6.1: Огляд прийняття управлінських рішень

вивчення управлінської кар'єри

Вгору, вгору і геть: як Стефані Корей та Джен Рубіо заснували свою компанію з виробництва багажу

Джен Рубіо та Стефані Корей зіткнулися з низкою важливих рішень у створенні своєї багажної компанії, починаючи з рішення про початок бізнесу! Це рішення прийшло після того, як багаж Рубіо зламався в поїздці. Вона виявила розчаровує, що всі варіанти багажу були або недорогими ($100 або менше), але низькою якістю, або високою якістю, але неймовірно дорогими ($400 і вище). Не було жодного варіанту середнього діапазону. Так в 2015 році Рубіо і її подруга Стефані Корей почали досліджувати багажну індустрію. Вони виявили, що більша частина причини високих цін на якісний багаж полягала в тому, як він поширювався і продавався через спеціалізовані роздрібні магазини та універмаги. Якщо вони обрали замість цього модель, в якій продавали безпосередньо споживачам, вони могли б забезпечити високоякісний багаж за більш середньою ціною ($200-300). Після значних досліджень вони переконалися, що у них є ідея, яку варто переслідувати. Рубіо і Корей зупинилися на назві компанії «Away», яка покликана викликати задоволення, яке виходить від подорожей.

Обидва засновники мали попередній досвід роботи для стартапу в просторі електронної комерції (Warby Parker), що допомогло їм зробити правильний вибір. Рубіо більше займався брендингом та маркетингом, тоді як Korey займався операціями та управлінням ланцюгами поставок, тому кожен зміг принести великий досвід у різні аспекти бізнесу. Спочатку вони збирали гроші від друзів і сім'ї, але протягом декількох місяців вони шукали фінансування венчурного капіталу, щоб гарантувати, що у них було достатньо грошей, щоб вийти на успішний старт.

Великим рішенням, яке Рубіо і Корею довелося прийняти досить рано в процесі створення свого бізнесу, було зупинитися на початковому дизайні продукту. Це рішення вимагало великих маркетингових та споживчих досліджень, щоб зрозуміти потреби та бажання клієнтів. Вони запитали сотні людей, що їм подобається в існуючому багажі, і що вони виявили найбільше дратує їх існуючий багаж. Вони також уклали контракт з командою дизайнерів з двох осіб, щоб допомогти створити перший прототип. Ці дослідження та розробки в кінцевому підсумку призвели до дизайну привабливого жорсткого корпусу, який дивно легкий. Він також може похвалитися надзвичайно якісними колесами (їх чотири, а не два) і якісними блискавками. Як бонус в ручну поклажу входить вбудований акумулятор для зарядки телефонів та інших пристроїв.

Двом засновникам також довелося вибрати партнера для виготовлення свого продукту. Оскільки їхній продукт мав тверду оболонку з полікарбонату, Рубіо та Корей виявили, що виробництво в Сполучених Штатах не є життєздатним варіантом - переважна більшість виробників багажу, які використовують оболонку з полікарбонату, базувалися в Азії. Вони досліджували низку можливих ділових партнерів і поставили багато питань. Крім того, вони врешті-решт відвідали всі фабрики зі свого списку варіантів, щоб побачити, якими вони були насправді. Це було важливим дослідженням, оскільки компанії, які найкраще виглядали на папері, не завжди виявлялися найкращими, коли вони відвідували особисто. Рубіо та Корей закінчили працювати з виробничим партнером у Китаї, який також виробляє багаж для багатьох брендів високого класу, і вони були надзвичайно задоволені партнерством. Вони продовжують приділяти час побудові та підтримці цих відносин, що допомагає уникнути проблем та проблем, які в іншому випадку можуть виникнути.

До кінця 2015 року «Рубіо» і «Корей» розробили свій перший продукт. Оскільки багаж не збирався бути доступний вчасно до сезону святкових покупок, вони вирішили дозволити клієнтам попередньо замовити багаж. Щоб підняти інтерес, дует займався унікальним зусиллям розповіді. Вони взяли інтерв'ю у 40 шанованих членів творчої спільноти про їхні подорожі та створили книгу спогадів про подорожі в твердій палітурці під назвою The Places We Returning To. Книга не тільки була цікавою та цікавою, але й зробила багато людей у творчій спільноті обізнаними про багаж Away. Починаючи з листопада 2015 року книга спогадів про подорожі була доступна безкоштовно з придбанням подарункової картки, яку можна було викупити в лютому 2016 року на багаж. Книжковий проект викликав величезний інтерес до продукту, і 1200 друкованих примірників були розпродані. Away генерував 12 мільйонів доларів у продажах першого року.

