7.5: Варіанти конкуренції на міжнародних ринках

Цілі навчання

1. Зрозумійте різні варіанти виходу на міжнародний ринок.
2. Вміти навести приклад фірми, яка використовує кожен варіант.

Таблиця 7.11 Варіанти виходу на ринок

Французький філософ Мішель де Монтень колись сказав, що шлюб - це «ринок, який не має нічого вільного, крім входу». Намагаючись поєднати свої товари та послуги з обіцянкою любові з нового ринку, керівники мають кілька варіантів входу - але вони повинні ретельно розглянути кожен, щоб романтика не була короткочасною.

Експорт передбачав створення товарів на дому, а потім доставку їх в іншу країну. Цивільні літаки - це десятка експорту США в такі країни, як Японія, Китай, Німеччина, Італія та Франція, які хочуть зробити своє небо більш дружнім для подорожей.

Дочірня компанія, що повністю належить, - це ділова операція в іноземній країні, якою фірма повністю володіє. Intel створила IPLS - дочірню компанію, що повністю належить в Ірландії - для полегшення та управління своїми дослідженнями на всьому «Смарагдовому острові».

Франчайзинг передбачає «оренду» торгової марки фірми і бізнес-процесів місцевим підприємцям. Curves International використовував франчайзинг, щоб збільшити свою імперію фітнесу, щоб включити понад шістдесят країн.

Ліцензування передбачає надання іноземній компанії права створювати продукт компанії в обмін на винагороду. Цей варіант часто використовується в обробній промисловості, наприклад, коли Coca-Cola ліцензує свої секретні формули місцевим пляшкам (звичайно, не розкриваючи формул).

У спільному підприємстві дві або більше організацій кожна вносить свій внесок у створення нового суб'єкта господарювання. У стратегічному альянсі фірми співпрацюють разом, не утворюючи нової організації. Глобальна ядерне паливо Co. - співпраця між General Electric, корпорацією Toshiba та Hitachi Limited - є прикладом спільного підприємства.

Коли керівники, відповідальні за фірму, вирішують в'їхати в нову країну, вони повинні вирішити, як в'їхати в країну. Доступно п'ять основних варіантів: (1) експорт, (2) створення дочірньої компанії, що повністю належить, (3) франчайзинг, (4) ліцензування та (5) створення спільного підприємства або стратегічного альянсу (Таблиця 7.11). Ці варіанти різняться з точки зору того, наскільки великий контроль має фірма над своєю діяльністю, скільки ризику бере участь та яку частку прибутку від операції отримує фірма.

Експортування

Експорт передбачає створення товарів у рідній країні фірми, а потім доставку їх в іншу країну. Як тільки товари досягають іноземних берегів, роль експортера закінчена. Потім місцева фірма продає товари місцевим клієнтам. Багато фірм, які розширюються за кордоном, починають як експортери, тому що експорт пропонує недорогий метод, щоб з'ясувати, чи є продукція фірми привабливою для клієнтів в інших країнах. Деякі азіатські автовиробники, наприклад, вперше вийшли на ринок США, хоча експортували. Невеликі фірми можуть розраховувати на експорт, оскільки це недорогий варіант.

Експорт часто покладається на величезні вантажні судна, такі як цей, що стикується на Кіпрі.

Марвія — Вантажне судно в каналі — CC BY-NC 2.0.

Як тільки продукція фірми виявляється життєздатною в певній країні, експорт часто стає небажаним. Фірма, яка експортує свої товари, втрачає контроль над ними, коли їх передають місцевій фірмі для продажу на місцевому рівні. Цей місцевий дистриб'ютор може погано ставитися до клієнтів і тим самим завдати шкоди бренду фірми. Крім того, експортер заробляє гроші лише тоді, коли продає свої товари місцевій фірмі, а не тоді, коли кінцеві споживачі купують товар. Керівники можуть захотіти, щоб їх фірма, а не місцевий дистриб'ютор насолоджувалася прибутком, який отримується, коли продукція продається окремим клієнтам.

Створення дочірньої компанії, що повністю належить

Дочірня компанія, що повністю належить, - це ділова операція в іноземній країні, якою фірма повністю володіє. Фірма може розробити дочірню компанію, що повністю належить, через підприємство «зелене поле», а це означає, що фірма створює всю операцію сама. Інша можливість - придбання існуючої операції у місцевої компанії або іншого іноземного оператора.

Незалежно від того, чи будує фірма дочірню компанію, що повністю належить «з нуля», або набуває існуючу операцію, наявність дочірньої компанії, що повністю належить, може бути привабливим, оскільки фірма зберігає повний контроль над операцією та отримує весь прибуток, який робить операція. Однак дочірня компанія, що повністю належить, може бути досить ризикованою, оскільки фірма повинна оплатити всі витрати, необхідні для її створення та експлуатації. Kia, наприклад, витратила 1 мільярд доларів на будівництво свого американського заводу. Багато фірм неохоче витрачають такі суми в більш нестабільних країнах, оскільки побоюються, що ніколи не окуплять свої інвестиції.

