2.2: Стратегічне планування

Цілі навчання

1. Пояснити відмінності було HRM і управління персоналом.
2. Вміти визначати етапи стратегічного планування управління персоналом.

У минулому управління персоналом (HRM) називали відділом кадрів. У минулому відділ кадрів наймав людей і займався оформленням документів і процесами найму. Вважається, що перший відділ кадрів був створений в 1901 році Національною касовою компанією (NCR). Компанія зіткнулася з великим страйком, але врешті-решт перемогла профспілку після локауту. (Ми розглядаємо союзи в главі 12.) Після цієї важкої битви президент компанії вирішив покращити відносини працівників, організувавши відділ кадрів для вирішення скарг, розрядів, проблем безпеки та інших питань працівників. Департамент також відстежував нове законодавство навколо законів, що впливають на організацію. Багато інших компаній прийшли до того ж усвідомлення того, що відділ необхідний для створення задоволеності співробітників, що призвело до більшої продуктивності. У 1913 році Генрі Форд побачив плинність кадрів на рівні 380 відсотків і намагався полегшити оборот, збільшивши заробітну плату з $2,50 до $5.00, хоча $2,50 було справедливим протягом цього періоду часу (Losey, 2011). Звичайно, такий підхід працював недовго, і ці великі компанії почали розуміти, що їм потрібно робити більше, ніж наймати і звільняти, якщо вони збираються задовольнити попит клієнтів.

Однак зовсім недавно відділ кадрів розділився на управління людськими ресурсами та розвиток людських ресурсів, оскільки ці функції розвивалися протягом століття. HRM має не тільки вирішальне значення для успіху організації, але він повинен бути частиною загального стратегічного плану компанії, тому що так багато підприємств сьогодні залежать від людей, щоб отримати прибуток. Стратегічне планування відіграє важливу роль в тому, наскільки продуктивна організація.

Таблиця\(\PageIndex{1}\): Приклади відмінностей між управлінням персоналом і HRM

Управління персоналом Фокус	HRM Фокус
Адміністрування політик	Допомога досягненню стратегічних цілей через людей
Автономні програми, такі як навчання	Навчальні програми HRM, інтегровані з місією та цінностями компанії
Відділ кадрів, відповідальний за управління людьми	Лінійні менеджери поділяють спільну відповідальність у всіх сферах найму та управління людьми
Створює вартість всередині організації	Сприяє досягненню цілей прибутку організації

Більшість людей сходяться на думці, що такі обов'язки зазвичай підпадають під HRM. Кожен з цих аспектів має свою частину в рамках загального стратегічного плану організації:

1. Кадрове забезпечення. Кадровий склад включає в себе розробку стратегічного плану, щоб визначити, скільки людей вам може знадобитися найняти. Виходячи зі стратегічного плану, HRM потім виконує процес найму для набору та вибору потрібних людей для потрібних робочих місць. Більш детально ми обговорюємо кадровий склад у главі 4, главі 5 та главі 6.
2. Основні політики на робочому місці. Розробка політики, яка допоможе досягти цілей стратегічного плану, є завданням HRM. Після того, як політика була розроблена, комунікація цих політик щодо безпеки, безпеки, планування, часу відпустки та графіків гнучкого часу повинна бути розроблена відділом кадрів. Звичайно, менеджери з персоналу тісно співпрацюють з керівниками в організаціях для розробки цих політик. Політика робочого місця буде розглядатися по всій книзі.
3. Компенсації та пільги. На додаток до зарплат, 401 (k) плани, пільги для здоров'я та інші пільги, як правило, є відповідальністю менеджера з персоналу. Компенсації та пільги обговорюються в главі 6 та главі 7.
4. Утримання. Оцінка співробітників та стратегія щодо того, як утримати кращих співробітників - це завдання, яке контролюють менеджери з персоналу, але інші менеджери в організації також нададуть внесок. Глава 9, глава 10 та глава 11 охоплюють різні типи стратегій утримання, від навчання до оцінки.
5. Навчання та розвиток. Допомога новим співробітникам розвивати навички, необхідні для їх роботи, і допомогти нинішнім співробітникам розвивати свої навички - це також завдання, за які відповідає відділ управління персоналом. Визначення потреб у навчанні та розробка та реалізація навчальних програм є важливими завданнями в будь-якій організації. Навчання детально розглядається в Главі 9, включаючи планування наступності. Планування спадкоємства включає в себе обробку від'їзду керівників і прийняття поточних співробітників готові взяти на себе управлінські ролі, коли менеджер робить відпустку.
6. Нормативні питання та безпека працівників. Підтримання в курсі нових правил, що стосуються зайнятості, охорони здоров'я та інших питань, як правило, є відповідальністю, яка лягає на відділ управління людськими ресурсами. Хоча різні закони обговорюються по всій книзі, профспілки та закони про безпеку та здоров'я на робочому місці висвітлюються в главі 12 та главі 13.

