3.6: Глобалізація та принципи управління
- Page ID
- 14064
Цілі навчання
- Чому світові тенденції можуть вплинути на принципи управління?
- Що таке проект GLOBE, і чому він актуальний для менеджменту?
- Що таке культурний вимір і як культурні виміри впливають на ділові відносини та управлінські рішення?
Глобалізація та крос-культурні уроки
Незважаючи на зростаючу важливість глобального бізнесу, компанії з Fortune 500 повідомили про дефіцит глобальних менеджерів з необхідними навичками (GMAC Global Relocation, 2008; Gregersen, et., 1998). Деякі експерти стверджують, що більшість американських компаній не мають можливості реалізовувати глобальні стратегії через відсутність глобальних лідерських можливостей (Hollenbeck & McCall, 2003)
Легко зрозуміти проблему: спілкування та робота з людьми з різних країн можуть бути складним завданням не лише через мовні проблеми, але й через різні культурні норми. Наприклад, у Сполучених Штатах ми схильні бути прямими у своєму спілкуванні. Якщо ви поставите запитання американському менеджеру, ви, як правило, отримаєте пряму відповідь. В інших культурах, особливо в південній Європі та Японії, відповідь на питання починається з передумови та контексту, а не з нижнього ряду—так що слухач зрозуміє, як людина дійшла до висновку. Аналогічно, в деяких культурах вважається грубим доставляти погані новини або говорити «ні» на запит - натомість оратор дасть необов'язкову відповідь на кшталт «побачимо» або «спробуємо».
Малюнок\(\PageIndex{1}\): Наші місця роботи більш різноманітні, ніж будь-коли раніше. Департамент транспорту штату Орегон - Різноманітність - CC BY 2.0.
Відмінності між країнами настільки поширені, що всесвітня команда вчених запропонувала створити та підтвердити теорію взаємозв'язку між культурою та суспільною, організаційною та лідерською ефективністю. Під назвою GLOBE Project, він включав 170 дослідників, які працювали разом протягом 10 років для збору та аналізу даних про культурні цінності та практики та атрибути лідерства від понад 17 000 менеджерів у 62 соціальних культурах. У своєму звіті за 2006 рік ГЛОБУС визначив наступні дев'ять вимірів культури (Javidan, et. al., 2006).
Орієнтація на продуктивність
Чи повинні ви винагородити людей за підвищення продуктивності та досконалість? У таких країнах, як США та Сінгапур, відповідь - так. Організації в цих країнах використовують навчання та розвиток працівників, щоб допомогти людям покращити свої навички та ефективність. Однак у таких країнах, як Росія та Греція, сім'я та фону розраховують більше, ніж продуктивність.
Уникнення невизначеності
Життя часто приносить непередбачувані події, а разом з ними і тривогу. Уникнення невизначеності відображає те, наскільки члени суспільства намагаються впоратися з тривогою, мінімізуючи невизначеність. Чи повинні ви встановити правила, процедури та соціальні норми, щоб допомогти вашим працівникам боротися з невизначеністю? У країнах, де уникнення невизначеності є високим, таких як Бразилія та Швейцарія, відповідь - так. Люди в таких суспільствах хочуть суворих правил, законів і політики, щоб усунути або контролювати несподіване. Працівники в цих країнах прагнуть до порядку, послідовності та структури. Країни з низьким рівнем уникнення невизначеності, навпаки, менш орієнтовані на правила. Вони терплять різноманітні думки і відкриті до змін і ризиків. Країни з низьким рівнем невизначеності включають Гонконг та Малайзію.
Напористість
Наскільки напористим, конфронтаційним чи агресивним ви повинні бути у стосунках з іншими? У дуже напористих країнах, таких як США та Австрія, заохочується конкуренція між окремими особами та групами. Менеджери можуть створити стимули, які винагороджують найкращу ідею, навіть це суперечить усталеній практиці. Люди в менш напористих країнах, таких як Швеція і Нова Зеландія, віддають перевагу гармонії у стосунках і підкреслюють вірність і солідарність.
