Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

2.3: Написання плану управління персоналом

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    13537

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання
    1. Опишіть етапи розробки плану HRM.

    Як зазначено в 2.1, написання стратегічного плану управління персоналом має базуватися на стратегічних планах організації та відділу. Як тільки стратегічний план написаний, HR-фахівець може почати роботу над HR-планом. Це відрізняється від стратегічного плану тим, що він більш детальний і більш орієнтований на короткострокову перспективу. Шість частин, описаних тут, докладніше розглянуті в главі 4, главі 5, главі 6, главі 7, главі 8, главі 9, главі 10 та главі 11.

    Як би ви впоралися з цим?

    Компенсація - це образлива тема

    Як менеджер з персоналу, ви маєте доступ до конфіденційних даних, таких як інформація про оплату. Коли ви дивитеся на оплату за кожного співробітника відділу маркетингу, ви помічаєте, що два співробітники з однаковою назвою посади і виконують одну і ту ж роботу заробляють різні суми грошей. Коли ви копати глибше, ви помічаєте, що працівник, який був у компанії протягом найменшої кількості часу, насправді отримує зарплату більше, ніж людина з більш тривалим терміном перебування. Короткий погляд на оцінки продуктивності показує, що вони обидва зіркові виконавці. Ви визначаєте, що два різних менеджера найняли співробітників, а один менеджер більше не з організацією. Як би ви впоралися з цим?

    Малюнок\(\PageIndex{1}\): Як видно з цієї цифри, стратегічний план компанії зв'язується зі стратегічним планом HRM, а зі стратегічного плану HRM може бути розроблений план управління персоналом. (CC-BY-NC-SA Ця робота)

    Шість частин плану управління персоналом включають наступне:

    1. Визначте потреби в людських ресурсах. Ця частина значною мірою пов'язана зі стратегічним планом. Яке зростання або зниження очікується в організації? Як це вплине на вашу робочу силу? Яка економічна ситуація? Які прогнозовані продажі на наступний рік?
    2. Визначте стратегію рекрутингу. Після того, як у вас є план на місці, необхідно записати стратегію, яка стосується того, як ви будете набирати потрібних людей у потрібний час.
    3. Виберіть співробітників. Процес відбору складається з процесу співбесіди та найму.
    4. Розвивати навчання. Виходячи зі стратегічного плану, які потреби в навчанні виникають? Чи є нове програмне забезпечення, яке кожен повинен вивчити? Чи є проблеми при вирішенні конфліктів? Якими б не були теми навчання, менеджер з персоналу повинен звернутися до планів запропонувати навчання в HRM-плані.
    5. Визначте компенсацію. У цьому аспекті плану HRM керівник повинен визначити шкали виплат та інші компенсації, такі як охорона здоров'я, премії та інші пільги.
    6. Оцініть продуктивність. Необхідно розробити набори стандартів, щоб ви знали, як оцінити ефективність роботи своїх співробітників і продовжувати їх розвиток.

    Кожна глава цього тексту стосується однієї області кадрового плану, але наступні розділи дають деякі базові знання планування для кожної області.

    Визначте потреби в людських ресурсах

    Перша частина кадрового плану буде полягати у визначенні того, скільки людей потрібно. Цей крок передбачає перегляд діяльності компанії за останній рік і задавання безлічі питань:

    1. Було достатньо людей найнято?
    2. Чи доводилося вам боротися, щоб найняти людей в останню хвилину?
    3. Якими навичками володіють ваші нинішні співробітники?
    4. Які навички потрібно отримати вашим співробітникам, щоб не відставати від технологій?
    5. Хто скоро виходить на пенсію? У вас є хтось, хто їх замінить?
    6. Які прогнози продажів? Як це може вплинути на ваш найм?

    Це питання, на які слід відповісти на цьому першому кроці процесу кадрового плану. Як ви можете собі уявити, цього не можна зробити поодинці. Залучення інших підрозділів, керівників та керівників має відбутися для отримання точної оцінки кадрових потреб на даний момент і в майбутньому. Більш детально ми обговорюємо кадровий склад у розділі 4.

    Багато HR-менеджерів підготують інвентаризацію всіх діючих співробітників, яка включає в себе їх освітній рівень і здібності. Це дає менеджеру з персоналу загальну картину того, що можуть зробити нинішні співробітники. Він може служити інструментом для розвитку навичок і умінь співробітників, якщо знати, де вони зараз знаходяться в їх розвитку. Наприклад, взявши інвентаризацію, ви можете дізнатися, що Річард збирається піти на пенсію наступного року, але ніхто в його відділі не був ідентифікований або навчений взяти на себе його роль. Ведення інвентаризації допомагає вам знати, де можуть існувати прогалини, і дозволяє планувати ці прогалини. Ця тема розглядається далі в розділі 4.