Стефані Корі та Джен Рубіо зіткнулися з багатьма важливими та новими рішеннями, спочатку розвиваючи та будуючи свій бізнес. Вони були успішними частково тому, що вони приймали ці рішення розумно - покладаючись на спільні знання, досвід та багато досліджень, перш ніж прийняти рішення. Вони продовжуватимуть стикатися з багатьма рішеннями, великими та малими. Вони розширили свою лінійку продуктів з одного місця багажу до чотирьох, з більшою кількістю багажу та інших аксесуарів для подорожей - у роботах на майбутнє. Їх компанія, яка базується в Нью-Йорку, зросла до понад 60 співробітників за перші два роки. Ці співробітники включають двох членів дизайнерської команди, які були укладені контракт, щоб допомогти створити свій перший прототип; Рубіо і Корей так цінували роботу з ними, вони запропонували їм штатні посади з Away. Кожен новий найм являє собою нові рішення - рішення про те, яку додаткову роботу потрібно виконати і кого вони повинні найняти для цього. Кожен новий продукт також приносить додаткові рішення - але, схоже, Рубіо і Корей добре позиціонують себе (і свій бізнес) для майбутніх успіхів.

---

Джерела: Кендалл Бейкер, «Інтерв'ю з співзасновником Away», The Hustle, 5 грудня 2016 року, https://thehustle.co/episodes; Блог Бонд-стріт, «Вгору і геть», Бонд-стріт, https://bondstreet.com/blog/jen-rubio-interview/; Джош Констін, «Away наближається 100k стильні валізи продані, як це піднімає $20 млн, «TechCrunch, 19 травня 2017 року, https://techcrunch.com/; Аделіна Дафф, «Ручна поклажа T&L: Away Travel співзасновники Джен Рубіо та Стефані Корей,» Подорожі та відпочинок, 9 березня 2017 р., http://www.travelandleisure.com/; Берт Хелм,» Як ця компанія запустила з нульовими продуктами - і досягла 12 мільйонів доларів у продажах першого року», Inc.com, липень/серпень 2017, https://www.inc.com/; Вероніка Хайланд, «Дует намагається зробити подорожі більш гламурними», The Cut, 22 грудня 2015 р., https://www.thecut.com/.

Менеджери та власники бізнесу, такі як Джен Рубіо та Стефані Корей, щодня приймають рішення. Деякі з них великі, як рішення про початок нового бізнесу, але більшість з них є меншими рішеннями, які йдуть в регулярне управління компанією і мають вирішальне значення для її довгострокового успіху. Деякі рішення передбачувані, а деякі несподівані. У цьому розділі ми розглядаємо важливу інформацію про прийняття рішень, яка може допомогти вам приймати кращі рішення і, врешті-решт, бути кращим менеджером.

1. Які основні характеристики прийняття управлінських рішень?

Прийняття рішень - це дія або процес продумування можливих варіантів та вибору одного.

Важливо визнати, що менеджери постійно приймають рішення і що якість їх прийняття рішень впливає - іноді досить значний - на ефективність організації та її зацікавлених сторін. Зацікавлені сторони - це всі особи або групи, на які впливає організація (наприклад, клієнти, працівники, акціонери тощо).

Члени команди вищого керівництва регулярно приймають рішення, які впливають на майбутнє організації та всіх її зацікавлених сторін, наприклад, вирішують, чи слід проводити нову технологію або лінійку продуктів. Хороше рішення може дати можливість організації процвітати і вижити довгостроково, в той час як погане рішення може привести бізнес до банкрутства. Менеджери нижчих рівнів організації, як правило, мають менший вплив на виживання організації, але все ще можуть мати величезний вплив на свій відділ та її працівників. Розглянемо, наприклад, супервайзера першої лінії, якому доручено планувати працівників і замовляти сировину для свого відділу. Погане прийняття рішень менеджерами нижчого рівня навряд чи вижене всю фірму з існування, але це може призвести до багатьох несприятливих результатів, таких як:

• зниження продуктивності, якщо працівників занадто мало або недостатній запас,
• збільшення витрат, якщо є занадто багато робітників або занадто багато поставок, особливо якщо поставки мають обмежений термін зберігання або є дорогими для зберігання, і
• розчарування серед працівників, зниження морального духу та збільшення обороту (що може бути дорогим для організації), якщо рішення передбачають управління та навчання працівників.

