15.5: Внутрішня організація та зовнішнє середовище

4. Поясніть, як організації організовуються для задоволення зовнішніх ринкових загроз і можливостей.

На базовому рівні розуміння того, як внутрішні організації реагують на середовища, розглянемо теорію відкритих систем, яку представили організаційні теоретики Кац і Кан і Берталанффі.

Малюнок\(\PageIndex{1}\) ілюструє погляд цієї теорії на організації як відкриті системи, які приймають ресурси та сировину на фазі «введення» з навколишнього середовища в ряді форм, залежно від характеру організації, галузі та її бізнесу. Якими б не були вхідні ресурси - інформація, сировина, студенти, які надходять до університету - трансформуються внутрішніми процесами організації. Потім внутрішні організаційні системи обробляють та перетворюють вхідний матеріал, який називається фазою «пропускної здатності», і переміщують змінений матеріал (ресурси) на «виходи» та назад у навколишнє середовище як продукти, послуги, випускники тощо.

Малюнок\(\PageIndex{1}\). Модель відкритої системи організації (Зазначення авторства: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Модель відкритих систем служить контуром зворотного зв'язку, який постійно приймає ресурси з навколишнього середовища, обробляючи та перетворюючи їх на виходи, які повертаються в навколишнє середовище. Ця модель пояснює організаційне виживання, що підкреслює довгострокові цілі.

Організації відповідно до цієї теорії розглядаються як відкриті або закриті системи, (або відносно відкриті або закриті) залежно від чутливості організації до навколишнього середовища. Закриті системи менш чутливі до ресурсів і можливостей навколишнього середовища, а відкриті системи більш чуйні і адаптивні до змін навколишнього середовища. Наприклад, протягом 1980-х років тодішніх великих 3 американських автовиробників (Ford, General Motors і Chrysler) чинили тиск від успішних продажів 4-циліндрових автомобілів японських автовиробників, які потрапили в США, як ударна хвиля. Виробники Детройту зазнали падіння продажів, закриття заводів та звільнення працівників у відповідь на японську хвилю конкуренції. Здавалося, що американські автовиробники стали закритими або принаймні нечутливими до зміни тенденцій автомобілів за цей час і не бажали змінювати виробничі процеси. Аналогічно, бізнес-модель Amazon, обговорювана раніше, має і продовжує тиснути на роздрібних торговців, щоб вони впроваджували інновації та змінювали процеси та практики, щоб конкурувати в цю цифрову епоху.

Організації реагують на зовнішнє середовище не лише через свої структури, але й за обрані ними доменами та внутрішніми вимірами та можливостями, які вони вибирають. Організація визначає себе та свою нішу в середовищі шляхом вибору своєї області, тобто, в якому секторі чи галузі навколишнього середовища вона буде використовувати свої технології, продукти та послуги для конкуренції та обслуговування. Деякі з основних секторів середовища завдань включають маркетинг, технології, уряд, фінансові ресурси та людські ресурси.

В даний час кілька екологічних областей, які колись вважалися стабільними, стали більш складними та нестабільними — наприклад, іграшки, комунальні послуги, поштова служба США та вища освіта. І навіть домени змінюються. Наприклад, як говорилося раніше, традиційно стабільна і дещо незмінна сфера вищої освіти стала складнішою з вступом комерційних навчальних закладів, MOOC (масових відкритих онлайн-курсів), внутрішніх компаній «університетів» та інших програм сертифікації та дипломів за межами традиційні приватні заклади. Компанії, що займаються спільною економікою, такі як Uber та Airbnb, переглянули транспортний домен, в якому працюють таксі, та сферу гостинності, в якій обслуговують готелі та готелі типу «ліжко та сніданок». Нові бізнес-моделі, які використовують мобільні телефони, ІКТ (інформаційні комунікаційні технології) та додатки, видаляють рівні середнього управління в традиційних організаціях та структурах.

З обраним доменом, в якому працювати, власники та лідери повинні організувати внутрішні виміри, щоб конкурувати на своїх ринках та обслуговувати їх. Наприклад, ієрархії повноважень та ланцюга командування використовуються власниками та керівниками вищого рівня для розробки та реалізації стратегічних та корпоративних рішень; керівники зобов'язані надавати технології, навчання, бухгалтерські, юридичні та інші інфраструктурні ресурси; і культури все ще розраховують на створення та підтримувати норми, відносини, правові та етичні практики, репутацію організацій.

Малюнок\(\PageIndex{2}\). Внутрішня організація (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

На малюнку\(\PageIndex{2}\) показані внутрішні організаційні розміри. Ці виміри та системи включають лідерство, стратегію, культуру, управління, цілі, маркетинг, операції та структуру. Відносини, норми, політика також входять в неформальну організацію. Є й інші внутрішні функції, не перераховані тут, такі як дослідження та розробки, бухгалтерський облік та фінанси, виробництво та людські ресурси. Ще одним популярним зображенням внутрішніх організаційних вимірів є модель McKinsey 7-S, показана на рис\(\PageIndex{3}\). Аналогічно, стратегія, структура, системи, навички, персонал і стиль все обертаються навколо і взаємопов'язані з спільними цінностями (або культурою) в організації.

