13.4: Політична поведінка в організаціях
- Page ID
- 16416
Як менеджери ефективно справляються з організаційною політикою?
Тісно пов'язана з поняттям влади не менш важлива тема політики. У будь-якому обговоренні здійснення влади, особливо в міжгрупових ситуаціях, знання основних політичних процесів має важливе значення. Ми почнемо нашу дискусію з цього на увазі. Далі, на основі цього аналізу, ми розглянемо політичні стратегії придбання, підтримки та використання влади в міжгрупових стосунках. Нарешті, ми розглянемо способи обмеження впливу політичної поведінки в організаціях.
Що таке політика?
Можливо, найбільш раннє визначення політики запропонував Лассуелл, який описав її як хто що отримує, коли і як. Навіть з цього простого визначення видно, що політика передбачає вирішення різних переваг в конфліктах з приводу виділення дефіцитних і цінних ресурсів. Політика являє собою один механізм вирішення проблем розподілу, коли інші механізми, такі як введення нової інформації або використання простого правила більшості, не застосовуються. Для наших цілей тут ми приймемо визначення політики Пфеффера як залучення «тих заходів, що здійснюються в організаціях для придбання, розвитку та використання влади та інших ресурсів для отримання бажаних результатів у ситуації, в якій існує невизначеність або розбіжність щодо вибору».
Порівнюючи поняття політики з пов'язаним поняттям влади, Пфеффер зазначає:
Якщо влада - це сила, запас потенційного впливу, за допомогою якого можна впливати на події, політика передбачає ту діяльність чи поведінку, завдяки якій влада розвивається та використовується в організаційних умовах. Влада - це властивість системи в спокої; політика - це вивчення влади в дії. Індивід, підрозділ або відділ можуть мати владу в організаційному контексті в певний період часу; політика передбачає здійснення влади, щоб щось досягти, а також ті заходи, які здійснюються для розширення влади, яка вже володіє або сфера, над якою вона можна займатися фізичними вправами.
Іншими словами, з цього визначення зрозуміло, що політична поведінка - це діяльність, яка ініціюється з метою подолання опозиції або опору. За відсутності опозиції немає необхідності в політичній діяльності. Більше того, слід пам'ятати, що політична діяльність не обов'язково повинна бути дисфункціональною для ефективності всієї організації. Насправді багато керівників часто вважають, що їх політичні дії від імені власних відомств насправді відповідають інтересам організації в цілому. Нарешті, слід зазначити, що політика, як і влада, за своєю суттю не є поганою. У багатьох випадках виживання організації залежить від успіху департаменту чи коаліції департаментів, які кидають виклик традиційній, але застарілій політиці чи цілі. Ось чому розуміння організаційної політики, а також влади так важливо для керівників.
Інтенсивність політичної поведінки
Сучасні організації є високополітичними утвореннями. Дійсно, значна частина зусиль, пов'язаних з метою організації, безпосередньо пов'язана з політичними процесами. Однак інтенсивність політичної поведінки змінюється, залежно від багатьох факторів. Наприклад, в одному дослідженні керівникам було запропоновано ранжувати кілька організаційних рішень на основі того, в якій мірі задіяна політика. Результати показали, що найбільш політичними рішеннями (в порядку рангу) були ті, що передбачали міжвідомчу координацію, підвищення по службі та передачі, делегування повноважень. Такі рішення, як правило, характеризуються відсутністю встановлених правил і процедур і опорою на неоднозначні та суб'єктивні критерії.
З іншого боку, керівники в дослідженні зараховували до найменш політичних таких рішень, як кадрова політика, найм та дисциплінарні процедури. Ці рішення, як правило, характеризуються чітко встановленими політиками, процедурами та об'єктивними критеріями.
На основі таких висновків можна розробити типологію того, коли політична поведінка, як правило, була б найбільшою і найменшою. Дана модель показана на малюнку \(\PageIndex{1}\). Як видно, ми очікуємо найбільшої кількості політичної активності в ситуаціях, що характеризуються високою невизначеністю та складністю та високою конкуренцією між працівниками або групами за дефіцитні ресурси. Найменшу політику очікували б в умовах низької невизначеності та складності та невеликої конкуренції серед працівників за ресурси.