У невеликих організаціях, менеджер або власник, ймовірно, виконує функції HRM (de Kok & Uhlaner, 2001). Вони наймають людей, навчають їх і визначають, скільки їм потрібно заплатити. Більші компанії в кінцевому підсумку виконують ті ж завдання, але оскільки у них більше співробітників, вони можуть дозволити собі найняти фахівців або менеджерів з персоналу, щоб обробляти ці сфери бізнесу. В результаті велика ймовірність того, що ви, як керівник або підприємець, будете виконувати HRM-завдання, звідси і цінність в розумінні стратегічних складових HRM.

Управління персоналом проти управління персоналом

Кадрова стратегія - це продуманий і систематичний план дій, розроблений відділом кадрів. Це визначення говорить нам, що HR-стратегія включає детальні шляхи реалізації стратегічних планів HRM та HR-планів. Подумайте про стратегічний план HRM як про основні цілі, які організація хоче досягти, а HR-план як про конкретні заходи, що проводяться для досягнення стратегічного плану. Іншими словами, стратегічний план може включати довгострокові цілі, в той час як кадровий план може включати короткострокові цілі, які прив'язані до загального стратегічного плану. Як уже згадувалося на початку цієї глави, відділи кадрів в минулому називалися відділами кадрів. Цей термін має на увазі, що відділ надавав «підтримку» решті частини організації. Компанії зараз розуміють, що людська сторона бізнесу є найважливішим активом в будь-якому бізнесі (особливо в цій світовій економіці), і тому HR має набагато більше значення, ніж двадцять років тому. Хоча управління персоналом здебільшого передбачало діяльність навколо процесу найму та дотримання законних норм, людські ресурси включають набагато більше, включаючи стратегічне планування, яке знаходиться в центрі уваги цієї глави. Модель управління персоналом Ulrich, загальний спосіб поглянути на стратегічне планування управління персоналом, забезпечує загальне уявлення про роль HRM в організації. Кажуть, що його модель розпочала рух, який змінив погляд на HR; більше не просто функціональна область, HR став більше партнерством всередині організації. Хоча його модель змінювалася протягом багатьох років, нинішня модель розглядає узгодження кадрової діяльності із загальною глобальною бізнес-стратегією для формування стратегічного партнерства (Ulrich & Brockbank, 2005). Його нещодавно переглянута модель розглядає п'ять основних напрямків HR:

1. Стратегічний партнер. Партнерство з усією організацією для забезпечення узгодження кадрової функції з потребами організації.
2. Агент зміни. Навичка передбачати і реагувати на зміни в рамках функції HR, але як компанії в цілому.
3. Адміністративний експерт і функціональний експерт. Здатність розуміти та впроваджувати політику, процедури та процеси, які стосуються стратегічного плану управління персоналом.
4. Розробник людського капіталу. Засоби розвитку талантів, які, за прогнозами, знадобляться в майбутньому.
5. Співробітник адвоката. Працює для співробітників в даний час всередині організації.