    Менеджери з персоналу також уважно розглянуть всі складові роботи і проаналізують кожну роботу. Проводячи цей аналіз, вони можуть отримати краще уявлення про те, які види навичок необхідні для успішного виконання роботи. Після того, як HR-менеджер виконав оцінку потреб і точно знає, скільки людей, і в які посади і терміни їх потрібно найняти, він може приступити до роботи з підбору персоналу, який ще називають кадровим планом. Про це йдеться далі в розділі 4.

    Рекрут

    Рекрутинг - важлива робота менеджера з персоналу. Більш докладно наведено в розділі 4. Знаючи, скільки людей найняти, якими навичками вони повинні володіти, і наймати їх, коли настав час, є основними проблемами в області рекрутингу. Наймання людей, які мають не тільки навички для виконання роботи, але і ставлення, особистість і придатність може бути найбільшим викликом у рекрутингу. Залежно від типу роботи, яку ви наймаєте, ви можете розмістити традиційні оголошення в Інтернеті або використовувати сайти соціальних мереж як проспект. Деякі компанії пропонують бонуси співробітникам, які направляють друзів. Незалежно від того, де ви вирішили набрати участь, важливо мати на увазі, що процес набору персоналу повинен бути справедливим і справедливим, а різноманітність слід враховувати. Більш детально ми обговорюємо різноманітність у Главі 3.

    Залежно від наявності та часу, деякі компанії можуть вибрати аутсорсинг своїх процесів рекрутингу. Для деяких типів посад високого рівня мисливець за головами буде використовуватися для вербування людей на національному та міжнародному рівні. Мисливець за головами - це людина, яка спеціалізується на узгодженні робочих місць з людьми, і вони зазвичай працюють тільки з посадами високого рівня. Інший варіант - використовувати агентство, яке спеціалізується на наймі людей на найм на різні посади, включаючи тимчасові та постійні посади. Деякі компанії вирішують найняти тимчасових працівників, оскільки передбачають лише короткострокову потребу, і найняти когось лише на певний період часу може бути дешевше.

    Незалежно від того, як це робиться, рекрутинг - це процес отримання резюме людей, зацікавлених у роботі. На наступному кроці ми переглядаємо ці резюме, співбесіду та вибираємо найкращу людину для роботи.

    Виберіть

    Після того, як ви переглянули резюме на посаду, настав час працювати над вибором потрібної людини для роботи. Хоча ми обговорюємо вибір дуже докладно в главі 6, це також варто обговорити тут. Були проведені численні дослідження, і хоча вони мають різні результати, більшість досліджень стверджують, що найняти нового менеджера коштує в середньому 45 000 доларів (Herman, 1993). Хоча це може здатися перебільшеним, розглянемо наступні пункти, які сприяють вартості:

    1. Час переглянути резюме
    2. Час співбесіди з кандидатами
    3. Витрати на співбесіду кандидатів
    4. Можливі витрати на відрядження нового найму або рекрутера
    5. Можливі витрати на переїзд за новим наймом
    6. Додатковий бухгалтерський облік, нарахування заробітної плати, 401 (k) тощо
    7. Додатковий облік для державних установ
    8. Підвищення витрат на страхування від безробіття
    9. Витрати, пов'язані з недостатньою продуктивністю, поки новий співробітник набирає швидкість

    Оскільки наймати так дорого, важливо зробити це правильно. Спочатку переглядаються резюме, а для співбесіди відбираються люди, які точно відповідають правильним навичкам. Багато організацій спочатку проводять телефонні інтерв'ю, щоб вони могли ще більше звузити поле. Менеджер з персоналу, як правило, відповідає за налаштування співбесіди та визначення графіка співбесіди для конкретного кандидата. Зазвичай, чим старша посада, тим довше триває процес співбесіди, навіть до восьми тижнів (Crant, 2009). Після проведення співбесід можуть бути перевірені довідки, перевірка довідкових даних або тестування, які потрібно буде виконати до того, як пропозиція буде зроблена новому працівнику. Менеджери з персоналу, як правило, відповідають за цей аспект. Після того, як заявник виконає всі критерії, менеджер з персоналу запропонує обраній особі посаду. На цьому етапі може обговорюватися заробітна плата, пільги та час відпустки. Компенсація - наступний крок в управлінні персоналом.

    Визначити компенсацію

    Те, що ви вирішили платити людям, набагато складніше, ніж здається. Це питання більш детально висвітлено в Главі 6. Повинні бути розроблені системи оплати праці, які мотивують співробітників і втілюють справедливість по відношенню до всіх, хто працює в організації. Однак організації не можуть запропонувати всі переваги та пільги, оскільки бюджети завжди мають обмеження. Навіть державні установи повинні піклуватися про компенсацію в рамках свого кадрового плану. Наприклад, у 2011 році Університет штату Іллінойс дав підвищення зарплати на 3 відсотки всім викладачам, незважаючи на скорочення державного бюджету в інших областях. Вони аргументували, що підвищення заробітної плати необхідно через конкурентний характер найму та утримання викладачів та персоналу. Президент університету сказав: «Наші співробітники мали дуже хороший рік, і, сподіваюся, це хороший постріл в руку, яка буде тримати наш моральний дух високий» (Pawlowski, 2011).