Рисунок\(\PageIndex{1}\) Імовірність політичної поведінки в організації Джерело: адаптовано з «Використання та зловживання корпоративною політикою» Дона Бімана та Томаса Шаркі. Передруковано з « Бізнес-горизонти», березень-квітень 1987 р. (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, на умовах ліцензії CC BY-NC-SA 4.0)
Причини політичної поведінки
Виходячи з наведеної вище моделі, ми можемо виділити щонайменше п'ять умов, що сприяють політичній поведінці в організаціях. Вони наведені в таблиці\(\PageIndex{1}\) разом з можливими результуючими поведінками. Умови включають наступне:
- Неоднозначні цілі. Коли цілі відділу чи організації неоднозначні, більше місця для політики. Як результат, члени можуть переслідувати особисту вигоду під виглядом переслідування організаційних цілей.
- Обмежені ресурси. Політика виходить на поверхню, коли ресурси дефіцитні і повинні бути прийняті рішення про розподіл. Якби ресурсів було достатньо, не потрібно було б використовувати політику, щоб претендувати на свою «частку».
- Зміна технології та навколишнього середовища. Взагалі, політична поведінка посилюється, коли природа внутрішньої технології є нерутинною і коли зовнішнє середовище динамічне і складне. За цих умов неоднозначність і невизначеність посилюються, тим самим викликаючи політичну поведінку груп, зацікавлених у здійсненні певних дій.
- Непрограмовані рішення. Розрізняють запрограмовані та непрограмовані рішення. Коли рішення не запрограмовані, умови, що оточують проблему рішення та процес прийняття рішень, зазвичай більш неоднозначні, що залишає місце для політичного маневрування. З іншого боку, запрограмовані рішення, як правило, вказані настільки детально, що мало місця для маневрування існує. Отже, ми, ймовірно, побачимо більше політичної поведінки з основних питань, таких як довгострокові рішення стратегічного планування.
- Організаційні зміни. Періоди організаційних змін також представляють можливості для політичної, а не раціональної поведінки. Зусилля щодо реструктуризації конкретного відомства, відкриття нового підрозділу, впровадження нової лінійки продуктів тощо — це запрошення усім долучитися до політичного процесу, оскільки різні фракції та коаліції борються за територію.
Оскільки більшість організацій сьогодні мають дефіцитні ресурси, неоднозначні цілі, складні технології та складні та нестабільні зовнішні середовища, здається розумним зробити висновок, що велика частка сучасних організацій мають високополітичний характер. Як наслідок, сучасні менеджери повинні бути чутливими до політичних процесів, оскільки вони стосуються придбання та підтримки влади в організаціях. Це піднімає питання про те, чому ми маємо політики та стандартні операційні процедури (СОП) в організаціях. Власне, така політика часто спрямована на зменшення того, наскільки політика впливає на те чи інше рішення. Ці зусилля щодо заохочення більш «раціональних» рішень в організаціях були основною причиною розвитку бюрократичної моделі Максом Вебером. Тобто збільшення конкретизації політичних заяв часто обернено пов'язане з політичними зусиллями, як показано на малюнку\(\PageIndex{2}\). Це вірно насамперед тому, що такі дії зменшують невизначеність навколо рішення, а отже, і можливість політичних зусиль.
| Умови, що сприяють політичній поведінці | |
|---|---|
| Переважаючі умови | Результат політичної поведінки |
| неоднозначні цілі | Спроби визначити цілі на користь |
| Обмежені ресурси | Боротьба, щоб максимізувати свою частку ресурсів |
| Динамічні технології та навколишнє середовище | Спроби використовувати невизначеність для особистої вигоди |
| Непрограмовані рішення | Спроби приймати неоптимальні рішення, що сприяють особистим цілям |
| Організаційні зміни | Спроби використовувати реорганізацію як шанс переслідувати власні інтереси і цілі |
Рисунок\(\PageIndex{2}\) Взаємозв'язок між стандартними операційними процедурами компанії та політичною поведінкою (Атрибуція: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)
управлінське лідерство
Технології, інновації та політика в оцінці ефективності
Розробка стратегії оцінки ефективності є важливим кроком для будь-якої компанії, і дотримання політичної упередженості також є головною проблемою. На жаль, багато разів немає ніякого способу уникнути певної упередженості в ситуацію з оцінкою ефективності. Менеджери часто думають про вплив, який їх огляд матиме на співробітника, як це вплине на їхні стосунки та що це означає для їхньої кар'єри в майбутньому. У процесі рейтингу грають багато ігор, і незалежно від того, визнають це менеджери чи ні, вони можуть бути винні в їх грі. Багато компаній, таких як Adobe, шукають способи, якими вони можуть переробити процес, щоб усунути потенційні упередження та зробити оцінки більш справедливими.