Вирішуючи, коли вирішувати

Хоча деякі рішення прості, рішення менеджера часто є складними, які включають цілий ряд варіантів і невизначені результати. Вирішуючи між різними варіантами та невизначеними результатами, керівникам необхідно зібрати інформацію, що призводить їх до іншого необхідного рішення: скільки інформації потрібно для прийняття правильного рішення? Менеджери часто приймають рішення без повної інформації; дійсно, однією з ознак ефективного лідера є здатність визначати, коли утримати рішення і зібрати більше інформації, а коли приймати рішення з наявною інформацією. Занадто довге очікування, щоб прийняти рішення, може бути настільки ж шкідливим для організації, як і прийняття рішення занадто швидко. Нездатність реагувати досить швидко може призвести до втрачених можливостей, але діяти занадто швидко може призвести до того, що організаційні ресурси будуть погано розподілені на проекти без шансів на успіх. Ефективні менеджери повинні вирішити, коли вони зібрали достатню кількість інформації, і повинні бути готові змінити курс, якщо з'явиться додаткова інформація, яка дає зрозуміти, що початкове рішення було поганим. Для людей з крихким его зміна курсу може бути складною справою, оскільки визнати помилку може бути важче, ніж просувати поганий план. Ефективні менеджери визнають, що з огляду на складність багатьох завдань, деякі невдачі неминучі. Вони також розуміють, що краще мінімізувати вплив поганого рішення на організацію та її зацікавлені сторони, швидко визнавши його та виправляючи.

Що таке правильна (правильна) відповідь?

Також варто відзначити, що прийняття рішень в якості менеджера зовсім не схоже на тест з декількома варіантами: при тесті з декількома варіантами вибору завжди є одна правильна відповідь. Рідко це трапляється з управлінськими рішеннями. Іноді менеджер вибирає між декількома хорошими варіантами, і незрозуміло, який буде найкращим. В інших випадках є кілька поганих варіантів, і завдання полягає в тому, щоб мінімізувати шкоду. Часто в організації є особи з конкуруючими інтересами, і керівник повинен приймати рішення, знаючи, що хтось буде засмучений незалежно від того, яке рішення буде прийнято.

Що таке правильна (етична) відповідь?

Іноді менеджерів просять приймати рішення, які виходять за рамки простого засмучення когось - їх можуть попросити прийняти рішення, в яких шкода може бути заподіяна іншим. Ці рішення мають етичні або моральні наслідки. Етика та мораль посилаються на наші переконання про те, що правильно проти неправильно, добро проти зла, доброчесне проти корумпованого. Неявно етика та мораль стосуються нашої взаємодії з іншими та впливу на них - якби нам ніколи не довелося взаємодіяти з іншою істотою, нам не доведеться думати про те, як наша поведінка вплинула на інших осіб чи груп. Однак усі менеджери приймають рішення, які впливають на інших. Тому важливо пам'ятати про те, чи мають наші рішення позитивний чи негативний вплив. «Максимізація багатства акціонерів» часто використовується як раціоналізація для розміщення важливості короткострокового прибутку над потребами інших, на кого вплине рішення - таких як працівники, клієнти або місцеві громадяни (які можуть постраждати, наприклад, екологічні рішення). Однак максимізація багатства акціонерів часто є недалекоглядним рішенням, оскільки воно може завдати шкоди фінансовій життєздатності організації в майбутньому. ¹ Погана публічність, бойкот організації клієнти та державні штрафи - це всі можливі довгострокові результати, коли менеджери роблять вибір, який завдає шкоди, щоб максимізувати багатство акціонерів. Що ще важливіше, збільшення багатства акціонерів не є прийнятною причиною заподіяння шкоди іншим.

Як видно з цих коротких прикладів, управління не для людей зі слабкими нервами! Однак може бути неймовірно корисним бути в змозі приймати рішення, які позитивно впливають на організацію та її зацікавлені сторони. Чудовий приклад цього ми бачимо у вікні «Сталий розвиток та відповідальне управління».