Відстань потужності
Відстань влади відображає те, наскільки менш потужні члени установ і організацій очікують і визнають, що влада розподіляється нерівномірно. Чи варто розподіляти повноваження щодо прийняття рішень порівну між групою? У країнах з високою потужністю, таких як Таїланд, Бразилія та Франція, відповідь - ні. Люди в цих суспільствах очікують нерівного розподілу влади та більшого розшарування, незалежно від того, чи є ця стратифікація економічною, соціальною чи політичною. Люди, які займають владні посади в цих країнах, очікують (і отримують) послух. Прийняття рішень є ієрархічним з обмеженою участю та спілкуванням. Австралія, навпаки, має показник відстані потужності, який набагато нижчий, ніж середній світовий. Австралійський погляд посилює співпрацю на всіх рівнях влади та підкреслює рівність та можливості для всіх.
Гендерний егалітаризм
Чи повинні ви сприяти чоловікам, а не жінкам? Графства з низьким гендерним егалітаризмом переважають чоловіки. Чоловіки набагато більшою мірою займають владні посади в країнах з низькою гендерною егалітаризмом, таких як Єгипет і Південна Корея. Компанії, що працюють у більш ґендерно-егалітарних країнах, таких як північні країни, Німеччина та Нідерланди, заохочують толерантність до різноманітності ідей та ролей незалежно від статі.
Інституційний колективізм
Інституційний колективізм стосується того, наскільки люди виступають переважно як член довічної групи чи організації. Чи повинні ви винагороджувати групи, а не окремих осіб? У країнах з високим інституційним колективізмом, таких як Швеція, відповідь - так. Країни з низьким інституційним колективізмом, такі як у Сполучених Штатах, підкреслюють індивідуальні досягнення та нагороди.
Гуманна орієнтація
Чи повинні ви винагороджувати людей за те, що вони справедливі, альтруїстичні, щедрі та добрі до інших? У таких країнах, як Малайзія, ця практика є більш поширеною та заохочується, ніж у країнах з низькою гуманітарною орієнтацією, таких як Німеччина.
Орієнтація на майбутнє
Чи будуть ваші співробітники сприяти діяльності, яка передбачає планування та інвестування в майбутнє для довгострокової виплати? Або вони хочуть бачити короткострокові результати? Орієнтація на майбутнє визначається як очікування та ступінь, до якої людина замислюється про майбутнє. Це багатогранна концепція, яка включає планування, реалізм і почуття контролю. Компанії в країнах з високою орієнтацією на майбутнє, таких як Китай та Сінгапур, матимуть довгостроковий горизонт планування, і вони будуть більш систематично ставитися до планування. Корпорації в країнах, які найменш орієнтовані на майбутнє, таких як Аргентина та Росія, будуть більш опортуністичними та менш систематичними. У той же час вони будуть менш схильні до ризику.
Глобальні підприємства пішли наперекосяк
Коли Корнінг запропонував спільне підприємство з мексиканським виробником скла, Vitro, матч здавався зробленим на небесах. Але всього через два роки підприємство було припинено. Що сталося? Культурні зіткнення підірвали те, що могло бути прибутковим партнерством. Для початку американські менеджери постійно розчаровувалися тим, що вони сприймали як повільне прийняття рішень мексиканськими менеджерами. Мексика займає вищу позицію за виміром відстані влади, ніж Сполучені Штати - структури компаній є ієрархічними, а рішення приймаються лише топ-менеджерами. Лояльність до цих менеджерів є високим пріоритетом у Мексиці, і намагатися обійти їх - велике табу. Мексиканці також мають менш терміновий підхід до часу. Вони бачать час більш багатим, ніж їхні американські колеги. В результаті мексиканці вважали, що американці хочуть занадто швидко рухатися по рішеннях, і вони сприймали американську прямоту в спілкуванні як агресивну (Brake, 1996). Додаткові віньєтки щодо керування через кордони будуть оприлюднені далі.