У 2012 році Adobe трансформувала свій бізнес, змінивши свій продуктовий цикл; під час зміни процесів Adobe зрозуміла, що також має відбутися культурний перехід. Він оголосив про процес рецензування «Check-in», щоб забезпечити більш швидкий зворотний зв'язок, а також припинити їх застарілий щорічний процес рецензування. З більш швидкою реальністю їхніх циклів продуктів та моделлю на основі підписки в технології, це мало повний сенс.
Цей процес встановив новий спосіб мислення, що дозволило двосторонньому спілкуванню стати нормою між керівниками і співробітниками. Вони мали можливість часті відверті розмови, наближаючись до жорстких тем, щоб зробити поліпшення, а не чекати, поки щорічний огляд і дозволяючи погану продуктивність залишитися непоміченою або хороша продуктивність залишиться непоміченою. Усунення циклу перегляду раз на рік також усуває питання політики, що повзуть у процес. Менеджери можуть критично думати про продуктивність, працюючи разом зі своїми працівниками, щоб покращити результат, а не турбуватися про жорстку розмову та поганий результат, який може послідувати, і жити з наслідками. Співробітникам також надаються шанси надати зворотний зв'язок і власну особисту оцінку, яка потім обговорюється з менеджером. Вони переглядають пункти разом, і те, що офіційно подано, узгоджується, а не встановлене в камені. Додавання відгуків співробітників - ще один чудовий спосіб зменшити вставлення політики або упередженості в огляд.
В результаті цієї зміни співробітники Adobe показали більшу зацікавленість і задоволеність своєю роботою, постійно вдосконалюючись. Вони більше не мали негативних сюрпризів у своєму щорічному огляді і змогли коригувати пріоритети та поведінку, щоб стати більш ефективними працівниками.
Питання:
- Які важливі міркування для усунення потенційної політичної упередженості в огляді ефективності?
- Чому Adobe успішно вніс зміни, які вони впровадили в процесі перевірки продуктивності?
- Які ще позитивні результати можуть бути досягнуті від поточної моделі зворотного зв'язку порівняно з щорічним оглядом ефективності?
Джерела:
Д.Морріс, «Смерть огляду ефективності: як Adobe заново винайшов управління ефективністю та трансформував свій бізнес», World at Work Journal, другий квартал 2016 року, https://www.adobe.com/content/dam/ac...nce-review.pdf
«Як Adobe відступила перевірку продуктивності та надихнула на велику продуктивність», веб-сайт Adobe, доступ до якого 4 січня 2019 року, https://www.adobe.com/check-in.html;
Дагган, «Шість компаній, які переосмислюють управління ефективністю», Fast Company, 15 грудня 2015 року, https://www.fastcompany.com/3054547/...nce-management.
Політичні стратегії міжгрупових відносин
До цього моменту ми пояснювали пов'язані поняття влади та політики насамперед, оскільки вони стосуються міжособистісної поведінки. Коли ми зміщуємо свою увагу з індивідуального або міжособистісного на міжгруповий рівень аналізу, картина стає дещо складнішою. Розробляючи портрет того, як політичні стратегії використовуються для досягнення та підтримки влади в міжгрупових відносинях, ми виділимо два основні аспекти теми. Перший - це взаємозв'язок між владою і контролем критичних ресурсів. Друга - взаємозв'язок між владою і контролем критичних ресурсів, де другий - взаємозв'язок між владою і контролем стратегічної діяльності. Обидва проілюструють, як управління підрозділами призводить до придбання влади в організаційних умовах.
