9.4: Створення систем організаційного контролю

Цілі навчання

1. Зрозумійте три типи систем управління.
2. Знайте сильні та слабкі сторони загальних примх управління.

Крім створення відповідної організаційної структури, ефективне виконання стратегії залежить від вмілого використання систем організаційного контролю. Керівники створюють стратегії, щоб спробувати досягти бачення, місії та цілей своєї організації. Системи організаційного контролю дозволяють керівникам відстежувати, наскільки добре працює організація, виявляти проблемні області, а потім вживати заходів для вирішення проблем. Для керівників доступні три основні типи систем управління: (1) управління виходом, (2) поведінковий контроль та (3) клановий контроль. Різні організації підкреслюють різні типи контролю, але більшість організацій використовують поєднання всіх трьох типів.

Вихідний контроль

Контроль вихідних даних фокусується на вимірюваних результатах всередині організації. Приклади з ділового світу включають кількість звернень, які веб-сайт отримує в день, кількість мікрохвильових печей, які виробляє конвеєр на тиждень, та кількість транспортних засобів, які продає продавець автомобілів за місяць (Таблиця 9.6). У кожному з цих випадків керівники повинні вирішити, який рівень продуктивності є прийнятним, повідомляти про очікування відповідним працівникам, відстежувати, чи відповідає продуктивність очікуванням, а потім внести необхідні зміни. В іронічному прикладі група працівників поштових відділень у Пенсаколі, штат Флорида, колись були розчаровані, дізнавшись, що їхні зарплати були втрачені - Поштовою службою США! Коригувальна дія була простою: вони почали отримувати оплату через прямий депозит, а не через пошту.

Багато разів ставки набагато вище. На початку 2011 року Delta Air Lines була змушена зіткнутися з деякими фактами в рамках використання управління виходом. Дані, зібрані федеральним урядом, показали, що лише 77,4 відсотка рейсів Delta прибули вчасно протягом 2010 року. Ця продуктивність призвела до того, що Delta посіла мертве останнє місце серед основних авіакомпаній США та п'ятнадцяте з вісімнадцяти загальних перевізників (Yamanouchi, 2011). У відповідь Delta зробила важливі коригувальні кроки. Зокрема, авіакомпанія додала до своїх можливостей обслуговувати літаки та провела більше тренінгів з обслуговування клієнтів для своїх співробітників. Оскільки деякі затримки неминучі, Delta також оголосила про плани цілодобово укомплектувати обліковий запис Twitter під назвою Delta Assist, щоб допомогти пасажирам, чиї рейси затримуються. Ці зміни та інші окупилися. За другий квартал 2011 року Delta отримала прибуток у 198 мільйонів доларів, незважаючи на те, що їй довелося поглинути збільшення витрат на паливо на 1 мільярд доларів через зростання цін (Yamanouchi, 2011).

 

Контроль результатів оцінює вимірювані виробництва та інші відчутні результати. Часто елементи керування виведенням підкреслюють «нижню лінію» продуктивності. Ми ілюструємо деякі контрольні результати, знайдені в організаціях нижче.

Таблиця 9.6 Вихідні елементи управління

Оскільки агенти з нерухомості платять відсоток від ціни продажу, коли будинок продає, кількість доларів, що генеруються в продаваних будинках, є важливою метрикою. Багато офісів нерухомості мають позначення на кшталт «п'ять мільйонів доларів клуб», щоб визнати дуже продуктивних ріелторів.

Середні бали класів забезпечують відчутні засоби для порівняння студентів для роботодавців та аспірантів.

У фільмі Ельф головний герой Бадді залишає майстерню Санти, коли кількість іграшок Etch-A-Sketch, які він виробляє, майже на дев'ятсот одиниць нижче стандартного темпу.

Щоб слухати перебування в дослідницьких бізнес-школах, вихід професора, як правило, повинен включати публікацію численних високоякісних статей у авторитетних наукових журналах.

У ресторанах сервери можуть збільшити основний вихід - кількість отриманих чайових - надаючи клієнтам швидке, доброзичливе та високоякісне обслуговування.