За словами Ульріха (Ulrich, 2011), реалізація цієї моделі повинна відбуватися з розумінням загальних цілей компанії, проблем, викликів та можливостей. Наприклад, HR-професіонал повинен розуміти динамічну природу середовища управління персоналом, таку як зміни на ринках праці, культури та цінностей компанії, клієнтів, акціонерів та економіки. Як тільки це станеться, HR може визначити, як найкраще задовольнити потреби організації в цих п'яти основних областях.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Щоб бути успішним у написанні стратегічного плану HRM, потрібно розуміти динамічне зовнішнє середовище.. (Ця робота)

HRM як стратегічна складова бізнесу

• Девід Ульріх обговорює важливість залучення HR до столу в стратегічному плануванні.

Маючи на увазі модель Ульріха, враховуйте ці чотири аспекти при створенні хорошого стратегічного плану HRM:

1. Зробіть його застосовним. Часто люди витрачають надмірну кількість часу на розробку планів, але плани десь сидять у файлі і ніколи насправді не використовуються. Хороший стратегічний план повинен бути керівними принципами для функції HRM. Вона повинна бути переглянута та змінена в міру зміни аспектів бізнесу. Залучення всіх членів до відділу кадрів (якщо це більший відділ) та комунікація між усіма всередині відділу зроблять план кращим.
2. Будьте стратегічним партнером. Основною метою плану має бути узгодження корпоративних цінностей у стратегічному плані управління персоналом. Крім того, стратегічний план управління персоналом повинен бути узгоджений з місією і завданнями організації в цілому. Наприклад, якщо місія організації полягає в просуванні соціальної відповідальності, то стратегічний план HRM повинен враховувати це в критеріях найму.
3. Залучайте людей. Стратегічний план HRM не може бути написаний окремо. План повинен залучати всіх в організацію. Наприклад, у міру розвитку плану HR-менеджер повинен зустрітися з різними людьми в відділах і дізнатися, якими навичками володіють кращі співробітники. Тоді менеджер з персоналу може переконатися, що люди, набрані та опитані, мають подібні якості, як найкращі люди, які вже виконують роботу. Крім того, менеджер з персоналу, швидше за все, захоче зустрітися з фінансовим відділом та керівниками, які займаються бюджетуванням, щоб вони могли визначити потреби в людських ресурсах та набрати потрібну кількість людей у потрібний час. Крім того, як тільки відділ кадрів визначить, що потрібно, спілкування плану може отримати позитивний зворотний зв'язок, який забезпечує узгодження плану з бізнес-цілями.
4. Зрозумійте, як можна використовувати технологію. Організації часто не мають грошей або схильності до дослідження програмного забезпечення і знаходять зручні для бюджету варіанти реалізації. Люди іноді нервують з приводу нових технологій. Однак найкращі організації - це ті, які охоплюють технології та знаходять правильне використання технологій для свого бізнесу. Існують тисячі варіантів програмного забезпечення HRM, які можуть зробити процеси HRM швидшими, простішими та ефективнішими. Хороші стратегічні плани стосуються цього аспекту.

Менеджери з персоналу знають бізнес і тому знають потреби бізнесу і можуть розробити план для задоволення цих потреб. Вони також залишаються в курсі поточних подій, тому вони знають, що відбувається в усьому світі, що може вплинути на їх стратегічний план. Якщо вони дізнаються, наприклад, що насувається економічний спад, вони скорегують свій стратегічний план. Іншими словами, стратегічний план повинен бути живим документом, який змінюється в міру зміни бізнесу та світу.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Хороший стратегічний план управління персоналом визнає та розглядає використання програмного забезпечення в HRM-операціях. (Говард Рассел - Будинок Лефроя - CC BY-NC-ND 2.0.)

Відкликання людських ресурсів

Ви коли-небудь дивилися на стратегічний план вашої організації? На які напрямки розглядається план?

Кроки до створення стратегічного плану

Як ми говорили в «Кроках до створення стратегічного плану», стратегічні плани HRM повинні мати кілька елементів, щоб бути успішними. Тут має бути відмінність: стратегічний план управління персоналом відрізняється від кадрового плану. Подумайте про стратегічний план HRM як про основні цілі, які організація хоче досягти, тоді як кадровий план складається з детальних планів для забезпечення досягнення стратегічного плану. Часто стратегічний план розглядається як просто ще один звіт, який необхідно написати. Замість того, щоб стрибати і писати його без особливих роздумів, найкраще ретельно розглянути план.