СТАЛИЙ РОЗВИТОК ТА ВІДПОВІДАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ

Пивоваріння Сталий успіх

Основна увага менеджера або власника бізнесу часто в першу чергу робиться на добре (отримання прибутку). Однак іноді організаційні лідери вирішують переслідувати дві великі цілі одночасно: робити добре і одночасно робити добро (певною мірою приносити користь суспільству). Чому? Як правило, тому що вони думають, що це важлива річ. Бізнес дає можливість переслідувати іншу мету, яку також захоплені засновники, власники або менеджери. Що стосується New Belgium Brewing, співзасновники компанії Джефф Лебеш та Кім Джордан були захоплені двома речами: виготовленням чудового пива та екологічним керуванням. Тож не дивно, що їхня пивоварня присвячена зменшенню впливу на навколишнє середовище. Пивоварня створила культуру, яка сприяє стійкості в широкому діапазоні способів, наприклад, надаючи працівникам велосипед на їх однорічну річницю як спосіб заохотити їх їздити на велосипедах на роботу. Організація також активно займається адвокаційними зусиллями, такими як кампанія «Врятуйте Колорадо» (річку), і вона наполегливо працює над сприянням відповідального прийняття рішень, коли мова йде про екологічні проблеми. Фактично, у 1999 році, після голосування працівників, пивоварня почала закуповувати всю свою електроенергію з вітрової енергії, хоча вона була дорожчою, ніж електроенергія з вугільних електростанцій (що означало зниження рентабельності та менше грошей на бонуси працівникам).

Хоча пивоварня все ще покладається насамперед на енергію вітру, вона також зараз виробляє частину своєї електроенергії на місці - деякі з сонячних панелей на даху, і навіть більше з біогазу, побічного продукту метану, який створюється мікробами на водоочисній станції пивоварні. Компанія очищає стічні води, що утворюються при виробництві пива, і при цьому генерує біогаз, який захоплюється та використовується для енергії, щоб допомогти керувати пивоварним заводом.

Пивоваріння є водоємним, тому Нова Бельгія наполегливо працює над зменшенням споживання води та переробкою води, яку вона використовує. Компанія також скорочує інші види відходів, продаючи використане зерно, хміль та дріжджі місцевим скотоводам на корм для великої рогатої худоби. Компанія, яка є власністю співробітників з 2013 року, також працює з місцевою комунальною компанією через програму Smart Meter, щоб зменшити споживання енергії в пікові періоди.

Усі ці зусилля у справі добра повинні коштувати, чи не так? Насправді дослідження показують, що компанії, які прагнуть до сталого розвитку, в середньому мають вищі фінансові показники порівняно з тими, які цього не роблять. Придумуючи творчі способи скорочення, повторного використання та переробки, працівники часто також знаходять способи заощадити гроші (наприклад, використання біогазу). Крім того, організації, які прагнуть творити добро, часто вважаються привабливими та бажаними місцями для роботи (особливо людьми, які мають подібні цінності), а також цінуються оточуючими громадами. Як результат, працівники цих організацій, як правило, надзвичайно віддані їм, з високим рівнем залучення, мотивації та продуктивності. Дійсно, здається зрозумілим, що співробітники пивоварні Нової Бельгії захоплені тим, де вони працюють і чим займаються. Ця пристрасть породжує цінність для організації і доводить, що насправді можна зробити добре, одночасно прийнявши рішення робити добро. А у випадку з пивоварнею New Belgium це означає працювати над захистом навколишнього середовища, а також виготовляти смачне пиво.

Питання для обговорення:

1. З якими проблемами стикається пивоварня New Belgium у досягненні екологічних цілей?
2. Чи можете ви придумати будь-які інші приклади компаній, які намагаються «робити добро», а також добре?
3. Чи хотіли б ви працювати в організації, яка прагне до чогось більшого, ніж просто прибутковість, навіть якщо це означало, що ваша зарплата або премія будуть меншими?

---

Джерела: Карен Крофтон, «Як пивоварня Нова Бельгія веде крафтових пивоварів Колорадо в енергетиці», GreenBiz, 1 серпня 2014 року, https://www.greenbiz.com/. Даррен Даль, «Як пивоваріння в Новій Бельгії знайшло стійкий успіх», Forbes, 8 лютого 2016 року, https://www.forbes.com/. Дженні Фоуст, «Нова Бельгія пивоваріння знову названа платиновим велосипедним бізнесом Лігою американських велосипедистів» Craft Beer.com, 18 лютого 2016 року. Роберт Екклс, Іоанніс Іоанну та Джордж Серафеім, «Вплив корпоративної стійкості на організаційні процеси та ефективність», Наука про управління, 60, 2014, https://doi.org/10.1287/mnsc.2014.1984. Веб-сторінка сталого розвитку пивоварні Нової Бельгії, http://www.newbelgium.com/sustainability, доступ до 18 вересня 2017 року.

концепція перевірка

1. Які позитивні результати прийняття рішень для організації? Які можливі негативні наслідки?
2. Чим прийняття управлінських рішень відрізняється від тесту з декількома варіантами?
3. Окрім власників бізнесу, хто є деякими іншими зацікавленими сторонами, яких менеджери повинні враховувати при прийнятті рішень?