9.4: Поведінка та продуктивність між групами

4. Які бар'єри для міжгрупової співпраці, і як ви вживаєте заходів, щоб мінімізувати такі перешкоди та зрозуміти, як отримати максимальну віддачу від колективних дій груп в організаціях з метою підвищення конкурентоспроможності промисловості?

Тепер ми готові перейти до експертизи міжгрупової поведінки. Тобто, що відбувається, коли одна група в організації повинна взаємодіяти з іншою? Зрозуміло, що в будь-якій корпорації високий ступінь міжгрупової взаємодії є життєво важливим для організаційного успіху. Навіть у невеликих компаніях виробнича група повинна взаємодіяти з групою продажів, і обидві повинні вмістити фінансові та бухгалтерські групи. Без рівних міжгрупових відносин організаційна ефективність і конкурентоспроможність промисловості практично неможливі.

Детермінанти міжгрупової ефективності

Щоб зрозуміти, як групи взаємодіють один з одним, важливо визначити первинні змінні, що характеризують міжгрупову поведінку.27 Ми можемо зробити це, запропонувавши модель міжгрупової ефективності. Ця модель викладена в експонаті 9.10. Як показано, міжгрупова поведінка виникає при перетині двох груп. Кожна група має свої особливості та унікальність, але обидві працюють у більших межах організаційної політики, культури, систем винагород тощо. У цьому контексті на ефективність значною мірою впливають три типи вимог взаємодії: вимоги до взаємозалежності, вимоги до інформаційного потоку та вимоги до інтеграції. На якість міжгрупової діяльності впливає те, наскільки всі сторони взаємодії можуть відповідати цим вимогам.

Виставка 9.10 Модель міжгрупової поведінки та продуктивності (Атрибуція: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Вимоги до взаємозалежності. Вимоги щодо взаємозалежності стосуються частоти та якості взаємодій між групами; для успішного виконання завдання необхідна якісна взаємодія. Для успішного досягнення корпоративних цілей організації повинні досягти достатньої міжгрупової взаємодії для координації розподілу та використання ресурсів. Обсяг необхідної взаємодії визначається ступенем і характером взаємозалежності груп. Групова взаємозалежність набуває трьох первинних форм (див. Експонат 9.11):

Виставка 9.11 Три типи групової взаємозалежності (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

1. Об'єднана взаємозалежність. Об'єднана взаємозалежність виникає, коли різні групи значною мірою незалежні одна від одної, хоча кожна з них сприяє і підтримується більшою організацією. Наприклад, хоча фізичний та музичний відділи можуть не часто взаємодіяти, обидва сприяють більшим цілям університету, і обидва використовують університетські ресурси. У заводських умовах об'єднана взаємозалежність може спостерігатися в компанії з двома окремими виробничими підрозділами; наприклад, один для споживчих товарів і один для промислових товарів. Хоча виробляються окремо, обидва види продукції збираються разом у відділі доставки, і обидва представляють продукцію однієї компанії.
2. Послідовна взаємозалежність. Послідовна взаємозалежність існує, коли виходи одного блоку або групи стають входами для іншого. Наприклад, виробничий відділ в компанії явно залежить від відділу закупівель для успіху власної роботи, тоді як відділ закупівель набагато менше залежить від виробництва.
3. Взаємна взаємозалежність. Взаємна взаємозалежність виникає, коли дві або більше груп залежать одна від одної для входів. Наприклад, без продуктового інжинірингу відділу маркетингу було б нічого продавати. З іншого боку, без інформації про споживачів з маркетингу, інженерія продуктів може не знати, що виробляти. Дві одиниці сильно залежать один від одного, тим самим вимагають високого ступеня взаємодії.

Підсумовуючи, тип взаємозалежності значною мірою визначає ступінь взаємозв'язку, що розвивається між двома або більше групами. Висока взаємозалежність зазвичай вимагає високої міжгрупової взаємодії, тоді як низька взаємозалежність зазвичай вимагає відносно низької міжгрупової взаємодії.

Вимоги до інформаційного потоку. Друга вимога для успішного міжгрупового виконання — оптимальний інформаційний потік. Щоб бути успішним, групам потрібен відповідний обсяг інформації. На інформаційний потік значною мірою впливає ступінь невизначеності завдання. Коли групи працюють над вкрай невизначеними завданнями (наприклад, новим продуктом, експериментом або старим продуктом у новому середовищі), потреба в спілкуванні зростає. Коли невизначеність завдань низька, зазвичай потрібна менша кількість інформації.

