18.3: Організаційні впливи на стрес
- Page ID
- 16639
- Які основні причини стресу в конкретній ситуації?
Зараз ми розглянемо кілька факторів, які, як було виявлено, впливають як на розчарування, так і тривогу; ми представимо загальну модель стресу, включаючи його основні причини та його наслідки. Слідом за цим ми вивчимо кілька механізмів, за допомогою яких співробітники та їх керівники справляються з або зменшують переживаний стрес в організаціях. Представлена тут модель в значній мірі спирається на роботу кількох соціальних психологів Інституту соціальних досліджень Мічиганського університету, включаючи Джона Френча, Роберта Каплана, Роберта Кана та Даніеля Каца. По суті, запропонована модель виділяє два основних джерела стресу: організаційні джерела та окремі джерела. Крім того, розглядаються помірні ефекти соціальної підтримки та витривалості. Ці впливи показані в\(\PageIndex{1}\).
Почнемо з організаційних впливів на стрес. Хоча було виявлено, що багато факторів у робочому середовищі впливають на те, наскільки люди відчувають стрес на роботі, було показано, що чотири фактори є особливо сильними. Це (1) професійні відмінності, (2) неоднозначність ролей, (3) рольовий конфлікт та (4) перевантаження та недовикористання ролей. Кожен з цих факторів ми розглянемо по черзі.
Професійні відмінності
Напруженість та стрес на роботі поширені в нашому сучасному суспільстві і можуть бути знайдені в найрізноманітніших робочих місцях. Розглянемо, наприклад, наступні цитати з інтерв'ю з працюючими людьми. Перший - від водія автобуса:
«У вас є напруга. Іноді ви наближаєтесь до аварії, яка вас засмучує. Ви просто втекти, можливо, по волоссю або близько того. Іноді, можливо, ви отримуєте незадоволеного пасажира там, який починає великий суперечка. Трафік. У вас є хтось, хто відрізає вас або зупиняється перед автобусом. За цим багато напруженості. Більшу частину часу вам доведеться їздити за іншими водіями, щоб уникнути їх удару. Отже, ви берете напругу додому з собою. Більшість водіїв, вони будуть страждати від геморою, проблеми з нирками, і тому подібне. У мене за ним був випадок виразки».
Або розглянемо тяжке становище касира банку:
«Деякі дні, коли вас щось загострює, ви носите це після того, як ви залишаєте роботу. Певним людям погані дні. (Сміється.) Тип людини, яка зайде і скаже: «Мій автомобіль подвійно припаркований зовні. Ви б поспішили, пані? Ви хочете сказати: «Гей, чому ви двічі припаркували свою машину? Отже, тепер ви будете звинувачувати мене, якщо отримаєте квиток, тому що ви були досить німими, щоб залишити його там? Але ви не можете. Це одна проблема. Ти не можеш нічого сказати назад. Клієнт завжди правий».
Стрес відчувають працівники на багатьох роботах: адміністративні помічники, складальники, бригадири, офіціантки, менеджери. Насправді важко знайти роботу, яка без певної міри стресу. Ми рідко говоримо про робочі місця без стресу; натомість ми говоримо про ступінь або величину стресу.
Робочі ролі, які люди заповнюють, мають істотний вплив на ступінь, в якій вони відчувають стрес. Однак ці відмінності не слідують традиційній дихотомії синього коміра/білого комірця. Загалом, наявні докази свідчать про те, що високостресові професії - це ті, в яких посадові особи мало контролюють свою роботу, працюють під невпинним тиском часу або загрожують фізичним умовам або несуть основні обов'язки як за людські, так і фінансові ресурси.