Потужність і контроль критичних ресурсів
На основі того, що було названо моделлю ресурсної залежності, ми можемо проаналізувати міжгрупову політичну поведінку, вивчаючи, як контролюються та розподіляються критичні ресурси. 21 Тобто, коли одна підрозділ організації (можливо, відділ закупівель) контролює дефіцитний ресурс, який потрібен іншій підрозділу (наприклад, влада вирішувати, що купувати, а що не купувати), ця підрозділ набуває владу. Ця влада може бути над іншими підрозділами в межах однієї організації або над підрозділами в інших організаціях (наприклад, маркетинговими одиницями інших компаній, які намагаються продати першій компанії). Таким чином, цей підрозділ знаходиться в кращому становищі, щоб торгуватися за критичні ресурси, необхідні йому від власних чи інших організацій. Отже, хоча всі підрозділи можуть щось внести в організацію в цілому, на розподіл влади всередині організації впливатиме відносна важливість ресурсів, внесених кожним підрозділом. Цитуючи Саланчик і Пфеффер,
Потужність підрозділу нараховується тим підрозділам, які мають найбільшу роль у залученні або забезпеченні ресурсів, які високо цінуються загальною організацією. У свою чергу, ця влада дозволяє цим підрозділам отримувати більше тих дефіцитних та критичних ресурсів, що виділяються всередині організації.
Сказано лаконічно, влада, отримана від придбання ресурсів, використовується для отримання більшої кількості ресурсів, які, в свою чергу, можуть бути використані для виробництва більшої потужності - «багатіші стають багатшими». 22
Щоб задокументувати свою справу, Саланчик і Пфеффер провели велике дослідження університетських бюджетних рішень. Результати були зрозумілі. Чим більше вплив департамент мав (вимірюється з точки зору здатності відділу забезпечити зовнішні гранти та першокласних аспірантів, плюс його національне становище серед порівнянних відділів), тим легше було для відділу забезпечити додаткові університетські ресурси. Іншими словами, ресурси купувалися через політичні процеси, а не раціональні. 23
Влада та контроль стратегічної діяльності
Окрім контролю над критичними ресурсами, субодиниці також можуть досягти влади, отримавши контроль над діяльністю, яка потрібна іншим для виконання своїх завдань. Ці критичні заходи отримали назву стратегічних непередбачених ситуацій. Непередбачений випадок визначається Майлз як «вимога діяльності однієї підрозділу, на яку впливає діяльність інших підрозділів». 24 Наприклад, бізнес-офіс більшості університетів являє собою стратегічну непередбачуваність для різних коледжів в університеті, оскільки він має право вето або затвердження над фінансовими витратами шкіл. Його схвалення прохання витратити гроші далеко не є певним. Таким чином, надзвичайні ситуації є джерелом невизначеності в процесі прийняття рішень. Надзвичайна ситуація стає стратегічною, коли вона має потенціал змінити баланс міжодиничної або міжвідомчої влади таким чином, що взаємозалежності між різними підрозділами змінюються.
Мабуть, найкращий спосіб проілюструвати це - розглянути приклад розподілу електроенергії в різних організаціях, які намагаються боротися з основним джерелом невизначеності - зовнішнім середовищем. У класичному дослідженні Лоуренса та Лорша були розглянуті моделі впливу для компаній у трьох різних галузях: виробництво контейнерів, харчова промисловість та пластмаси. Встановлено, що в успішних фірмах розподіл електроенергії відповідає стратегічним непередбаченим ситуаціям фірми. Наприклад, у компаніях, що виробляють контейнери, де критичними непередбаченими ситуаціями були доставка клієнтів та якість продукції, основна частка влади в прийнятті рішень припадала на персонал з продажу та виробництва. На відміну від цього, у фірмах з переробки харчових продуктів, де стратегічні непередбачені ситуації зосереджені на експертизі в галузі маркетингу та харчових наук, велика влада спиралася на відділи продажів та досліджень. Іншими словами, ті, хто утримував владу в успішних організаціях, були в областях, які представляли центральне занепокоєння фірми та її виживання в конкретний час. Функціональні напрямки, які були найважливішими для організаційного успіху, перебували під контролем осіб, які приймають рішення. Для менш успішних фірм така конгруентність не знайшлася.