Вихідний контроль також відіграє велику роль у досвіді коледжу. Наприклад, тестові бали та середні бали балів є хорошими прикладами вихідних заходів. Якщо ви погано працюєте на тесті, ви можете вжити коригувальних заходів, вивчаючи більше або навчаючись у групі для наступного тесту. У більшості коледжів та університетів студента ставлять на академічний випробувальний термін, коли його середній бал опускається нижче певного рівня. Якщо успішність учня не покращиться, він може бути знятий зі своєї спеціальності і навіть звільнений. З позитивного боку, заходи на виході також можуть викликати винагороду. Дуже високий бал середній бал може призвести до розміщення в списку декана та закінчення з відзнакою.

Хоча більшість стипендій вимагають високого GPA, комік Девід Леттерман створив стипендію для «C» студента в Університеті штату Болл. Пізніше Ball State назвав нову будівлю комунікацій та медіа на честь свого дуже відомого випускника. Вікісховище — публічне надбання.

Поведінковий контроль

Таблиця 9.7 Поведінковий контроль

Поведінковий контроль диктує дії індивідів. Такі засоби контролю часто роблять акцент на правилах і процедурах. Нижче ми ілюструємо деякі поведінкові засоби контролю, знайдені в організаціях.

Ні взуття, ні сорочки, ні зарплати. Багато компаній, що займаються харчуванням, мають суворі вимоги до одягу, щоб переконатися, що працівники дотримуються правил управління харчових продуктів та медикаментів та місцевих відділів охорони здоров'я. Повсякденні п'ятниці забезпечують бажану перерву в офісах, які дотримуються строгих дрес-кодів. Багато підприємств вимагають, щоб чеки підписувалися двома людьми. Це заважає нечесному співробітнику розкрадати гроші. Оцінювання відвідуваності - це поведінковий контроль, призначений для того, щоб змусити студентів з'явитися на клас. Це може бути дуже корисно, оскільки дослідження показують, що відвідуваність позитивно пов'язана з оцінками. Однак, на жаль, немає поведінкового контролю, який змушує лекції професорів бути цікавими.

Треба йти? Будьте обережні, щоб не зайняти занадто багато часу на певних автозаводах, де відстежуються перерви у ванній кімнаті, намагаючись скоротити витрати. Деякі працівники американських фірм обмежені сороком шістьма хвилинами часу на зміну, тоді як японські автовиробники дозволяють своїм американським працівникам лише 30 хвилин в зміну.

Хоча контроль вихідних даних фокусується на результатах, поведінковий контроль фокусується на контролі дій, які в кінцевому підсумку призводять до результатів. Зокрема, для стандартизації або диктування поведінки використовуються різні правила і процедури (табл. 9.7). У більшості штатів, наприклад, у ванних кімнатах ресторану вивішуються вивіски, що нагадують співробітникам про те, що перед поверненням на роботу вони повинні вимити руки. Дрес-коди, які застосовуються в багатьох організаціях, є ще одним прикладом поведінкового контролю. Щоб спробувати запобігти крадіжці співробітників, багато фірм мають правило, яке вимагає, щоб чеки підписувалися двома людьми. І в дещо химерному прикладі деякі автомобільні заводи диктують працівникам, скільки хвилин вони можуть провести в туалетах під час робочої зміни.

Поведінковий контроль також відіграє значну роль у досвіді коледжу. Наочним (хоча, можливо, неприємним) прикладом є покарання учнів за те, що вони не відвідують заняття. Професори оцінюють відвідуваність, щоб диктувати поведінку учнів; зокрема, змусити учнів відвідувати клас. Тим часом, якби ви запропонували створити правило, щоб змусити професорів оновлювати свої лекції хоча б раз на п'ять років, ми б не погодилися з вами.

Поза класом поведінковий контроль є основним фактором у спортивних програмах коледжу. Національна колегіальна спортивна асоціація (NCAA) керує легкої атлетики коледжу, використовуючи величезний набір правил, політики та процедур. Збірник правил NCAA про поведінку настільки складний, що практично всі тренери порушують його правила в той чи інший момент. Критики припускають, що поведінковий контроль, встановлений NCAA, досяг абсурдного рівня. Тим не менш, певна ступінь поведінкового контролю необхідна практично у всіх організаціях.