Недавнє дослідження намагалося виявити ті професії, які були найбільш (і найменш) стресовими. Результати дослідження представлені в табл\(\PageIndex{1}\). Показано, що високостресові професії (пожежник, водій гоночного автомобіля та космонавт) характеризуються зазначеними вище характеристиками, що виробляють стрес, тоді як професії з низьким стресом (людина з ремонту музичних інструментів, медичний працівник та бібліотекар) не є. Тому можна зробити висновок, що основне джерело загального стресу виникає з професії, на якій працює.
| Найбільш і найменш стресових робочих місць | |
|---|---|
| Високий стрес Вакансії | Робота з низьким рівнем стресу |
| Джерело: Адаптовано з «Альманаху з рейтингом вакансій» Лес Кранц. 1988 р. Les Krantz. | |
|
|
Друге опитування, проведене Американською психологічною асоціацією, вивчало конкретні причини стресу. Результати дослідження показали, що найбільш часто цитованими причинами стресу серед адміністративних фахівців є невизначені вимоги до роботи (38 відсотків), робота, що заважає особистому часу (36 відсотків), невпевненість у роботі (33 відсотки) та відсутність участі у прийнятті рішень (33 відсотки).
Нарешті, дослідження серед керівників виявило, що вони теж схильні до значного стресу, що виникає через характер управлінської роботи. Більш поширені робочі стресори для керівників наведені в табл\(\PageIndex{2}\).
| Типові стресори, з якими стикаються менеджери | |
|---|---|
| Стресор | Приклад |
| Джерело: Адаптовано з Д. Заудерер і Джей Фокс, «Стійкість перед обличчям стресу», управлінські рішення, листопад 1987 р., стор. 32—33. | |
| рольова неоднозначність | Незрозумілі посадові обов'язки |
| Рольовий конфлікт | Керівник - це і начальник, і підлеглий. |
| Рольові перевантаження | Занадто багато роботи, занадто мало часу |
| Нереалістичні очікування | Менеджерів часто просять зробити неможливе. |
| Складні рішення | Керівникам доводиться приймати рішення, які негативно впливають на підлеглих. |
| Управлінська невдача | Менеджеру не вдається досягти очікуваних результатів. |
| підлеглий збій | Підлеглі підвели начальника вниз. |
Ці стресові фактори варіюються від неоднозначності завдань та рольового конфлікту до перевтоми та можливості невдачі. Дійсно, відповідальність за інших може бути найбільшим стресом для керівників. Дослідження в Сполучених Штатах і за кордоном показують, що менеджери та керівники постійно мають більше виразок і відчувають більше гіпертонії, ніж люди, яких вони контролюють. Виявлено, що відповідальність за людей має більший вплив на стрес, ніж відповідальність за неособисті фактори, такі як бюджети, проекти, обладнання та інше майно. Як відзначають французи і Каплан:
«Якщо є якась правда в прислів'ї, що «найбільший ворог людини - це він сам», це можна знайти в цих даних - це відповідальність, яку члени організації несуть за інших організаційних членів, а не відповідальність за безособистісні аспекти організації, яка становить більш значну організаційний стрес».
Таким чином, професія або професія людини є основною причиною проблем, пов'язаних зі стресом на роботі. Крім професії, однак, і дійсно тісно пов'язаної з нею, є проблема своїх рольових очікувань в організації. Три взаємопов'язані рольові процеси будуть розглянуті, оскільки вони стосуються пережитого стресу: неоднозначність ролі, рольовий конфлікт та перевантаження ролей або недовикористання.
