, він також зробив інші важливі зміни, такі як децентралізація прийняття рішень та прив'язка винагороди людини до ефективності всієї компанії, але він ініціював їх, повідомивши місію та бачення організації та даючи своїм співробітникам знати, що він вірить, що вони можуть зробити вибір і рішення, необхідні для їх реалізації.

Місія та бачення також мають відношення до керівництва далеко за межами впливу одного або декількох керівників вищої ланки. Навіть за межами існуючих співробітників, різні зацікавлені сторони - клієнти, постачальники, потенційні нові співробітники - відвідують веб-сайти організацій, щоб прочитати їхні заяви про місію та бачення. У процесі вони намагаються зрозуміти, про яку організацію вони читають і які цінності та етика організації. Зрештою, вони прагнуть визначити, чи підходить для них організація та те, що вона означає.

Бачення, місія та контроль

Контроль передбачає забезпечення того, щоб продуктивність не відхилялася від стандартів. Контроль складається з трьох етапів: (1) встановлення стандартів продуктивності, (2) порівняння фактичної продуктивності зі стандартами та (3) вжиття коригувальних заходів, коли це необхідно. Місія і бачення як прямо, так і опосередковано пов'язані з усіма трьома кроками.

Стандарти продуктивності

Нагадаємо, що місія та бачення розповідають історію про мету та прагнення організації. Місія та бачення заяви часто неоднозначні за задумом, оскільки вони покликані інформувати стратегію, а не стратегію. Тим не менш, ці заяви зазвичай забезпечують загальний заголовок компаса для організації та її співробітників. Наприклад, бачення може сказати щось про інноваційність, зростання або продуктивність фірми, і фірма, швидше за все, поставила вимірні цілі, пов'язані з ними. Стандарти ефективності часто перевищують фактичну ефективність, але в ідеалі менеджери окреслюють набір показників, які можуть допомогти передбачити майбутнє, а не просто оцінити минуле.

Корисно подумати про такі показники, як провідні, відстаючі та динамічні показники. Провідний показник насправді служить для прогнозування того, куди йде фірма, з точки зору ефективності. Наприклад, General Electric запитує клієнтів, чи будуть вони направляти його на новий бізнес, і менеджери GE виявили, що цей показник задоволеності клієнтів робить досить хорошу роботу з прогнозування майбутніх продажів. Індикатор темпу в режимі реального часу повідомляє вам, що організація знаходиться на шляху, наприклад, у своєчасних поставках або техніці, яка знаходиться в експлуатації (на відміну від ремонту або технічного обслуговування). Індикатор відставання - це той, з яким ми всі найбільш знайомі. Наприклад, фінансові показники фірми - це бухгалтерський підсумок того, наскільки добре фірма зробила історично. Навіть якщо менеджери можуть швидко обчислити таку ефективність, інформація все ще історична і не розвивається або провідна. Все частіше фірми складають набір таких провідних, відстаючих і прогресуючих цілей і завдань і організовують їх у вигляді інформаційної панелі або збалансованої системи показників.

Фактична порівняно з бажаною продуктивністю

Цілі та завдання, що випливають з вашої місії та бачення, забезпечують основу для оцінки фактичної та бажаної ефективності. Багато в чому такі цілі та завдання забезпечують природний цикл зворотного зв'язку, який допомагає менеджерам бачити, коли і як вони досягають успіху і де їм може знадобитися вжити коригувальних заходів. Це одна з причин, чому цілі і завдання в ідеалі повинні бути конкретними і вимірними. Більше того, в тій мірі, в якій вони служать провідними, відстаючими та темпами показників ефективності, вони дозволяють менеджерам вжити коригувальних заходів щодо будь-яких відхилень від цілей, перш ніж було завдано занадто великої шкоди.