Створення ефективної структури винагороди є ключовим фактором ефективного управління поведінкою, оскільки люди, як правило, зосереджують свої зусилля на винагородженій поведінці. Проблеми можуть виникнути, коли люди отримують винагороду за поведінку, яка здається позитивною на поверхні, але яка насправді може підірвати організаційні цілі за певних обставин. Наприклад, сервери ресторанів дуже мотивовані швидко обслуговувати свої столи, оскільки це може збільшити їхні поради. Але якщо сервер приділяє всю свою увагу забезпеченню швидкого обслуговування, можуть постраждати інші завдання, життєво важливі для роботи ресторану, такі як ефективне спілкування з менеджерами, приймаючим персоналом, шеф-кухарями та іншими серверами. Менеджери повинні бути в курсі таких компромісів і прагнути вирівняти винагороду з поведінкою. Наприклад, офіціанти, які послідовно поводяться як командні гравці, можуть бути призначені для найбільш бажаних і прибуткових змін, таких як ночі та вихідні дні.

Хоча деякі поведінкові засоби контролю призначені для співробітників, а не для клієнтів, їх дотримання корисно всім. Вікісховище — CC BY-SA 3.0.

Контроль кланів

Таблиця 9.8 Керування кланом

Замість того, щоб вимірювати результат (як у контролі результатів) або диктувати поведінку (як у поведінковому контролі), клановий контроль спирається на спільні традиції, очікування, цінності та норми, щоб змусити людей працювати на благо своєї організації. Деякі з найцікавіших і незвичайних прикладів кланового контролю зустрічаються на кампусах коледжів. Нижче ми проілюструємо кілька яскравих прикладів, які допомагають побудувати шкільний дух і вірність.

Приблизно чверть студентського тіла Університету Брандейса прикрашається болем - і нічого іншого - на щорічному заході Liquid Latex.

Незалежно від того, як ви його нарізаєте, Toast Toss здається дивним для сторонніх. Студенти університету Пенсільванії кидають сніданок в повітря після третьої чверті домашніх футбольних ігор.

Студенти Техаського технічного університету шанують південно-західну спадщину школи, кидаючи torillas на спортивних змаганнях.

Замість вимірювання результатів (як у контролі результатів) або диктування поведінки (як при поведінковому контролі), клановий контроль є неформальним типом контролю. Зокрема, клановий контроль спирається на спільні традиції, очікування, цінності та норми, щоб змусити людей працювати на благо своєї організації (Таблиця 9.8). Контроль кланів часто використовується в умовах, де творчість є життєво важливою, наприклад, багатьох високотехнологічних підприємств. У цих компаніях випуск важко диктувати, і багато правил не підходять. Творчість вченого-дослідника, швидше за все, буде придушена, наприклад, якби їй дали квоту патентів, яким вона повинна відповідати щороку (контроль за виходом) або якщо був застосований суворий дрес-код (поведінковий контроль).

Google - це фірма, яка покладається на контроль кланів, щоб бути успішною. Працівникам дозволяється витрачати 20 відсотків робочого тижня на власні інноваційні проекти. Компанія пропонує «список розсилки ідей» для співробітників, щоб представити нові ідеї та коментувати чужі ідеї. Керівники Google зазвичай роблять себе доступними два-три рази на тиждень, щоб співробітники відвідували їх, щоб представити свої ідеї. Ці неформальні зустрічі породили ряд нововведень, включаючи персоналізовані домашні сторінки та новини Google, які інакше ніколи не були прийняті.

В рамках зусиль з побудови команди в Google нові співробітники відомі як Noogles і отримують капелюх гвинта для носіння. Вікісховище — CC BY-SA 3.0.

Деякі керівники дивляться на клановий контроль, щоб покращити ефективність борються організацій. У 2005 році чиновники Флориди набридли скаргами на похмурих клерків в офісах водійських прав штату. Рішення полягало в тому, щоб шукати допомогу в навчанні співробітників з двох компаній, які добре відомі дружніми, зайнятими співробітниками та відмінним обслуговуванням клієнтів. Першою була The Walt Disney Company, яка пропонує всесвітньо відому гостинність у своїх тематичних парках Орландо. Другою була регіональна мережа супермаркетів Publix, фірма, девіз якої підкреслив, що «шопінг - це задоволення» у своїх магазинах. Мета тренінгу полягала в тому, щоб побудувати свого роду позитивний командний дух Disney і Publix насолоджуватися. Директор з безпеки на шосе штату підсумував необхідність контролю кланів, зазначивши, що «ми тільки що повинні змінити трохи культури там (Bousquet, 2005)».