Мета «Проведення стратегічного аналізу» полягає в тому, щоб надати вам деякі основні елементи для розгляду та дослідження перед написанням будь-яких планів HRM.

Проведення стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз розглядає три аспекти окремого відділу управління персоналом:

1. Розуміння місії та цінностей компанії. Планувати HRM неможливо, якщо людина не знає цінностей і місій організації. Як ми вже зверталися в цьому розділі, менеджеру з персоналу вкрай важливо узгодити цілі відділу з організаційними цілями. Варто сісти з керівниками компаній, керівниками та керівниками, щоб переконатися, що ви добре розумієте місію та цінності компанії.

2. Ще одним важливим аспектом є розуміння життєвого циклу організації. Можливо, ви дізналися про життєвий цикл в маркетингу або інших бізнес-класах, і це стосується і HRM. Організаційний життєвий цикл стосується впровадження, зростання, зрілості та занепаду організації, які можуть змінюватися з часом. Наприклад, коли організація вперше починається, вона знаходиться на етапі впровадження, і для узгодження HRM з цілями організації може знадобитися інша стратегія кадрового забезпечення, компенсації, навчання та відносин з працівниками. Це може бути проти організації, яка намагається залишатися в бізнесі і знаходиться у фазі занепаду. Однак ця ж організація може створити новий продукт, наприклад, який може знову поставити організацію у фазу зростання. Таблиця\(\PageIndex{2}\) пояснює деякі стратегії, які можуть відрізнятися в залежності від життєвого циклу організації.

3. Розуміння місії та цінностей відділу управління персоналом. Відділи HRM повинні розвивати власну відомчу місію та цінності. Ці керівні принципи для відділу будуть змінюватися в міру зміни загальної місії та цінностей компанії. Часто заява про місію - це перелік того, що робить відділ, що є менш стратегічним підходом. Мозковий штурм щодо цілей, цінностей та пріоритетів HR - хороший спосіб почати. Заява про місію повинна виражати, як людські ресурси організації допомагають цій організації досягти бізнес-цілей. Погана заява про місію може звучати так: «Відділ кадрів Techno, Inc. надає ресурси менеджерам з найму та розробляє плани компенсацій та інші послуги для надання допомоги працівникам нашої компанії».

4. Стратегічна заява, яка виражає, як людські ресурси допомагають організації, може звучати так: «Відповідальність HR полягає в тому, щоб наші людські ресурси були більш талановитими та мотивованими, ніж наші конкуренти», що дає нам конкурентну перевагу. Це буде досягнуто шляхом моніторингу показників обороту, компенсацій та даних про продажі компанії та порівняння цих даних з нашими конкурентами» (Kaufman, 2011). Коли заяву про місію написано таким чином, простіше взяти стратегічний підхід до процесу кадрового планування.
5. Розуміння викликів, що стоять перед кафедрою. Менеджери з управління персоналом не можуть швидко впоратися зі змінами, якщо вони не в змозі передбачити зміни. Як результат, менеджер з управління персоналом повинен знати, з якими майбутніми викликами можуть зіткнутися, щоб скласти плани щодо вирішення цих проблем краще, коли вони прийдуть разом. Це робить стратегічний план і план управління персоналом набагато більш корисними.