Рольова неоднозначність
Перша змінна рольового процесу, яку слід обговорити тут, - це неоднозначність ролі. Коли люди мають неадекватну інформацію щодо своїх ролей, вони відчувають неоднозначність ролей. Невизначеність щодо визначення роботи має багато форм, включаючи незнання очікувань щодо ефективності, не знання того, як відповідати цим очікуванням, і не знати наслідків поведінки на роботі. Неоднозначність ролей особливо сильна серед управлінських робочих місць, де визначення ролей та специфікація завдань не мають чіткості (див. Таблицю\(\PageIndex{2}\)). Наприклад, керівник кредиторської заборгованості може бути не впевнений в кількості і стандартах якості для свого відділу. Невизначеність абсолютного рівня цих двох стандартів ефективності або їх відносна важливість один для одного робить прогнозування таких результатів, як оцінка ефективності, підвищення заробітної плати або можливості просування по службі однаково важко. Все це сприяє підвищенню стресу для керівника. Неоднозначність ролей також може виникати серед неуправлінських працівників - наприклад, тих, чиї керівники не можуть зробити достатньо часу для уточнення очікувань ролі, тим самим залишаючи їх невпевненими в тому, як найкраще сприяти відомчим та організаційним цілям.
Наскільки поширена неоднозначність ролей на роботі? У двох незалежних опитуваннях працівників було встановлено, що 35 відсотків однієї вибірки (національна випадкова вибірка працівників чоловічої статі) та 60 відсотків іншої вибірки (насамперед вчені та інженери) повідомили про певну форму неоднозначності ролі. Отже, неоднозначність посадової ролі не є поодинокою подією.
Було виявлено, що неоднозначність ролі призводить до кількох негативних наслідків, пов'язаних зі стресом. Французи та Каплан підсумували свої результати дослідження наступним чином:
«Підсумовуючи, неоднозначність ролей, яка, як видається, широко поширена, (1) спричиняє психологічне напруження та невдоволення; (2) призводить до недовикористання людських ресурсів; і (3) призводить до почуття марності щодо того, як впоратися з організаційним середовищем».
Іншими словами, неоднозначність ролей має далекосяжні наслідки за межами пережитого стресу, включаючи плинність кадрів та прогули, погану координацію та використання людських ресурсів та збільшення експлуатаційних витрат через неефективність.
Слід зазначити, однак, що не всі однаково реагують на неоднозначність ролі. Дослідження показали, що деякі люди мають вищу толерантність до неоднозначності і менше впливають на неоднозначність ролей (з точки зору стресу, зниження працездатності або схильності до виходу), ніж ті, хто має низьку толерантність до двозначності. Таким чином, знову ми можемо побачити роль індивідуальних відмінностей у стримуванні впливу стимулів навколишнього середовища на індивідуальну поведінку та працездатність.
Рольовий конфлікт
Другим рольовим фактором стресу є рольовий конфлікт. Це може бути визначено як одночасне виникнення двох (або більше) наборів тиску або очікувань; дотримання одного ускладнить дотримання іншого. Іншими словами, рольовий конфлікт виникає, коли працівник поміщається в ситуацію, коли до неї пред'являються суперечливі вимоги. Наприклад, заводський працівник може опинитися в ситуації, коли керівник вимагає більшої продуктивності, але робоча група вимагає обмеження випуску продукції. Аналогічно, секретар, який підпорядковується декільком керівникам, може зіткнутися з конфліктом щодо роботи якого потрібно виконати в першу чергу.
Одне з найвідоміших досліджень рольового конфлікту та стресу було проведено Робертом Каном та його колегами з Мічиганського університету. Кан вивчив 53 керівників та їх підлеглих (загалом 381 людина), вивчаючи характер ролі кожної людини і як вона вплинула на подальшу поведінку. В результаті розслідування були зроблені наступні висновки:
Суперечливі рольові очікування породжують протилежний рольовий тиск (рольовий конфлікт), який, як правило, має наступний вплив на емоційний досвід фокусної особи: посилені внутрішні конфлікти, посилення напруженості, пов'язаної з різними аспектами роботи, зниження задоволеності роботою та її різних складових, і знизилася довіра до начальства і до організації в цілому. Напруга, яку відчувають ті, хто перебуває в конфліктних ситуаціях, призводить до різних відповідей на подолання, соціального та психологічного відмови (зменшення спілкування та приписуваного впливу) серед них.