Мінливий характер стратегічних непередбачених ситуацій простежується в еволюції розподілу електроенергії у великих комунальних підприємствах. Багато років тому, коли електричні компанії розвивалися і зростали, більшість старших офіцерів компаній були інженерами. Технічний розвиток був центральним питанням. Однак порівняно недавно, оскільки комунальні підприємства стикаються з більшими судовими процесами, державним регулюванням та суперечками щодо атомної енергетики, юристи переважають у керівництві більшості компаній. Цей приклад служить для того, щоб підкреслити, що «підрозділи можуть успадкувати і втратити владу, не обов'язково своїми власними діями, а зміщенням непередбачених обставин у середовищі, що стикається з організацією». 25
Щоб краще зрозуміти, як працює цей процес, розглянемо модель, показану в експонаті 13.8. Ця діаграма говорить про те, що на здатність однієї субодиниці (званої A) над іншою (званої B) впливають три фактори. В основному стверджується, що на потужність субодиниці впливає (1) здатність А допомогти B впоратися з невизначеністю, (2) ступінь, до якої A пропонує єдине джерело необхідного ресурсу для B, і (3) ступінь, в якій внесок А є центральним для організаційного успіху. Розглянемо кожен з них окремо.
Уміння справлятися з невизначеністю. На думку прихильників стратегічної моделі непередбачених ситуацій, основним джерелом живлення субодиниці є здатність підрозділу допомагати іншим підрозділам справлятися з невизначеністю. Іншими словами, якщо наша група може допомогти вашій групі зменшити невизначеність, пов'язану з вашою роботою, то наша група має владу над вашою групою. Як висловлювалися Хіксон і його колеги:
Сама по собі невпевненість не дає влади; впоратися дає владу. Якщо організації виділяють на свої різні підрозділи області завдань, які змінюються в невизначеності, то ті підрозділи, які найбільш ефективно справляються з найбільшою невизначеністю, повинні мати найбільшу владу всередині організації, так як подолання субодиниці зменшує вплив невизначеності на інші види діяльності в організація, функція амортизатора. 26
Як показано в експонаті 13.8 вище, можна виділити три основні типи копінг-діяльності, що стосуються зменшення невизначеності. Для початку деяка невизначеність може бути зменшена за допомогою кроків однією субодиницею, щоб запобігти або запобігти невизначеності для іншої субодиниці. Наприклад, якщо група закупівель може гарантувати постійне джерело деталей для виробничої групи, вона отримує певну владу над виробництвом, запобігаючи можливу невизначеність навколо виробничих графіків. По-друге, здатність субодиниці справлятися з невизначеністю залежить від його здатності надавати або збирати інформацію. Така інформація може передвіщати про ймовірні збої або проблеми, тому коригувальні дії можуть бути вжиті негайно. Багато бізнес-фірм використовують різні методи прогнозування для прогнозування продажів, економічних умов тощо. Третім механізмом боротьби з невизначеністю є здатність підрозділу поглинати тиск, який фактично впливає на організацію. Наприклад, якщо на одному виробничому підприємстві мало сировини, а другий об'єкт може постачати його необхідними матеріалами, цей другий об'єкт ефективно зменшує частину невизначеності першого об'єкта - і в процесі отримує вплив на нього.
Коротше кажучи, субодиниця A отримує владу над субодиницею B, якщо вона може допомогти B впоратися з непередбаченими ситуаціями та невизначеністю, з якими стикається. Чим більше залежить B від А для забезпечення безперебійного функціонування агрегату, тим більше потужність A має над B.
Незамінність копінг-діяльності. Замінюваність - це здатність однієї субодиниці шукати необхідні ресурси з альтернативних джерел. Два фактори впливають на ступінь, в якій замінність доступна субодиниці. По-перше, необхідно враховувати наявність альтернатив. Якщо субодиниця може виконати роботу за допомогою різних продуктів або процесів, вона менш схильна до впливу. Наприклад, на ринку IBM-сумісних персональних комп'ютерів існує так багато постачальників, що ніхто не може контролювати ринок. З іншого боку, якщо компанія прагне до обчислювального середовища Macintosh та iPad, доступний лише один постачальник (Apple Computer), що збільшує контроль Apple над ринком.
По-друге, важлива замінність персоналу. Основною причиною потужності штатних фахівців (менеджерів з персоналу, закупівельних агентів і т.д.) є те, що вони володіють експертизою в спеціалізованій галузі цінності для організації. Розглянемо також причину укладення профспілкових договорів закритого цеху: вони ефективно знижують замінність працівників.
Таким чином, другий вплив на ступінь потужності субодиниці полягає в тому, наскільки субодиниця А надає товари або послуги Б, для яких відсутні (або лише кілька) замінників. Таким чином, B потребує A для досягнення цілей субодиниці.