На невизначеність завдання, в свою чергу, впливають два фактори. Перше, ясність завдання, - це те, наскільки чітко розуміються вимоги та обов'язки групи. Застосування стандартних операційних процедур в організаціях є прикладом групової вимоги. Іншим міркуванням є середовище завдань, ті фактори всередині та поза організацією, які можуть вплинути на ефективність групи. Середовище завдань має два аспекти: кількість груп, з якими необхідно займатися, і відносну стабільність навколишнього середовища. Очевидно, що чим більше груп, які повинні взаємодіяти і чим динамічніше середовище, тим більша невизначеність завдання. У динамічному середовищі групи, як правило, розширюють свої зусилля зі збору інформації для виявлення та боротьби з екологічними змінами. Отже, чим більша невизначеність завдання, тим більша потреба в комплексних системах інформаційного потоку.

Вимоги до інтеграції. Остаточною вимогою для успішної міжгрупової діяльності є інтеграція. Вимоги до інтеграції зосереджені на масштабах співпраці, співпраці або структурних відносин між групами, необхідними для забезпечення успіху. Як правило, різні відділи всередині організації мають різні цілі та часові орієнтації. Наприклад, відділ технічних досліджень часто бачить свої цілі в науковому плані і має довгострокову перспективу. Відділ маркетингу в тій же компанії, зосереджуючи свої цілі на ринкових міркуваннях, з іншого боку, зазвичай має короткострокову орієнтацію. Виробничий відділ, який займається технічними цілями, ймовірно, намагатиметься підтримувати помірну орієнтацію часу, щоб скористатися економією масштабу, пов'язаною з тривалішими виробничими тиражами.

Успішна організація знаходить способи інтеграції груп, щоб вони координували свої зусилля від імені корпоративних цілей. Хитрість полягає у досягненні деякого загальноприйнятного координаційного механізму, а не стану, в якому всі підрозділи мають однакові цілі та орієнтації на час. Це виявилося б катастрофічним, наприклад, якби дослідницький підрозділ шукав короткострокові результати або відділ маркетингу проігнорував короткострокові зрушення на ринку. Завдяки інтеграції різні підрозділи можуть задовольнити потреби один одного, зберігаючи свою індивідуальність. Таким чином, сильні сторони всіх груп використовуються при вирішенні організаційних проблем.

Коли ми ставимо ці різні вимоги та їх попередники разом, ми можемо зрозуміти, чому досягнення міжгрупової координації та ефективності є непростим завданням. У таблиці 9.3 наведено визначальні характеристики чотирьох типових підрозділів організації: досліджень, розробок, продажів та виробництва. Показано взаємозалежність, невизначеність завдань, орієнтацію на час і цілі кожного блоку. Розглянемо складності, з якими стикаються менеджери, намагаючись ефективно та ефективно керувати такою організацією. Дійсно, ділові журнали наповнені прикладами корпоративних невдач, які простежуються до поганої координації таких підрозділів. Ці приклади вказують на нескінченний масив потенційних джерел конфлікту, які можуть зменшити здатність компанії успішно конкурувати в постійно мінливому середовищі.

Таблиця 9.3 (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Керування поведінкою та продуктивністю міжгрупових груп

Коли ми аналізуємо проблему управління міжгруповою поведінкою та ефективністю, ключовим питанням, що стоїть перед менеджерами, є питання координації. У більшості ситуацій різні підрозділи або відділи в організації всі мають талант, необхідний для забезпечення виконання завдань. І все ж кожна одиниця має свою культуру, цілі, норми і так далі. Отже, завданням для менеджерів є використання та координація цього таланту таким чином, що гармонія групи підтримується під час досягнення організаційних цілей.

Існує кілька методик управління міжгруповими відносинами і результативністю. Ці методи включають використання правил та процедур, обмін членами, зв'язування ролей, цільових груп та розв'язку. Коротко розглянемо кожен, як він відноситься до міжгрупової координації та ефективності.