Франчайзинг

Таблиця 7.12 Франчайзинг: провідний американський експорт

Франчайзинг є популярним способом для фірм рости на міжнародному рівні. Нижче ми наводимо приклади американських франшиз, які є успішними у всьому світі.

У багатьох азіатських країнах франшизи McDonald's пропонують гарніри, такі як рис, поряд з його фірмовою картоплею фрі.

Якщо ви втомилися від штруделя, перебуваючи в Німеччині, пам'ятайте, що Dunkin' Donuts має понад 2500 магазинів у 30 країнах за межами США.

Легенда свідчить, що перший бутерброд був створений, коли Джон Монтегю, четвертий граф Сендвіч, замовив м'ясо, заправлене між хлібом, щоб він міг грати в карти і їсти одночасно. Сендвіч залишається популярним в Європі, де Subway може похвалитися понад тисячею франчайзингових ресторанів.

Усі KFC в Японії на видному місці мають статую засновника KFC полковника Сандерса.

Якщо франчайзинговий магазин в Норвегії був відкритий в епоху вікінгів, його гаслом, можливо, було «Дякую Асгарду за 7-11».

Франчайзинг використовується багатьма фірмами, які конкурують у сфері послуг, для розвитку світової присутності (таблиця 7.12). Метро, магазин UPS та готелі Hilton - лише деякі з фірм, які це зробили. Франчайзинг передбачає організацію (називається франчайзер), що надає право використовувати свою торгову марку, продукти та процеси іншим організаціям (відомим як франчайзі) в обмін на авансовий платіж (франчайзинговий збір) та відсоток доходів франчайзі (роялті).

Франчайзинг є привабливим способом виходу на зовнішні ринки, оскільки він вимагає невеликих фінансових вкладень з боку франчайзера. Дійсно, місцеві франчайзі повинні платити переважну більшість витрат, пов'язаних з отриманням їх бізнесу і працює. З іншого боку, рішення про франшизу означає, що фірма отримає насолодитися лише невеликою частиною прибутку, отриманого під її торговою маркою. Також місцеві франчайзі можуть вести себе так, що франчайзер не схвалює. Наприклад, Kentucky Fried Chicken (KFC) була розлючена деякими її франчайзі в Азії, коли вони почали продавати рибні страви без схвалення KFC. Часто такі проблеми важко виправити, оскільки закони в багатьох країнах укладені на користь місцевого бізнесу. Нарешті, франшизи є успішними лише в тому випадку, якщо франчайзі забезпечена проста і ефективна бізнес-модель. Таким чином, керівники повинні уникати розширення на міжнародному рівні через франчайзинг, поки їх формула не буде вдосконалена.

Фірми повинні володіти ретельно перевіреною бізнес-моделлю перед франчайзингом в інших країнах.

Ліцензування

Хоча франчайзинг є варіантом у сфері послуг, ліцензування найчастіше використовується в обробній промисловості. Ліцензування передбачає надання іноземній компанії права створювати продукт компанії в межах іноземної країни в обмін на винагороду. Ці відносини часто зосереджені на запатентованій технології. Фірма, яка надає ліцензію, уникає поглинання великих витрат, але її прибуток обмежується комісіями, які вона стягує з місцевої фірми. Фірма також втрачає певний контроль над тим, як використовується її технологія.

Історичний приклад ліцензування ілюструє, як швидко можуть змінюватися події на міжнародній арені. На той час, коли Японія здалася США та їх союзникам у 1945 році, Друга світова війна покалічила промислову інфраструктуру країни. У відповідь на цю проблему японські фірми імпортували велику кількість технологій, особливо від американських фірм. Коли на початку 1950-х років почалася корейська війна, американські військові покладалися на джипи, виготовлені в Японії за ліцензійною технологією. Всього за кілька років смертельний ворог став цінним союзником.

Стратегія в кіно

Гунг Хо

Чи можуть американські робітники вижити під японським управлінням? Хоча це звучить як передумова для поганого реаліті-шоу, питання було законним розглядом для General Motors (GM) та Toyota на початку 1980-х років. У той час компанія GM намагалася конкурувати з недорогими, надійними та економічними автомобілями, виробленими японськими фірмами. Тим часом Toyota переживала, що уряд США обмежить кількість іномарок, які можуть бути імпортовані. Для вирішення цих питань, ці компанії працювали разом, щоб відновити неіснуючий завод GM у Фрімонті, штат Каліфорнія, в 1984 році, який буде виробляти автомобілі обох компаній в одному об'єкті. Завод був найгіршим виконавцем у системі GM; однак, під керівництвом Toyota, завод New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) став найкращим заводом, пов'язаним з GM - використовуючи тих же працівників, що і раніше! Незважаючи на можливий успіх NUMMI, спільний виробничий завод відчував значні зростаючі болі, пов'язані з культурними відмінностями між японськими менеджерами та американськими робітниками.