Центральне значення копінг-діяльності. Нарешті, потрібно врахувати, наскільки субодиниця має центральне значення для діяльності підприємства. Це називається центральністю роботи субодиниці. Чим більше взаємопов'язана субодиниця А з іншими підрозділами в організації, тим вона більш «центральна». На цю центральність, в свою чергу, впливають два фактори. Перша - всепроникність робочого процесу — ступінь, до якої реальна робота однієї субодиниці пов'язана з роботою субодиниць. Якщо субодиниця В не може виконати власні завдання без допомоги робочої діяльності субодиниці А, то А має владу над Б. Прикладом цього є конвеєр, де одиниці до кінця лінії сильно залежать від одиниць на початку лінії для входів.
Другий фактор, безпосередність документообігу, відноситься до швидкості і серйозності, з якою робота одного підрозділу впливає на кінцеві виходи організації. Наприклад, компанії, які вважають за краще зберігати низькі запаси сировини (можливо, для цілей оподаткування) , фактично надають своїм зовнішнім постачальникам більшу потужність, ніж ті компанії, які зберігають великі запаси сировини.
Якщо взяти в цілому, то стратегічна модель надзвичайних ситуацій міжгрупової потужності передбачає, що потужність субодиниці впливає, коли одна субодиниця може допомогти іншому блоку зменшити або впоратися з його невизначеністю, субодиниця важко замінити, або субодиниця є центральною для продовження операцій. Чим більше переважають ці три умови, тим більшою владою стане наділена субодиниця. Незважаючи на це, слід визнати, що потужність однієї субодиниці або групи може зміщуватися з часом. Як зазначають Хіксон та його колеги, «Оскільки цілі, виходи, технології та ринки організацій змінюються, отже, для кожної субодиниці змінюються значення незалежних змінних [таких як подолання невизначеності, незамінності та центральності] та закономірності зміни влади». 27 Іншими словами, запропонована тут модель стратегічних надзвичайних ситуацій є динамічною, яка може змінюватися з плином часу, оскільки різні підрозділи та групи ведуть переговори, торгуються та йдуть на компроміс один з одним, намагаючись забезпечити більш сприятливе становище в організаційній владі. структура.
Управлінське лідерство
Політика інновацій
Наочний приклад стратегічного непередбачених підходу до вивчення влади та політики можна побачити при розгляді організаційних інновацій. Давно визнано, що простіше винаходити щось нове ззовні організації, ніж впроваджувати інновації всередині існуючої компанії. Як результат, непропорційна частка нових продуктів походить від малого бізнесу та підприємців, а не великих корпорацій з усіма ресурсами для інновацій. Чому? Значну частину відповіді можна знайти в політиці.
Коли у людини або групи з'являється нова ідея щодо товару чи послуги, це часто зустрічається з шквалом опору з боку різних секторів компанії. Ці зусилля мотивовані відомим синдромом «не придуманого тут», тенденцією конкуруючих груп боротися за дерн, а також схильністю критикувати і знищувати будь-яку нову пропозицію, яка загрожує зміною статус-кво. Інші групи в компанії просто бачать мало підстав підтримувати цю ідею.
Ця відсутність підтримки - справді, ворожнеча - відбувається значною мірою тому, що всередині кожної компанії існує конкуренція за ресурси. Ці ресурси можуть включати гроші, владу та можливості для просування. Як зазначив один консультант, «інновація однієї людини - це невдача іншої людини». Як результат, часто існує значний страх і мало стимулів для однієї стратегічної групи всередині компанії співпрацювати з іншою. Оскільки обидві групи зазвичай потрібні один одному для успіху, нічого не відбувається. У тій мірі, в якій політика може бути усунена з таких питань, буде доступно набагато більше енергії, щоб скористатися інноваційною ідеєю та вивести її на ринок перед конкуренцією.
Джерела: М.З. Тейлор, Політика інновацій, (Нью-Йорк: Oxford University Press), 2017; Б.Годін, «Політика інновацій: чому деякі країни краще за інших в науці і техніці Марк Захарі Тейлор (огляд)», «Технологія і культура», квітень 2018; В. Кічел, «Політика» Інновацій», Фортуна, 11 квітня 1988 р., стор. 131.
Перевірка концепції
- Що таке політика і політична поведінка в організаціях?