Етапи\(\PageIndex{22}\) життєвого циклу таблиці та HRM-стратегія

Етап життєвого циклу	Кадрове забезпечення	Компенсація	Навчання та розвиток	Працівники/Відносини працівників
Вступ	Залучити кращих технічних і професійних талантів.	Зустрічайте або перевищуйте показники ринку праці, щоб залучити необхідні таланти.	Визначте майбутні вимоги до навичок і починайте встановлювати кар'єрні сходи.	Встановіть основні філософії організації відносин між співробітниками.
Зростання	Набирайте адекватну кількість та суміш кваліфікованих працівників. План управління спадкоємністю. Управління швидкими внутрішніми рухами на ринку праці.	Зустрічайте зовнішній ринок, але враховуйте внутрішні ефекти власного капіталу. Встановити формальні структури компенсації.	Формуйте ефективну управлінську команду через розвиток менеджменту та організаційний розвиток.	Підтримуйте трудовий спокій, мотивацію працівників та моральний дух.
зрілість	Заохочуйте достатній оборот, щоб мінімізувати звільнення та забезпечити нові відкриття. Заохочуйте мобільність, оскільки реорганізації змінюють робочі місця навколо.	Контролюйте витрати на компенсацію.	Підтримуйте гнучкість та навички старіючої робочої сили.	Контролюйте витрати на робочу силу та підтримуйте трудовий спокій. Підвищення продуктивності.
Зниження	Плануйте та впроваджуйте скорочення та перерозподіл робочої сили; на цьому етапі може відбутися скорочення та перерозподіл персоналу.	Впровадити більш жорсткий контроль витрат.	Впровадити послуги з перепідготовки та кар'єрного консалтингу.	Підвищення продуктивності праці та досягнення гнучкості в правилах роботи. Узгодження безпеки роботи та політики адаптації зайнятості

Джерело: Презентація Університету Сіетла, доступ до липня 11, 2011, http://fac-staff.seattleu.edu/gprussia/web/mgt383/HR%20Planning1.ppt.

Визначте стратегічні кадрові проблеми

На цьому кроці фахівці з управління персоналом проаналізують виклики, вирішені на першому кроці. Наприклад, відділ може побачити, що він стратегічно не узгоджений з місією та цінностями компанії, і вирішить внести зміни у свою відомчу місію та цінності в результаті цієї інформації.

Багато організацій та відділів використовуватимуть інструмент стратегічного планування, який визначає сильні сторони, слабкі сторони, можливості та загрози (SWOT-аналіз), щоб визначити деякі проблеми, з якими вони стикаються. Після того, як цей аналіз буде виконаний для бізнесу, HR може узгодити себе з потребами бізнесу, розуміючи бізнес-стратегію. Див. таблицю\(\PageIndex{3}\) для прикладу того, як SWOT-аналіз компанії може бути використаний для розробки SWOT-аналізу для відділу кадрів.

Після завершення узгодження SWOT компанії HR може розробити власний SWOT-аналіз для визначення розривів між стратегічним планом HR та стратегічним планом компанії. Наприклад, якщо менеджер з персоналу виявить, що сила відділу - це його численні навчальні програми, це те, що організація повинна продовжувати робити. Якщо слабкою стороною є відсутність у організації послідовної компенсації протягом усіх посад, то можливість переглянути та переглянути політику компенсації представляє себе. Іншими словами, SWOT-аналіз компанії забезпечує основу для вирішення деяких питань в організації, але його можна зменшити, щоб також вирішити проблеми у відділі.

Таблиця\(\PageIndex{3}\) зразок HR-відділу SWOT-аналізу для Techno, Inc.

Сильні сторони	Наймання талановитих людей
	Зростання компанії
	Впровадження технологій для бізнес-процесів
	Відмінні відносини між HRM та керівництвом/керівниками
Слабкі місця	Відсутність стратегічного плану для HRM
	Немає планування циклів вгору/вниз
	Відсутність формальних навчальних процесів
	Відсутність програмного забезпечення, необхідного для управління бізнес-процесами, включаючи стратегії виходу на ринок персоналу
Можливості	Розробка кадрового плану HRM для задоволення зростання галузі
	Придбання програмного забезпечення HRM для управління навчанням, кадровим забезпеченням, оцінкою потреб для непередбачуваного бізнес-циклу
	Продовжити розвиток HRM та виконавчих відносин шляхом участі та участі у ключових зустрічах та процесах прийняття рішень
	Розробити навчальні програми та можливості зовнішнього розвитку для подальшого розвитку власної маркетингової експертизи
Загрози	Економіка
	Змінюємо технологію