Нарешті, наявність конфлікту в своїй ролі має тенденцію підірвати її реакцію з її роллю відправників і виробляти слабші зв'язки довіри, поваги та привабливості. Цілком зрозуміло, що рольові конфлікти дорогі для людини в емоційному та міжособистісному плані. Вони можуть бути дорогими для організації, що залежить від ефективної координації та співпраці всередині та між її частинами.
Інші дослідження виявили подібні результати щодо серйозних побічних ефектів рольового конфлікту як для окремих осіб, так і для організацій. Однак слід знову визнати, що особистісні відмінності можуть служити для стримування впливу рольового конфлікту на стрес. Зокрема, було встановлено, що інтроверти та люди, яким не вистачає гнучкості, негативно реагують на рольовий конфлікт, ніж інші. У будь-якому випадку менеджери повинні усвідомлювати проблему рольового конфлікту і шукати шляхи запобігання негативних наслідків. Одним із способів цього можна досягти, гарантуючи, що їхні підлеглі не розміщуються на суперечливих позиціях всередині організації; тобто підлеглі повинні мати чітке уявлення про те, що таке очікування керівника на роботу, і не повинні розміщуватися в ситуаціях «безпрограшного програшу».
Роль перевантаження та недовикористання
Нарешті, окрім неоднозначності ролі та конфлікту, третій аспект рольових процесів також виявив важливий вплив на переживаний стрес, а саме, ступінь, в якій працівники відчувають себе або перевантаженими, або недостатньо використовуваними у своїх службових обов'язках. Роль перевантаження - це стан, в якому люди відчувають, що їх просять зробити більше, ніж дозволяє час або здатність. Особи часто відчувають перевантаження ролей як конфлікт між кількістю та якістю виконання. Кількісне перевантаження полягає в тому, щоб мати більше роботи, ніж можна зробити за певний період часу, наприклад, клерк, як очікується, оброблятиме 1000 заявок на день, коли можливо лише 850. Перевантаження можна візуалізувати як континуум, починаючи від занадто мало, щоб зробити занадто багато. Якісне перевантаження ролей, з іншого боку, полягає в тому, щоб оподатковуватися понад свої навички, здібності та знання. Це можна розглядати як континуум, починаючи від занадто легкої роботи до занадто складної роботи. Наприклад, менеджер, який, як очікується, збільшить продажі, але має мало уявлення про те, чому продажі знижуються або що робити, щоб отримати продажі, може відчувати якісне перевантаження ролі. Важливо зазначити, що або екстрим являє собою погану відповідність між здібностями працівника та вимогами робочого середовища. Хороша посадка відбувається в цей момент на обох масштабах навантаження, де здібності особистості відносно відповідають вимогам роботи.
Є докази того, що в нашому суспільстві переважають як кількісні, так і якісні рольові перевантаження. Огляд висновків свідчить про те, що від 44 до 73 відсотків білих комірців працівники відчувають форму перевантаження ролей. Що викликає це перевантаження? В результаті ряду досліджень французи та Каплан дійшли висновку, що основним фактором, що впливає на перевантаження, є високі потреби багатьох менеджерів у досягненні. Потреба в досягненні дуже сильно корелювала як з кількістю відпрацьованих годин на тиждень, так і з анкетною мірою перевантаження ролей. Іншими словами, велика роль перевантаження, мабуть, самоіндукована.
Аналогічно, поняття недовикористання ролі також слід визнати джерелом пережитого стресу. Роль недовикористання відбувається, коли працівникам дозволено використовувати лише деякі свої навички та вміння, навіть якщо вони зобов'язані інтенсивно їх використовувати. Найбільш поширеною характеристикою недовикористання ролей є монотонність, коли працівник виконує одну і ту ж рутинну задачу (або набір завдань) знову і знову. Інші ситуації, які роблять для недовикористання, включають загальну залежність від машин для визначення темпу роботи та стійке позиційне або постуральне обмеження. Кілька досліджень виявили, що недовикористання часто призводить до низької самооцінки, низької задоволеності життям та збільшення частоти нервових скарг та симптомів.