Коригувальні дії

Нарешті, так само, як місія та бачення повинні призвести до конкретних і вимірюваних цілей і завдань і, таким чином, забезпечити основу для порівняння фактичної та бажаної продуктивності, коригувальні дії також повинні бути запропоновані у випадках, коли продуктивність негативно відхиляється від цілей ефективності. Важливо зазначити, що, хоча місія та бачення можуть сигналізувати про необхідність коригувальних дій, оскільки вони досить загальні, заяви високого рівня, вони, як правило, не визначають, які конкретні дії - остання частина є роллю стратегії, а місія та бачення мають вирішальне значення для хороших стратегій, але не замінює їх. Місія та бачення - це заяви про самооцінку. Їх мета полягає не тільки в тому, щоб мотивувати співробітників вжити значущих дій, але і дати керівництву стандарт для моніторингу прогресу. Він також розповідає зовнішнім аудиторіям, як ваша організація хоче, щоб її розглядали та оцінювали її прогрес та успіхи.

Стратегічне управління людськими ресурсами (SHRM) відображає мету інтеграції людського капіталу організації - її людей - у місію та бачення. Управління людськими ресурсами вирівнювання означає інтегрувати рішення про людей з рішеннями про результати, які організація намагається отримати. Дослідження показують, що організації, які успішно узгоджують управління людськими ресурсами з досягненням місії та бачення, роблять це шляхом інтеграції SHRM у процес планування, підкреслюючи діяльність з людських ресурсів, що підтримують цілі місії, та створюючи потужні кадрові ресурси/можливості управління та стосунки (Герхарт і Райнс, 2003).

Ключ на винос

Окрім того, що є ключовою частиною процесу планування, місія та бачення також відіграють ключову роль у організації, керівництві та контролі функцій управління. Хоча місія та бачення починають функцію планування, вони найкраще реалізуються, коли вони враховуються у всіх чотирьох функціях управління - P-O-L-C. У плануванні місія та бачення допомагають генерувати конкретні цілі та завдання та розробляти стратегію їх досягнення. Місія та бачення також визначають вибір щодо організації, від структури до організаційної культури. Культурний вимір є однією з причин, чому місія та бачення є найбільш ефективними, коли вони пронизують керівництво всієї організації, а не лише в центрі уваги вищого керівництва. Нарешті, місія та бачення пов'язані з трьома ключовими етапами контролю: (1) встановлення стандартів ефективності, (2) порівняння фактичної ефективності зі стандартами та (3) вжиття коригувальних заходів, коли це необхідно. Оскільки люди роблять це місце, врешті-решт стратегічне управління людськими ресурсами повинно об'єднати ці частини.

Вправи

1. Як місія та бачення можуть вплинути на організаційний дизайн?
2. Як місія та бачення можуть вплинути на лідерські практики?
3. Чому конкретний кандидат на заміщення генерального директора може бути хорошим чи поганим вибором для фірми з існуючою місією та баченням?
4. Які аспекти контролінгу впливають на місію та бачення?
5. Чому місія та бачення мають відношення до управління внутрішніми організаційними соціальними мережами?
6. Які стандарти ефективності можуть посилити місію та бачення фірми?
7. Яка роль місії та бачення у стратегічному управлінні людськими ресурсами?

Посилання

Карпентер, М.А., Сандерс, В.Г. (2006). Стратегічне управління: динамічна перспектива. (1-е видання). Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Пірсон/Учень Холл.

Кетмулл, Е. (2008, вересень). Як Pixar сприяє колективній творчості. Гарвардський бізнес-огляд, 1—11.

Герхарт, Б.А., і Райнс С.Л. (2003). Компенсація: теорія, докази та стратегічні наслідки. Таузенд-Оукс, Каліфорнія, Сейдж.

Лафлі, А.Г., Чаран Р. (2008). Гра чейнджер. Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Коронні книги.

Піксар, отримано 27 жовтня 2008 року, з http://www.pixar.com/companyinfo/about_us/overview.htm
Шиба, С., і Уолден, Д. (2001). Чотири практичні революції в менеджменті: Системи створення унікальних організаційних можливостей. Нью-Йорк: Продуктивність Преса.

Стаєр, Р. (1990, листопад). Як я навчився пускати своїх працівників на чолі. Гарвардський бізнес-огляд.

Місія та бачення відіграють таку помітну роль у плануванні структури P-O-L-C. Однак ви, напевно, не здивовані, дізнавшись, що їх роль на цьому не припиняється. Окрім взаємозв'язку між місією та баченням, стратегією та цілями та завданнями, ви повинні очікувати, що місія та бачення пов'язані з організаційними, провідними та контролюючими аспектами, а також. Давайте розглянемо ці три області по черзі.