\(\PageIndex{3}\)Рисунок Модель McKinsey 7-S (Зазначення авторського права: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Об'єднуюча структура, показана на малюнку\(\PageIndex{4}\), розроблена Арі Левіном та Керроллом Стівенсом, ілюструє інтеграцію внутрішніх організаційних вимірів та те, як ці роботи на практиці узгоджуються із зовнішнім середовищем. Зверніть увагу, що саме генеральний директор та інші керівники вищого рівня сканують зовнішнє середовище для виявлення невизначеності та ресурсів перед використанням SWOT-аналізу (виявлення сильних, слабких сторін, можливостей та загроз) для підтвердження та оновлення домену організації, а потім для визначення бачення, місії, цілей і стратегій. Після того, як цілі та стратегії підприємства будуть розроблені, можна встановити організаційну культуру, структуру та інші системи та політики (людські ресурси, технології, бухгалтерський облік та фінанси тощо).

Малюнок\(\PageIndex{4}\). Внутрішня організація та зовнішнє середовище (Зазначення авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Як\(\PageIndex{4}\) показано на малюнку, після того, як генеральний директор та команда вищого рівня виявляють можливості та загрози в навколишньому середовищі, вони потім визначають область та мету організації, з якої стратегії, організаційні можливості, ресурси та системи управління повинні бути мобілізовані для підтримки підприємства призначення. Наприклад, компанія McDonald's успішно поєднала своє підприємство з глобальним середовищем, яке вона обслуговує, що становить «1% населення світу - понад 70 мільйонів клієнтів - щодня і практично в кожній країні світу». Основною операційною метою фірми, яка керує її внутрішнім вирівнюванням, є «фанатична увага до проектування та управління масштабованими процесами, процедурами та робочою культурою, за допомогою якої прості, автономні та стандартизовані продукти продаються у всьому світі за передбачуваним, а отже керованим обсягом, якістю, і вартість». Більш детальний SWOT-аналіз операцій McDonald's можна знайти в кінцевій виносці.

Малюнок\(\PageIndex{5}\). McDonald's Processes McDonalds, основною операційною метою фірми, яка керує її внутрішнім вирівнюванням, є «Фанатична увага до проектування та управління масштабованими процесами, процедурами та робочою культурою, за допомогою якої прості, автономні та стандартизовані продукти продаються у всьому світі за передбачуваним, і тому керований, обсяг, якість та вартість». Тут працівникам нагадують про час, який інгредієнти повинні залишитися на вторинній полиці. (Кредит: Уолтер Лім/Flickr/ Зазначення Авторства 2.0 Загальна (CC BY 2.0))

На практиці ніяке внутрішнє організаційне узгодження з його зовнішнім середовищем не є ідеальним або постійним. Зовсім навпаки. Компанії та організації змінюють лідерство та стратегії та вносять структурні та системні зміни, щоб задовольнити мінливу конкуренцію, ринкові сили, а також потреби та вимоги клієнтів та кінцевих користувачів. Навіть Amazon продовжує розвиватися, розширюватися і змінюватися. З твердженням місії настільки ж сміливим і широким, як Amazon, зміни є постійною: «Наше бачення - бути найбільш орієнтованою компанією на землі; побудувати місце, де люди можуть прийти, щоб знайти і виявити все, що вони можуть захотіти купити в Інтернеті» (Amazon.com, 15 квітня 2018 р.).

Amazon має функціональну організаційну структуру, яка фокусується на бізнес-функціях для визначення взаємодій між різними частинами компанії. Корпоративна структура Amazon найкраще характеризується як глобальні функціональні групи (найбільш значуща особливість), глобальна ієрархія та географічні підрозділи, як\(\PageIndex{6}\) показано на малюнку. Ця структура, здається, відповідає розміру бізнесу Amazon - 43% роздрібних продажів 2016 року припали на США. Сім сегментів, включаючи інформаційні технології, людські ресурси та юридичні операції, а також керівники сегментів, звітують перед генеральним директором Amazon. «Команда вищого керівництва включає двох генеральних директорів, трьох старших віце-президентів та одного світового контролера, які відповідають за різні життєво важливі аспекти бізнесу, звітуючись безпосередньо перед генеральним директором Amazon Джеффом Безосом». Стратегічна мета, що лежить в основі цієї структури, полягає в тому, щоб полегшити Amazon.com успішно впровадити управління операціями електронної комерції по всій організації.

Рисунок Корпоративна структура\(\PageIndex{6}\) Amazon (Атрибуція: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Незважаючи на експоненціальне зростання та успіх компанії на сьогоднішній день, як зазначалося раніше в розділі про організаційні структури, недоліком таких структур, як Amazon, і в даному випадку Amazon, є те, що вона має обмежену гнучкість та чуйність навіть при поточному зростанні. «Домінування глобальних функціональних груп та глобальних ієрархічних характеристик зменшує здатність Amazon швидко реагувати на нові проблеми та проблеми, що виникають у бізнесі електронної комерції». Тим не менш, найвидатнішим фактором успіху Amazon залишається її генеральний директор Джефф Безос - його винахідливість, бачення та передбачення, а також здатність підтримувати і навіть розширювати конкурентні переваги компанії. Клієнти Amazon цінують ці фактори - критерії придбання клієнтів (CPC), які включають ціну, швидку доставку та надійне обслуговування. «Споживачі вибирають Amazon, тому що він робить краще, ніж його конкуренція на цих CPC».

концепція перевірка

1. Поясніть модель McKinsey 7-S.