Показано, що як рольові перевантаження, так і недовикористання ролі впливають на психологічні та фізіологічні реакції на роботу. Перевернута U-подібна залежність між ступенем використання ролей та напруженням показана на малюнку\(\PageIndex{3}\). Як показано, найменший стрес відчувається в той момент, коли здібності та навички працівника знаходяться в балансі з вимогами роботи. Саме тут продуктивність повинна бути найвищою. Співробітники повинні бути високо мотивованими і мати високий рівень енергії, різке сприйняття і спокій. (Нагадаємо, що багато нинішніх зусиль щодо перепланування робочих місць та підвищення якості роботи спрямовані на мінімізацію перевантаження або недовикористання на робочому місці та досягнення більш відповідного балансу між наявними здібностями та навичками, що використовуються на роботі.) Коли співробітники відчувають недовикористання, нудьга, зниження мотивації, апатія та прогули будуть більш імовірними. Рольові перевантаження можуть привести до таких симптомів, як безсоння, дратівливість, підвищені похибки, нерішучість.
Разом, окупаційні та рольові процеси представляють значний вплив на те, чи відчуває працівник високий рівень стресу. Одна робота, де професія та її необхідні ролі майже гарантують значний стрес, - це управління повітряним рухом. Подумайте на мить, чи хотіли б ви мати цю роботу.
Розширення по всій земній кулі
Чи працюють японці на смерть?
Karoshi буквально означає смерть від перевтоми, а неофіційні підрахунки полягають у тому, що щороку від кароші помирає стільки людей, скільки від дорожньо-транспортних пригод в Японії - приблизно 10 000. У 2016 році судові позови кароші зросли до рекордного рівня в 1,456 за даними уряду. Крім того, було зареєстровано трохи менше 2,000 самогубств, пов'язаних з причинами, пов'язаними з роботою. У жовтні 2017 року останньою смертю співробітника, яка потрясла ЗМІ, стала 31-річна журналістка Міва Садо, а до цього 24-річний Мацуї Такахасі, співробітник рекламного агентства Dentsu, стрибнув з даху на Різдво 2015 року.
Ці інциденти - лише два з багатьох, які частіше трапляються в Японії через культуру понаднормової роботи та стресу в робочому середовищі. Кожна з цих жінок увійшла понад 100 годин понаднормової роботи протягом одного місяця. Часто причинами смерті є серцева недостатність, інсульт та самогубство через стрес, недосипання та недосипання, спричинене перевтомою. Такахасі опублікував у Twitter: «Це 4 ранку Моє тіло тремтить, я помру. Я так втомився». Незабаром після її смерті президент Денцу подав у відставку зі своєї посади.
Багато звітів свідчать про те, що відгуки про ефективність позначаються негативно для тих, хто не працює багато понаднормових, тоді як інші пропонують працівникам прагнути зробити хороші враження від своїх начальників, а затримуватися або працювати додатково сприймається як лояльність до своїх робочих місць та компаній.
Японський уряд зробив кроки після двох інцидентів для реалізації політики, спрямованої на допомогу в боротьбі з кароші назавжди. Однією з спроб, реалізованих у 2016 році, є план «Преміум п'ятницю», де японським працівникам дозволяється виїхати о 15:00 в останню п'ятницю кожного місяця. Це лише зробило деяких працівників зайнятішими, оскільки деякі компанії організували свої щомісячні фінанси, щоб досягти цілей продажів до кінця місяця. З цієї ініціативи було помічено мало успіху. Одна з найкращих у Токіо ІТ-сервісних компаній змусила співробітників носити фіолетові накидки в третю середу місяця, якщо вони працювали пізно, що було дуже сміливою та візуальною тактикою, щоб продемонструвати атмосферу «працювати пізно не круто». Ця ганьба тактика спрацювала, зменшивши понаднормову роботу на 50 відсотків. Деякі компанії впровадили індивідуальні зміни, такі як пропозиції сніданків та надання часу за потребою.