Правила і процедури. Загальний спосіб управління міжгруповими відносинами полягає у встановленні вищого керівництва правил та процедур, що регулюють взаємодію двох або більше відділів або підрозділів. Наприклад, якщо підрозділи послідовно не спілкуються один з одним, що призводить до поганої координації, компанія може запровадити нову політику, яка вимагає від усіх груп розміщувати певні типи інформації через регулярні проміжки часу або інформувати інших керівників відділів про пропоновані нові заходи або зміни. Просто збільшуючи комунікаційний потік, координація групи повинна збільшуватися.

Членська біржа. За деяких обставин організації бажано тимчасово перевести члена з однієї групи в іншу. Такі біржі пропонують співробітнику можливість краще розібратися в проблемах і процедурах іншої групи. Після повернення в свою початкову групу співробітник може поділитися інформацією про іншу групу. Крім того, переведений співробітник часто розвиває кращі міжособистісні контакти з іншим відділом, тим самим посилюючи комунікацію і координацію. Приклад цього можна побачити, коли компанія переводить інженера-виробничого інженера в відділ забезпечення якості. В результаті працівник бачить на власні очі проблеми групи контролю якості і може повернути отримані знання до виробничого інжинірингу.

Зв'язування ролей. Пов'язкова роль - це посада або підрозділ всередині організації, яка відповідає за нагляд та координацію діяльності двох або більше груп. Хорошим прикладом є менеджер по продукту, який відповідає за координацію виробництва, продажів, контролю якості та дослідження продукції для певної лінійки продуктів (див. Виставка 9.12). По суті, ці пов'язані рольові позиції покликані покращити зв'язок між різними функціональними підрозділами та забезпечити розробку, виготовлення та продаж правильних продуктів. Ми скажемо більше про роль менеджера продукту в розумінні та управлінні робочими групами.

Виставка 9.12 Менеджер продукту як роль, що зв'язує (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Виставка 9.13 Команда продажів Команда продажів в Dynamic Signal зустрічає для перегляду цілей. Що можна сказати про різноманітність цього колективу? (Кредит: Джим Ларіссон/Flickr/ Зазначення Авторства 2.0 Загальний (CC BY 2.0))

Цільові групи. Цільова група виконує майже ту ж мету, що і роль зв'язування, за винятком того, що роль є тимчасовою, а не постійною. У оперативній групі особи з декількох підрозділів збираються разом для вирішення конкретної проблеми, як правило, за короткий проміжок часу. Вважається, що кожен підрозділ має досвід, щоб внести свій внесок, і що, координуючи ці зусилля, можна досягти кращого рішення. Типове розташування робочої групи можна побачити в експонаті 9.14. Наприклад, компанія, яка зіткнулася з великим фінансовим скороченням, може створити робочу групу, що складається з членів з усієї компанії для визначення шляхів вирішення кризи. Або компанія може створити робочу групу для розгляду пропозиції спільного підприємства від іноземної компанії. В обох випадках проблема полягає в тому, що для досягнення оптимального рішення потрібні негайні та різноманітні навички.

Виставка 9.14 Приклад типової цільової групи (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Розв'язка. Нарешті, є ситуації, коли дві або більше тісно пов'язані групи просто не працюють разом ефективно. У таких випадках відповіддю може бути розв'язка. ²⁸ Розв'язка передбачає розділення двох груп - фізично чи адміністративно - таким чином, щоб необхідні завдання організації виконувалися, а взаємодія між двома групами зводиться до мінімуму. Наприклад, інженери апаратного та програмного забезпечення в ідеалі повинні тісно співпрацювати над розробкою нової обчислювальної системи. Але іноді ці люди бачать проблеми і рішення зовсім інакше, що може призвести до відвертої ворожнечі і неприступної поведінки. Одним з рішень було б розділити дві групи фізично, а потім мати одну групу (наприклад, інженери апаратного забезпечення) окреслити технічні характеристики продукту. Потім інженери програмного забезпечення могли б працювати більше самостійно, щоб розробити програмне забезпечення відповідно до цих специфікацій. Очевидно, що буде потрібно певна координація. Незважаючи на це, такий підхід може зберегти послуги двох цінних груп інженерів, які бачать проблеми зовсім по-різному - розумна компромісна стратегія для високотехнологічної компанії.

По суті, кілька стратегій доступні для надання допомоги менеджерам у координації різноманітних талантів взаємозалежних груп способами, які допомагають досягти організаційних цілей. Вибір відповідної техніки залежить від унікальної ситуації, з якою стикається менеджер. Один з таких підходів до управління міжгруповою координацією практикувався в компанії General Motors, коли вона наближалася до проектування і виготовлення Saturn.