Контроль кланів також важливий у багатьох кампусах коледжів. Філантропічні та громадські організації, такі як клуби, братства та товариства, часто обертаються навколо спільних цінностей та командного духу. Більш широко, багато кампусів мають заповітні традиції, які пов'язують випускників між поколіннями. Наприклад, Університет Пердью з гордістю володіє найбільшим в світі барабаном. Барабан голосно б'ють перед домашніми футбольними матчами, щоб розпалити натовп. Після спортивних перемог студенти університету Оберна кидають рулони туалетного паперу в дуби кампусу. У університеті Кларка, коледжі Роллінса та Університеті Еморі традиції, які передбачають спонтанне скасування занять, дивують і радують студентів. Ці приклади та тисячі інших, розповсюджених у коледжах та університетах країни, допомагають студентам відчути, що вони належать до чогось особливого.

Управління примхи: Вийшли з-під контролю?

Виникнення і зникнення примх представляється передбачуваним аспектом сучасного суспільства. Примха виникає, коли якийсь елемент культури - наприклад, мода, іграшка чи зачіска, стає захоплено охопленим групою людей. Примхи також здаються передбачуваним аспектом ділового світу. Нижче ми проілюструємо кілька примх, які керівники зафіксували, намагаючись вдосконалити системи управління своїми організаціями.

Таблиця 9.9 Управління Управління Fads

Управління за цілями	Керівник і співробітник створюють ряд цілей, які забезпечують структуру і мотивацію працівника. Величезний набір досліджень показує, що встановлення складних, але досяжних цілей призводить до гарної продуктивності, але не кожен аспект роботи може бути захоплений метою.
Тренування чутливості	Вільні групові дискусії використовуються для того, щоб привести людей до більшого розуміння себе та інших. Оскільки «менталітет натовпу» може взяти на себе групу, тренування чутливості занадто часто перероджується у ворожість і приниження.
Якісні кола	Волонтерські групи співробітників розроблені для мозкового штурму нових методів або процесів для підвищення якості. Якість важлива, але менеджери стикаються з компромісами серед якості, вартості, гнучкості та швидкості. Особлива одержимість якістю жертвує занадто багато за іншими вимірами.
Сильна культура	Підживлюється 1982 в пошуках досконалості та захоплення японськими системами управління, маючи сильну культуру, стали розглядатися як вирішальне значення для організаційного успіху. Протягом декількох років багато «чудових» компаній, виділених у книзі, припали на важкі часи. Однак такі фірми, як Дісней, продовжують отримувати конкурентну перевагу завдяки своїм сильним культурам.

Не женіться за останніми примхами управління. Ситуація диктує, який підхід найкраще виконує місію команди.

- Колін Пауелл

Виникнення і зникнення примх представляється передбачуваним аспектом сучасного суспільства. Примха виникає, коли якийсь елемент популярної культури стає захоплено охопленим групою людей. За останні кілька десятиліть, наприклад, модні примхи включали костюми для відпочинку (1970-і), куртки «Тільки для членів» (1980-і), взуття Doc Martens (1990-і) та Crocs (2000-і). Як не дивно, причина виникнення примхи також зазвичай є причиною її загибелі. Унікальність (або навіть обурливість) моди, іграшки чи зачіски створює «кайф» та публічність, але також гарантує, що її привабливість є лише тимчасовою (Ketchen & Short, 2011).

Примхи також здаються передбачуваним аспектом ділового світу (Таблиця 9.9). Як і у випадку з культурними примхами, багато провокаційні бізнес-ідеї проходять життєвий цикл створення кайфу, полонивши групу захоплених прихильників, а потім поступаючись місцем черговому примхи. Полиці книжкових магазинів пропонують, здавалося б, нескінченний запас популярних управлінських книг, приміщення яких варіюються від інтригуючого до абсурдного. Наприклад, в рамках теми лідерства різні книги обіцяють розкрити «секрети лідерства» еклектичного масиву відомих особистостей, таких як Ісус Христос, Хілларі Клінтон, Аттіла Гун та Дід Мороз.