Зміна японської культури праці потребує часу. Хоча ці невеликі зміни ще не зробили великого впливу, дискусія розширюється, і робочі місця стають все більш обізнаними про необхідність кардинальних змін у політиці для протидії зростаючій проблемі стресу на робочому місці.
Питання:
- Які міркування слід враховувати керівнику перед впровадженням змін у робоче середовище та політику під час управління глобальною командою?
- Які екологічні та культурні фактори можуть вплинути на трудову етику працівника та рівень стресу у робочому дні?
Джерела:
Веллер, «Японія стикається з проблемою «смерті від перевтоми» - ось що це все про», Business Insider, 8 жовтня 2017 року, https://www.businessinsider.com/what...7-10? R = Великобританія&ІР = т
Уорнок, «Японія за номерами:» Кароші «,» Огляд Токіо, 12 жовтня 2017 року, http://www.tokyoreview.net/2017/10/j...oshi-overwork/
(Чому японські робітники продовжують працювати на смерть», Новини CBS, жовтень 20, 2017, https://www.cbsnews.com/news/karoshi...nese-overwork/
D.Demetriou, «Смерть за перевантажувальні претензії досягла рекордного рівня в Японії», Телеграф, 4 квітня 2016 року, https://www.telegraph.co.uk/news/201...high-in-japan/
Д.Херст, «Перший крок у зміні трудоголічної культури Японії: менше понаднормових», NBC News, 8 січня 2018 року, https://www.nbcnews.com/news/world/f...ertime-n833051.
Малюнок\(\PageIndex{2}\). Джерело континууму під навантаженням: адаптовано з організацій: поведінка, структура, процеси 14-е видання Джеймса Лі Гібсона, Джона Іванцевича та Роберта Конопаске, McGraw Hill, 2013. (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, на умовах ліцензії CC BY-NC-SA 4.0)
Особисті впливи на стрес
Другий основний вплив на стрес, пов'язаний з роботою, можна знайти в самих співробітників. Таким чином, ми розглянемо три фактори індивідуальної різниці, оскільки вони впливають на стрес на роботі: (1) особистий контроль, (2) особистість типу А та (3) швидкість зміни життя.
Персональний контроль
Для початку слід визнати важливість особистого контролю як фактора стресу. Особистий контроль являє собою ступінь, в якій працівник фактично має контроль над факторами, що впливають на ефективну роботу. Якщо на співробітника покладена відповідальність за щось (посадка літака, заповнення звіту, дотримання терміну), але не надається адекватної можливості для виконання (через занадто великої кількості літаків, недостатньої інформації, недостатнього часу), працівник втрачає особистий контроль над роботою і може відчувають підвищений стрес. Особистий контроль, здається, працює через процес участі співробітників. Тобто, чим більше співробітників дозволено брати участь у справах, пов'язаних з роботою, тим більший контроль вони відчувають за завершенням проекту. З іншого боку, якщо думки, знання і побажання співробітників виключити з організаційних операцій, то виникла в результаті відсутність участі може призвести не тільки до підвищеного стресу і напруги, але і до зниження продуктивності праці.
Важливість участі працівників у підвищенні особистого контролю та зниженні стресу відображена у дослідженні Франції та Каплана, обговорюваному раніше. Після великих зусиль, щоб розкрити попередники стресу, пов'язаного з роботою, ці слідчі дійшли висновку:
«Оскільки участь також значно корелює з низькою неоднозначністю ролі, хорошими стосунками з іншими та низьким перевантаженням, можна припустити, що її наслідки широко поширені, і що всі відносини між цими іншими стресами та психологічним напруженням можуть враховуватися з точки зору того, наскільки людина бере участь. Це, насправді, здається, так. Коли ми контролюємо або тримаємо постійним, за допомогою методів статистичного аналізу, кількість участі, яку людина повідомляє, тоді кореляції між усіма вищевказаними стресами та задоволеністю роботою та загрозою, пов'язаною з роботою, досить помітно падають. Це говорить про те, що низька участь породжує ці пов'язані стреси, і що збільшення участі є ефективним способом зменшення багатьох інших стресів, які також призводять до психологічного напруження».