Управління через кордони
Лінії на карті пропустити реальну історію
Різноманітність глибше, ніж варіації між країнами. Іноді ці відмінності з'являються в різних регіонах однієї країни. Наприклад, деякі частини Мексики не використовують іспанську мову як основну мову. Таким чином, магазин Juchitan в Мексиці Wal-Mart веде бізнес на місцевій мові сапотекців, заохочує жінок-співробітників носити традиційні сапотекські спідниці, а ранкова компанія підбадьорює в сапотеках.
Талант за кордоном
Маючи таку велику різницю в різних країнах, не дивно, що країни різняться за рівнем талантів та пропозицією управлінської, кваліфікованої та некваліфікованої робочої сили. Компанії не повинні припускати, що країни, що розвиваються, пропонують нижчі пули праці. Наприклад, GM виявив, що 50% своїх працівників складальної лінії в Індії мають ступінь коледжу - коефіцієнт набагато вищий, ніж в інших країнах.
Локальні рішення людей, які розуміють місцеві потреби
Nokia використовує місцевих дизайнерів для створення моделей телефонів для конкретних країн. Моделі, розроблені в Індії для індіанців, стійкі до пилу і мають вбудований ліхтарик. Моделі, розроблені в Китаї для китайців, мають сенсорний екран, стилус і розпізнавання китайських символів. Місцеві дизайнери частіше розуміють потреби місцевого населення, ніж проектувальники, розташовані в штаб-квартирі.
Конференція «Стратегії на ринках, що розвиваються», проведена Центром транспорту та логістики MIT (CTL) 7 березня 2007 року, Кембридж, Массачусетс.
Ключ на винос
Оскільки бізнес-середовище все більше залежить від співпраці через регіональні та національні кордони, успішний глобальний менеджер повинен бути чутливим до культури та мати розуміння того, як здійснюється бізнес у різних культурах. У деяких країнах лояльність до групи є ключовою. Інші країни відзначають маверіків і порушників правил, якщо вони можуть зробити все. Знання того, як найкраще спілкуватися зі своїми колегами та співробітниками - будь то прямим чи непрямим, чи дотримуватися суворого протоколу чи бути більш причинним, кого залучати до прийняття рішень - все це важливі міркування.
Вправи
- Вас щойно зробили менеджером у Швеції, відомим своїм інституційним колективізмом. Які стимули та структури винагород ви б використали для мотивації своїх співробітників?
- Як би ви підготували працівників до закордонного завдання?
- Ваша компанія має 12 філій у Сполучених Штатах і відкриє свою першу філію в Бразилії. Ваша компанія пишається своїми самокерованими командами. Чи будете ви тримати цю політику в новій країні? Чому чи чому ні?
- Ви менеджер в Японії, і ви щойно виявили, що керівник команди під вашим наглядом зробив помилку, яка призведе до проблеми з якістю. Як ви впораєтеся з цією помилкою?
- Ви працюєте в Гонконзі у швейцарській фірмі. Швейцарці відомі своїм уникненням високої невизначеності. Які відмінності ви можете очікувати від своїх швейцарських начальників порівняно з вашими співробітниками Гонконгу?
- Які аспекти P-O-L-C, швидше за все, зміняться на основі того, що ви дізналися в цьому розділі?
Посилання
Гальмо Т. Світовий лідер (c. 203). Нью-Йорк: Макгроу-Хілл. Додаткові віньєтки щодо керування через кордони будуть оприлюднені далі
Звіт про дослідження глобальних тенденцій переїзду 2008. Отримано 13 жовтня 2008 р., з http://www.gmacglobalrelocation.com
Грегерсен, Г.Б., Моррісон, А.Дж., і Блек, Дж. С. (1998, падіння). Розвиток лідерів для глобального кордону. Огляд управління Слоан, 21—32.
Холленбек, Г.П., і Макколл, М.В. 2003. Компетентність, а не компетенції: Здійснення глобального розвитку виконавчої влади. У W. Mobley & P. Dorfman (ред.), Досягнення глобального лідерства (Том 3). Оксфорд: Прес JAI.
Хавідан, М., Дорфман, П.В., де Луке, М.С., & Будинок Р.Дж. (2006, лютий). В очах глядача: Крос-культурні уроки лідерства від проекту GLOBE. Академія перспектив менеджменту, 20, 67—90.