Крім вражаючої подібності між культурними та діловими примхами, є також важливі відмінності. Більшість культурних примх нешкідливі, і вони рідко створюють якісь довгострокові проблеми для тих, хто їх охоплює. На відміну від цього, прийняття бізнес-примх може призвести керівників до прийняття поганих рішень. Як припускає наша цитата з Коліна Пауелла, покладатися на розумну ділову практику набагато швидше допоможе керівникам виконати стратегію своєї організації, ніж загальні слова мудрості від Старого Святого Ніка.

Багато примхи управління були тісно пов'язані з організаційними системами контролю. Наприклад, однією з найвідоміших примх була спроба використовувати управління виходом для підвищення продуктивності. Управління за цілями (MBO) - це процес, в якому менеджери та співробітники працюють разом, щоб створити цілі. Ці цілі керують поведінкою співробітників і служать орієнтирами для оцінки їх ефективності. Після презентації MBO в книзі Пітера Друкера 1954 «Практика управління», багато керівників сприйняли процес як ліки від організаційних проблем і проблем.

Як і багато примхи, однак, MBO став гарною ідеєю запустити amok. Компанії, які намагалися створити мету для кожного аспекту діяльності співробітників, врешті-решт виявили, що це нереально. Створення явних цілей може конфліктувати з діяльністю, що передбачає мовчазні знання про організацію. Нематеріальні поняття, такі як «надання чудового обслуговування клієнтів», «правильне ставлення до людей» та «зайва миля», є центральними для успіху багатьох організацій, але ці поняття важко, якщо не неможливо кількісно оцінити. Таким чином, в деяких випадках змусити співробітників охопити певні цінності та інші аспекти кланового контролю є більш ефективним, ніж MBO.

Якісні кола були другою примхою, яка будувалася на понятті поведінкового контролю. Якісні кола почалися в Японії в 1960-х роках і вперше були представлені в США в 1972 році. Коло якості - це формальна група співробітників, яка регулярно збирається для мозкового штурму вирішення організаційних проблем. Як випливає з назви «коло якості», визначення поведінки, яка б покращила якість продукції та процеси управління операціями, що створюють продукцію, було офіційним зарядом багатьох кіл якості.

Хоча примха кола якості зображувала якість як ключовий драйвер продуктивності, швидко стало очевидним, що ця перспектива була занадто вузькою. Натомість якість є лише одним із чотирьох критичних аспектів виробничого процесу; швидкість, вартість та гнучкість також є життєво важливими. Максимізація будь-якого з цих чотирьох вимірів часто призводить до продукту, який просто не може задовольнити потреби клієнтів. Наприклад, багато продуктів з ідеальною якістю створювалися б занадто повільно і з занадто великими витратами, щоб ефективно конкурувати на ринку. Таким чином, компроміси між якістю, швидкістю, вартістю та гнучкістю неминучі.

Поліпшення кланового контролю було метою груп чутливості (або Т-груп), які використовувалися в багатьох організаціях у 1960-х роках. Ця примха включала зібрання приблизно від восьми до п'ятнадцяти людей, відкрито обговорюючи свої емоції, почуття, переконання та упередження щодо питань на робочому місці. На відміну від жорсткого характеру MBO, Т-група займалася вільними розмовами на чолі з фасилітатором. Вважалося, що ці дискусії призводять людей до більшого розуміння себе та інших. Очікувані результати були більш освіченими працівниками та більшим духом командної роботи.

Дослідження соціальної психології виявили, що групи часто набагато жорстокіші, ніж люди. На жаль, це означало, що відвертий характер дискусій Т-групи може легко перерости у звинувачення та приниження. Зрештою, примха Т-групи поступилася місцем визнанню того, що створення потенційно шкідливих ситуацій не має місця в організації. Натяки на більш м'яку сторону Т-груп все ще можна спостерігати в сучасних примхах командоутворення, однак. Мабуть, найвідомішою є «гра довіри», яка стверджує, що створює довіру між працівниками, змушуючи людей відставати і залежати від своїх колег, щоб зловити їх.

