15.6: Корпоративні культури

Last updated
Save as PDF

Page ID: 16381

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Визначте відповідність між організаційними культурами та зовнішнім середовищем

Організаційна культура вважається одним із найважливіших внутрішніх вимірів критеріїв ефективності організації. Пітер Друкер, впливовий гуру управління, одного разу заявив: «Культура їсть стратегію на сніданок». Він мав на увазі, що корпоративна культура є більш впливовою, ніж стратегія, з точки зору мотивації переконань співробітників, поведінки, відносин і способів їх роботи, оскільки культура базується на цінностях. Стратегія та інші внутрішні виміри організації також дуже важливі, але організаційна культура служить двом найважливішим цілям: по-перше, культура допомагає організації адаптуватися та інтегруватися зі своїм зовнішнім середовищем, приймаючи правильні цінності для реагування на зовнішні загрози та можливості; по-друге, культура створює внутрішню єдність, об'єднуючи членів, щоб вони працювали більш злагоджено для досягнення спільних цілей. Культура - це і особистість, і клей, який пов'язує організацію. Важливо також відзначити, що організаційні культури, як правило, оформлені і під впливом керівника або засновника вищого рівня. Бачення, цінності та місія цієї людини задають «тон на вершині», який впливає як на етику, так і на правові основи, моделюючи, як працюють і поводяться інші офіцери та працівники. Рамки, що використовуються для вивчення того, як організація та її культура відповідають навколишньому середовищу, пропонується в рамках конкуруючих цінностей.

Конкуруючі цінності Framework (CVF) є однією з найбільш цитованих і перевірених моделей діагностики культурної ефективності організації та вивчення її відповідності навколишньому середовищу. CVF, показаний на малюнку\(\PageIndex{1}\), був випробуваний протягом більше 30 років; критерії ефективності, запропоновані в рамках, були виявлені, зробили різницю у визначенні організаційних культур, які відповідають конкретним характеристикам зовнішнього середовища.

Діаграма показує рамки конкуруючих цінностей для культурної оцінки організацій, як дано Кемероном та Куїнном у 1999 році.

Дві осі в рамках, зовнішня спрямованість проти внутрішнього фокусу, вказують на те, чи є культура організації зовнішньою чи внутрішньо орієнтованою. Інші дві осі, гнучкість проти стабільності та контролю, визначають, чи краще функціонує культура в стабільному, контрольованому середовищі або гнучкому, швидко розвивається середовищі. Поєднання осей пропонує чотири культурні типи: (1) динамічна, підприємницька культура адхократії - зовнішній фокус з орієнтацією на гнучкість; (2) орієнтована на людей, доброзичлива культура клану - внутрішній фокус з орієнтацією на гнучкість; (3) процес орієнтований, структурований Культура ієрархії — внутрішній фокус з орієнтацією на стабільність/контроль; і (4) орієнтована на результат, конкурентна ринкова культура — зовнішня спрямованість з орієнтацією на стабільність/контроль.

Орієнтація кожного з цих культурних типів узагальнюється наступним чином. Профіль Adhocracy Culture організації підкреслює створення, інновації, бачення майбутнього, управління змінами, прийняття ризиків, порушення правил, експерименти, підприємництво та невизначеність. Ця профільна культура часто зустрічається в таких стрімких галузях, як зйомки, консалтинг, космічні польоти та розробка програмного забезпечення. Культури Facebook та Google також відповідають цим характеристикам. Слід зазначити, однак, що більші організації можуть мати різні культури для різних груп професіоналів, хоча більша культура все ще є домінуючою. Наприклад, інша субкультура може розвиватися для погодинних працівників порівняно з науковцями PhD досліджень в організації.

Тип культури клану фокусується на стосунках, побудові команди, відданості, розширенні можливостей людського розвитку, залученості, наставництві та коучингу. Організації, які зосереджені на людському розвитку, людських ресурсах, побудові команди та наставництві, підходили б цьому профілю. Цей тип культури підходить Тому з Мен, який прагнув сформувати шанобливі стосунки з працівниками, клієнтами, постачальниками та фізичним середовищем.

Культура ієрархії підкреслює ефективність, контроль процесів та витрат, організаційне вдосконалення, технічну експертизу, точність, вирішення проблем, усунення помилок, логічний, обережний та консервативний, управлінський та операційний аналіз та ретельне прийняття рішень. Цей профіль підійде компанії, яка є бюрократичною та структурованою, наприклад, Поштовою службою США, військовими та іншими подібними типами державних установ.

Культура ринку фокусується на забезпеченні цінності, конкуруванні, забезпеченні акціонерної вартості, досягненні мети, керуванні та досягненні результатів, швидких рішеннях, жорсткому проїзді через бар'єри, директиві, командуванні та отриманні речей. Цей профіль підходить компанії, орієнтованої на маркетинг та продаж, яка працює над плануванням та прогнозуванням, а також виводить товари та послуги на ринок та продавати. Oracle під домінуючим, жорстко заряджається виконавчим головою Ларрі Еллісон характеризував цей культурний приступ.

Amazon ілюструє компанію, яка може мати поєднання культур і бути ефективною. Наприклад, Amazon поєднує високоефективну культуру адхократії щодо її зовнішньої експансії та стилю керівництва Безоса; в той же час Amazon нагадує культуру ієрархії всередині щодо жорсткого контролю над працівниками на нижчих рівнях. Компанія перенесла свій домен з «інтернет-книжкового магазину» «до продажу всього в Інтернеті, щоб бути новатором у прийнятті хмарних обчислень за допомогою AWS, щоб прийняти найновішу робототехніку на своїх складах для підвищення продуктивності... до мислення та тестування руйнівних технологій, таких як безпілотники тощо». В той же час його критикували за «токсичне робоче середовище», стверджуючи, що Джефф Безос надмірно вимогливий і встановлює дуже високі стандарти як для співробітників Amazon, так і для себе. Цей вид культури поширюється аж до складських працівників. Співробітники Amazon поскаржилися, що «Робота прийшла на перше місце, життя - друге, і спроба знайти баланс настала останньою». Ця критика досягла максимуму з передбачуваною спробою самогубства в 2017 році незадоволеного співробітника, який просив перевести в інший відділ всередині компанії, але був розміщений на плані вдосконалення працівника - «крок, який може призвести до його звільнення з Amazon, якщо його продуктивність не покращиться». З тих пір Amazon змінив багато своїх робочих правил і правил для працівників складів.

Концепція Перевірка

Поясніть поняття найму для fit, оскільки воно стосується корпоративної культури.
Які організаційні питання необхідно вирішити, коли дві великі фірми зливаються або швидко ростуть, як Amazon?