На підставі цього та суміжних досліджень можна зробити висновок, що посилення участі та особистого контролю над роботою часто асоціюється з декількома позитивними результатами, включаючи зниження психологічного навантаження, збільшення використання навичок, поліпшення робочих відносин та більш позитивне ставлення. Ці фактори, в свою чергу, сприяють підвищенню продуктивності. Ці результати наведені на рис\(\PageIndex{3}\).
Пов'язано з проблемою особистого контролю - справді, модерування його впливу - це поняття локусу контролю. Пам'ятається, що деякі люди мають внутрішній локус контролю, відчуваючи, що багато з того, що відбувається в їхньому житті, знаходиться під їх власним контролем. Інші мають зовнішній локус контролю, відчуваючи, що багато життєвих подій знаходяться поза їх контролем. Ця концепція має наслідки для того, як люди реагують на кількість особистого контролю в робочому середовищі. Тобто нутрощі частіше засмучуються загрозами особистого контролю навколишніх подій, ніж зовнішні. Останні докази вказують на те, що внутрішні органи реагують на ситуації, над якими вони мало або зовсім не контролюють агресію - імовірно, намагаючись відновити контроль над поточними подіями. З іншого боку, зовнішні, як правило, більше змиряються із зовнішнім контролем, набагато менше залучаються або засмучуються обмеженим робочим середовищем і не реагують як емоційно на організаційні стресові фактори. Отже, локус контролю повинен бути визнаний потенційним модератором наслідків особистого контролю, оскільки це стосується пережитого стресу.
Особистість типу А
Дослідження зосереджені на тому, що є, мабуть, єдиним найнебезпечнішим особистим впливом на переживаний стрес і подальшу фізичну шкоду. Ця характеристика була вперше введена Фрідманом і Розенманом і називається особистістю типу А. Особистості типу А та типу В відчуваються відносно стабільними особистісними характеристиками, що демонструються окремими особами. Особистість типу А характеризується нетерпінням, неспокійністю, агресивністю, конкурентоспроможністю, поліфазною діяльністю (маючи багато «прасок у вогні» одночасно) та перебуваючи під значним тиском часу. Робоча діяльність особливо важлива для осіб типу А, і вони, як правило, вільно інвестують довгі години на роботу, щоб дотримуватися нагальних (і повторюваних) термінів. Люди типу B, з іншого боку, відчувають менше нагальних термінів або конфліктів, відносно вільні від будь-якого почуття терміновості або ворожнечі, і, як правило, менш конкурентоспроможні на роботі. Ці відмінності зведені в табл\(\PageIndex{3}\).
| Профілі особистостей типу A та B | |
|---|---|
| Тип А | Тип B |
| Високо конкурентоспроможні | Не вистачає інтенсивної конкурентоспроможності |
| «Трудоголік» | Робота тільки одним з багатьох інтересів |
| Інтенсивне почуття терміновості | Більш обдумана орієнтація на час |
| поліфазна поведінка | Робить одну діяльність за раз |
| Сильна цілеспрямованість | Більш помірна цілеспрямованість |
Особистість типу А часто зустрічається у менеджерів. Дійсно, одне дослідження показало, що 60 відсотків менеджерів були чітко ідентифіковані як тип А, тоді як лише 12 відсотків були чітко визначені як тип B. Було висловлено припущення, що особистість типу А є найбільш корисною для того, щоб допомогти комусь піднятися через ряди організації.