Історія NUMMI надихнула фільм 1986 року Gung Ho, в якому японська автомобільна компанія Assan Motors знову відкрила закритий автомобільний завод в Хедлівіллі, штат Пенсільванія. Хоча Assan Motors та працівники Hadleyville були обидва схвильовані підприємством, жоден не був підготовлений до відмінностей між двома культурами. Наприклад, японські робітники відчувають особисто соромно, коли роблять помилку. Коли менеджеру Ойші Казіхіро не вдалося досягти виробничих цілей, він був покараний «стрічками сорому» і змушений вибачитися перед своїми співробітниками за те, що вони підвели їх. На відміну від цього, американські робітники були представлені у фільмі як ймовірні відкидають повноваження управління, схильні до боротьби на роботі, і не проти прийняття ярликів.

Коли керівники Assan Motors намагалися встановити ранкову гімнастику і наполягали на тому, щоб співробітники працювали пізно без понаднормової оплати, американські працівники кинули виклик цій політиці і врешті-решт пішли з виробничої лінії. Близький провал Assan Motors був наслідком відмінностей в культурних нормах і цінностях. Гунг Хо ілюструє цінність розуміння та подолання культурних відмінностей для сприяння успішному міжкультурному співробітництву, цінності, яка була реалізована в реальному житті NUMMI.

Вікісховище — CC BY 2.5.

Спільні підприємства та стратегічні альянси

У межах кожного варіанту виходу на ринок, описаного раніше, фірма або підтримує сильний контроль над операціями (дочірня компанія, що повністю належить), або передає найбільший контроль над місцевою фірмою (експорт, франчайзинг та ліцензування). Однак у деяких випадках керівникам вигідно тісно співпрацювати з одним або декількома місцевими партнерами у спільному підприємстві або стратегічному альянсі. У спільному підприємстві дві або більше організацій кожна вносить свій внесок у створення нового суб'єкта господарювання. У стратегічному альянсі фірми співпрацюють спільно, але ніякої нової організації не утворюється. В обох випадках фірма та її місцевий партнер або партнери поділяють повноваження щодо прийняття рішень, контроль над операцією та будь-які прибутки, які створюють відносини.

Спільні підприємства та стратегічні альянси особливо привабливі, коли фірма вважає, що тісна співпраця з місцевими жителями надасть їй важливі знання про місцеві умови, сприятиме прийняттю їх участі урядовими чиновниками або обома. Наприкінці 1980-х років Китай був складним ринком для виходу американського бізнесу. Керівники KFC розглядали Китай як привабливу країну, оскільки курка є ключовим елементом китайських дієт. Розглянувши різні варіанти в'їзду в Китай зі своїм першим рестораном, KFC вирішила створити спільне підприємство з трьома місцевими організаціями. KFC володіла 51 відсотком підприємства; мати більше половини операції було вигідним у випадку виникнення розбіжностей. Китайський банк володів 25 відсотками, місцеве туристичне бюро володіло 14 відсотками, а остаточні 10 відсотків належали місцевому виробнику курятини, який постачав ресторан своїм підписом продуктів харчування.

Наявність цих трьох місцевих партнерів допомогло KFC орієнтуватися в громіздкому регуляторному процесі, який існував, і дозволило американській фірмі протистояти пильній перевірці насторожених китайських чиновників. Незважаючи на ці переваги, все ж знадобилося більше року, щоб магазин був побудований і затверджений. Після відкриття в 1987 році, однак, KFC мав миттєвий успіх у Китаї. Оскільки економіка Китаю поступово ставала все більш відкритою, KFC був основним бенефіціаром. До кінця 1997 року KFC управляв 191 рестораном в 50 китайських містах. На початок 2011 року було приблизно 3200 KFC, розподілених у 850 китайських містах. Приблизно 90 відсотків цих ресторанів є дочірніми компаніями KFC, що є суворим свідченням того, наскільки змінилося ведення бізнесу в Китаї за останні двадцять п'ять років.

Станом на початок 2011 року KFC відкривав новий магазин у Китаї в середньому кожні вісімнадцять годин.

Вікісховище — CC BY-SA 3.0.

Ключ на винос

• Входячи в нову країну, керівники можуть вибрати експорт, створення дочірньої компанії, що повністю належить, франчайзинг, ліцензування та створення спільного підприємства або стратегічного альянсу. Ключові питання того, наскільки великий контроль має фірма над своєю роботою, скільки ризику бере участь, і яку частку прибутку від операції отримує фірма, щоб зберегти, варіюються в цих варіантах.

Вправи

1. Чи вважаєте ви, що KFC був би настільки успішним у Китаї сьогодні, якби керівники намагалися зробити свій перший магазин дочірньою компанією, що повністю належить? Чому чи чому ні?
2. Типове спільне підприємство триває лише кілька років. Чому спільні підприємства можуть так швидко розчинитися?