розширюється по всій земній кулі

Залучення до глобальних робочих груп: IBM

З 2008 року IBM збільшила свою увагу на тому, щоб стати глобально інтегрованим підприємством. Працюючи понад 200 000 людей з різних країн та країн, існують великі проблеми, з якими стикається IBM під час управління своїми робочими групами у такому великому світовому масштабі.

Одним з таких основних компонентів є управління часовими поясами. Замість того, щоб бути дуже суворими в робочий час і змушувати співробітників бути доступними в командах у всі години ночі чи дня, IBM вирішила, що вони впроваджуватимуть робоче середовище, орієнтоване на результати (ROWE). Ця стратегія дозволяє співробітникам працювати там, де вони живуть у віртуальних командах, і базувати свої години на власних графіках. ROWE дозволяє співробітникам працювати в години, які вони відчувають себе природно найбільш продуктивними.

Ще одним ключовим компонентом управління глобальною робочою групою є чітка комунікація. IBM структурує своє керівництво робочими групами з лідерами, які складаються з чотирьох або п'яти вищих керівників з різних регіонів. Вони повинні працювати пліч-о-пліч, щоб зрозуміти культурні відмінності один одного, а також надавати внесок у свої загальні цілі команди, які забезпечують зростання бізнесу в цій країні. Вони здатні вмістити місцеві відмінності, вчитися на відмінностях один одного і прийти до спільних цілей через їх віддалені відмінності розташування для кращого результату. Крім того, ці лідери краще пристосовані до розуміння місцевих нюансів через глибше розуміння глобальних та культурних нюансів членів своєї команди.

IBM продовжує зосереджуватися на зростанні «глобальних IBMER», пропонуючи можливості для глобального досвіду лідерства, а також пропонуючи можливості для отримання нових навичок. Компанія фокусується на трьох ключових діях:

1. Зростайте локально та глобально за допомогою послідовної методології. Узгоджуйте бізнес-стратегії з національними пріоритетами та соціальними цілями, формуйте місцеву експертизу та розширюйте ринкову актуальність.
2. Розвивати лідерство. Надайте більшій кількості працівників можливість покращити свої навички та запропонувати більш різноманітний глобальний досвід на початку кар'єри.
3. Увімкніть глобальне інтегроване бачення підприємства (GIE). Прискорення співпраці в масштабах підприємства та організаційної культури, заснованої на спільних цінностях.

Ці ключові дії чітко повідомляються IBM і демонструються керівництвом, щоб допомогти залучити співробітників, які стоять за методами. Використання найкращих технологій для покращення співпраці може отримати максимальну продуктивність та розширити можливості співробітників. Якщо керівництво залучено, працівники також будуть займатися своєю роботою та робочим місцем, що допомагає підвищити згуртованість команди в цілому.

Питання:

1. З якими проблемами стикається IBM через розмір і глобальний охоплення своєї бази співробітників?
2. Назвіть принаймні три стратегії, які менеджери та керівники можуть використовувати, щоб допомогти залучати працівників навіть під час роботи в віддалених робочих групах.

---

Джерела: К. Уайт, «Сприяння зростанню за допомогою глобальних команд підтримки», IBM Thought Leadership, доступ до 3 січня 2019 року, https://ibm.com/services/us/gbs/thou...l-leaders.html; «Сприяння зростанню за допомогою глобальних команд підтримки», IBM Thought Leadership, доступ до 3 січня, 2019, https://ibm.com/services/us/gbs/bus/...workforce.html; Т. Нілі, «Глобальні команди, які працюють», Гарвардський бізнес-огляд, жовтень 2015, hbr.org/2015/10/global-teams-that- працюють; D.DeRosa, «3 компанії з високопродуктивними командами», Onpoint Consulting, 3 жовтня 2017 р. www.onpointconsultinglc.com... -віртуальні команди.

концепція перевірка

• Чи добре функціонують команди або групи у складних завданнях більш продуктивними та залишають працівників більш задоволеними, ніж у традиційних домовленостях?
• Яке значення має здатність ефективно управляти як вимогами до завдань, так і процесними або технічними аспектами групи, щоб вони добре функціонували?