Роль особистості типу А у виробництві стресу ілюструється взаємозв'язком між цією поведінкою та серцевими захворюваннями. Розенман і Фрідман вивчали 3,500 чоловіків протягом 8 1/2-річного періоду і виявили, що люди типу А вдвічі схильні до серцевих захворювань, в п'ять разів схильні до другого серцевого нападу, і вдвічі схильні до смертельних інфарктів порівняно з особами типу B. Аналогічним чином, Дженкінс вивчав понад 3,000 чоловіків і виявив, що з 133 хворих на ішемічну хворобу серця 94 були чітко визначені як тип А в ранніх результатах тестів. Стрімке зростання жінок на керівних посадах говорить про те, що вони теж можуть бути схильні до цієї ж проблеми. Отже, поведінка типу А дуже чітко призводить до одного з найважчих результатів пережитого стресу.
Одна іронія типу А полягає в тому, що, хоча така поведінка корисна для забезпечення швидкого просування на вершину організації, вона може бути згубною, коли людина приїхала. Тобто, хоча співробітники типу А роблять успішних менеджерів (і продавців), найбільш успішними топ-менеджерами, як правило, є тип B. Вони проявляють терпіння і широку стурбованість наслідками рішень. Як зазначає доктор Елмер Грін, психолог Фонду Меннінгера, який працює з керівниками, «Цей співробітник - водіння - не може розслабитися достатньо, щоб зробити дійсно першокласну роботу, в офісі чи вдома. Він доходить до рівня, якого може досягти собача робота, але не часто до вершини свого бізнесу чи професії, що вимагає тверезих, спокійних, врівноважених міркувань». Ключ полягає в тому, щоб знати, як перейти від поведінки типу А до типу B.
Як це вдається менеджеру? Очевидна відповідь - уповільнити і розслабитися. Однак багато менеджерів типу А відмовляються визнавати або проблему, або необхідність змін, оскільки вони вважають, що це може розглядатися як ознака слабкості. У цих випадках можна зробити кілька невеликих кроків, включаючи планування вказаного часу щодня для фізичних вправ, делегування більш значної роботи підлеглим та усунення необов'язкових заходів з щоденного календаря. Деякі компанії почали експериментувати з ретритами, де менеджери віддаляються від робочого середовища і займаються груповою психотерапією над проблемами, пов'язаними з особистістю типу А. Початкові результати від цих програм здаються багатообіцяючими. Незважаючи на це, потрібно зробити більше, якщо ми хочемо зменшити стрес, пов'язаний з роботою, та його серйозні наслідки для здоров'я.
Швидкість зміни життя
Третій особистий вплив на переживаний стрес - це ступінь, до якої життя стабільне або бурхливе. Довгостроковий дослідницький проект Холмса і Рахе намагався задокументувати, наскільки швидкість зміни життя породжує стрес у людей і призводить до виникнення хвороби або хвороби. В результаті їх досліджень були виявлені різноманітні життєві події та визначені бали, виходячи з того, наскільки кожна подія пов'язана зі стресом і хворобою.
Смерть чоловіка розглядалася як найстресовіша зміна і їй було присвоєно 100 балів. Інші події масштабувалися пропорційно з точки зору їх впливу на стрес і хвороби. Було встановлено, що чим вище точка загальної кількості останніх подій, тим більша ймовірність того, що індивід захворіє. Мабуть, вплив життєвих змін на стрес і хвороби викликає ендокринна система. Ця система забезпечує енергією, необхідною для того, щоб впоратися з новими або незвичайними ситуаціями. Коли швидкість зміни перевищує заданий рівень, система відчуває перевантаження і збої. Результатом є знижений захист від вірусів і хвороб.
Перевірка концепції
- Який вплив мають різні професії на рівень стресу працівників на цих робочих місцях?
- Що таке особистості типу А та типу В і як стрес впливає на кожен тип особистості?