Поліпшення кланового контролю було основою для захоплення організаційною культурою, яка була вся лють у 1980-х роках. Ця примха була підживлена бестселером 1982 книги під назвою «У пошуках досконалості: Уроки від кращих компаній Америки». Автори Том Пітерс і Роберт Уотерман вивчали компанії, які вони розглядали як зоряних виконавців і переганяли вісім подібностей, які були поділені між компаніями. Більшість подібностей, включаючи перебування «поруч із замовником» та «продуктивність через людей», виникли з потужних корпоративних культур. Книга швидко стала міжнародною сенсацією, за перші чотири роки після її видання було продано понад три мільйони примірників.

Незабаром стало зрозуміло, що важливість організаційної культури перебільшується. Незадовго, як популярна преса, так і академічні дослідження показали, що багато хто з «відмінних» компаній Пітерса і Уотермана швидко впали в важкі часи. Основні теми, такі як обслуговування клієнтів та оцінювання своєї компанії, є досить корисними, але ці елементи контролю клану часто не можуть зайняти місце притягнення працівників до відповідальності за їх ефективність.

Захоплені ігри в кікбол можуть допомогти побудувати культуру організації, але такі заходи не повинні замінювати притягнення працівників до відповідальності за досягнення результатів. Метью Народів — Кікбол — CC BY-NC 2.0.

Історія примх дозволяє нам робити певні прогнози щодо сьогоднішніх гарячих ідей, таких як розширення можливостей, «від добра до великого» та вірусний маркетинг. Керівники, які переганяють і діють на основні уроки з цих примх, швидше за все, будуть насолоджуватися поліпшенням продуктивності. Наприклад, розширення можливостей ґрунтується на важливих результатах досліджень щодо працівників - багато працівників мають важливу інформацію, яку можна запропонувати своїм фірмам, і ці працівники стають більш зайнятими своїми робочими місцями, коли керівники серйозно ставляться до їх розуміння. Занадто сильно покладатися на примха, однак, рідко виходить добре.

Подібно до того, як керівники 1980-х років не могли ставитися до «У пошуках досконалості» як до рецепту успіху, сьогоднішні керівники повинні уникати розгляду книги Джеймса Коллінза 2001 року «Добре до великого»: чому деякі компанії роблять стрибок... а інші не як детальний план для запуску своїх компаній. Загалом, керівники повинні розуміти, що примхи управління зазвичай містять основну істину, яка може допомогти організаціям покращити, але в більшості організацій необхідний баланс виробництва, поведінки та контролю кланів. Як зазначив легендарний автор Джек Керуак, «Великі справи не досягають тих, хто поступається тенденціям і примхам і популярній думці».

Ключ на винос

Організаційні системи контролю є життєво важливим аспектом виконання стратегії, оскільки вони відстежують ефективність та визначають корективи, які необхідно внести. Вихідні елементи управління включають вимірювані результати. Поведінковий контроль передбачає регулювання діяльності, а не результатів. Контроль клану спирається на набір спільних цінностей, очікувань, традицій та норм. Згодом виникла низка примх, спрямованих на вдосконалення процесів організаційного контролю. Хоча ці примхи, як правило, розглядаються як ліки спочатку, керівники врешті-решт розуміють, що для створення ефективного організаційного контролю необхідний масив надійних бізнес-практик.

Вправи

1. Який тип контролю, на вашу думку, працює найбільш ефективно з вами і чому?
2. Які загальні ділові практики, які ви прогнозуєте, будуть вважатися примхами в майбутньому?
3. Як ви могли б інтегрувати кожен тип контролю введення в класі коледжу, щоб максимізувати навчання студентів?

Посилання

• Букет, С. 2005, 23 вересня. Для похмурих ліцензійних клерків. фунт чарівності. Санкт-Петербург Таймс. Отримано з www.sptimes.com/2005/09/23/Штат/для_surly_license _cle.shtml.
• Кетчен, Дж., & Короткий, J.C. 2011. Відокремлення примх від фактів: Уроки з «добра, примхи і потворного». Бізнес-горизонти, 54, 17—22.
• Яманучі, К. 2011, 10 лютого. Дельта займає близько дна за своєчасною продуктивністю. Атланта-Журнал Конституція. Отримано з www.ajc.com/бізнес/дельта-ранки-близько-нижній-834380.html.
• Яманучі, К. 2011, 27 липня. Delta має 198 мільйонів доларів прибутку, каже, що 2,000 взяв викуп. Атланта-Журнал Конституція. Отримано з www.ajc.com/бізнес/дельта-мас-198-мільйон-1050461.html.