Визначте пріоритети питань та дій

На основі даних, зібраних на останньому кроці, менеджер з управління персоналом повинен визначити пріоритети цілей, а потім скласти плани дій для вирішення цих проблем. Наприклад, якщо організація виявляє, що їм не вистачає комплексної програми навчання, слід розробити плани, які відповідають цій потребі. (Потреби в навчанні обговорюються в розділі 8.) Важливим аспектом цього кроку є залучення керівництва і керівників до організації. Після того, як у вас є список питань, які ви будете вирішувати, обговоріть їх з керівництвом та керівниками, оскільки вони можуть бачити інші питання або інші пріоритети інакше, ніж ви. Пам'ятайте, щоб бути ефективним, HRM повинен працювати з організацією і допомагати організації в досягненні цілей. Це слід враховувати в кожному аспекті планування управління персоналом.

Складіть план управління персоналом

Після того, як менеджер з управління персоналом зустрівся з керівниками та керівництвом, а пріоритети узгоджені, плани готові до розробки. Детальна розробка цих планів буде розглянута в розділі 2.2. Іноді компанії мають великі стратегічні плани, але коли відбувається розробка деталей, може бути важко узгодити стратегічний план з більш детальними планами. Менеджер з управління персоналом завжди повинен посилатися на загальний стратегічний план перед розробкою стратегічного плану управління персоналом та HR-планів.

Навіть якщо компанія не має HR-відділу, стратегічні плани HRM та HR-плани все одно повинні розроблятися керівництвом. Розробляючи та контролюючи ці плани, організація може забезпечити реалізацію правильних процесів для задоволення постійно мінливих потреб організації. Стратегічний план дивиться на організацію в цілому, стратегічний план управління персоналом дивиться на відділ в цілому, а HR-план зачіпає конкретні питання у відділі кадрів.

Ключові виноси

• Управління персоналом і HRM - це різні способи погляду на посадові обов'язки людських ресурсів. Двадцять років тому управління персоналом зосереджувалося на адміністративних аспектах. HRM сьогодні передбачає стратегічний процес, який вимагає роботи з іншими підрозділами, керівниками та керівниками, щоб бути ефективною та задовольняти потреби організації.
• Загалом, HRM зосереджується на кількох основних сферах, які включають кадровий склад, розробку політики, компенсації та пільги, проблеми утримання, навчання та розвиток, а також регуляторні питання та захист працівників.
• Щоб бути ефективним, HR-менеджер повинен використовувати технології та залучати інших.
• В рамках стратегічного планування HRM має провести стратегічний аналіз, виявити кадрові питання, визначити і розставити пріоритети дій, а потім скласти план управління персоналом.

Вправи

1. У чому різниця між HR-планами та стратегічними планами управління персоналом? Як вони однакові? Чим вони відрізняються?
2. З областей фокусування в HRM, яка з них, на вашу думку, є найважливішою? Оцініть їх і обговоріть причини вашого рейтингу.

Посилання

де Кок, Дж. і Лотарингія М.Уланер, «Контекст організації та управління людськими ресурсами в малій фірмі» (Tinbergen інститут Дискусійні документи 01-038/3, Tinbergen інститут, 2001), доступ 13 серпня 2011, ideas.repec.org/s/dgr/uvatin.html.

Кауфман, Г., «Як виправити HR», Гарвардський бізнес-огляд, вересень 2006, доступ 11 липня 2011 року, http://hbr.org/2006/09/how-to-fix-hr/ar/1.

Лозі, М., «HR приходить у віці» Журнал HR, 15 березня 1998 року, доступ до липня 11, 2011, http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n3_v43/ai_20514399.

Ульріх, Д., «Оцінка моделі Ульріха», Acerta, 2011, доступ до липня 11, 2011, www.goingforhr.be/extras/web-specials/hr-відповідно до Дейв-ульріх #ppt_2135261.

Ульріх, Д. та Уейн Брокбанк, Пропозиція щодо цінності персоналу (Бостон: Гарвардський бізнес-прес, 2005), 9—14.