4.3: Модифікація поведінки в організаціях

Last updated
Save as PDF

Page ID: 16875

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

3. Як менеджери та організації зменшують небажану поведінку працівників, одночасно посилюючи бажану поведінку?

Коли вищевказані принципи та методи застосовуються до робочого місця, ми, як правило, бачимо один із двох підходів: модифікація поведінки або поведінкове самоуправління. Обидва підходи твердо спираються на принципи навчання, описані вище. Оскільки обидва ці методи мають широке спостереження в корпораціях, ми розглянемо їх тут. Спочатку ми розглянемо позитивні і негативні сторони модифікації поведінки.

Модифікація поведінки - це використання оперантних принципів кондиціонування для формування поведінки людини відповідно до бажаних стандартів, визначених начальством. В останні роки модифікація поведінки застосовується в самих різних організаціях. У більшості випадків заявлені позитивні результати. Виникає інтерес до методики як інструменту управління для підвищення продуктивності і зниження витрат.

Через його акцент на формуванні поведінки доцільніше думати про модифікацію поведінки як про техніку мотивації працівників, а не як про теорію мотивації праці. Він не намагається забезпечити всеосяжну модель різних особистих і пов'язаних з роботою змінних, які сприяють мотивації. Натомість його управлінська спрямованість полягає в тому, як мотивувати, і, ймовірно, саме цей акцент призвів до його нинішньої популярності серед деяких менеджерів. Незважаючи на це, нас слід застерігати від беззаперечного прийняття будь-якої техніки, поки ми не зрозуміємо припущення, що лежать в основі моделі. Якщо основні припущення моделі виявляються невизначеними або недоречними в конкретній ситуації чи організації, її використання явно сумнівне.

розширюється по всій земній кулі

У японському пекельному таборі

У Японії є приказка, що «цвях, який стирчить, забивається вниз». Це означає, що в корпоративній Японії співробітники повинні діяти разом і рухатися в унісон. Індивідуальність не заохочується. Хоча японські компанії використовують багато методів, щоб навчити своїх співробітників наполегливо працювати та долати негаразди як група, один досить помітний підхід, який використовується багатьма компаніями, відомий як Пекельний табір.

Мета Hell Camp полягає в тому, щоб розвивати співробітників, щоб вони могли «зосередитися під труднощами».

Представляючи щось із суміші Outward Bound та напористості навчання, Hell Camp призначений для посилення співробітників , проводячи їх через численні принизливі вправи (наприклад, змушуючи їх кричати свою пісню компанії за межами місцевого залізничного вокзалу). Якщо вони проходять кожну вправу (наприклад, якщо кричать досить голосно і з достатньою емоцією), їм дозволяється зняти один з декількох «значків сорому». Критерії зняття значка залишаються розпливчастими, тому, по суті, в програмі використовується система армування зі змінним співвідношенням. Співробітник ніколи не знає, коли тренер скаже, що вона досягла успіху; отже, найбільш ймовірний рівень продуктивності, який призведе до видалення значків ганьби, - це те, що на вищому кінці спектру продуктивності. Якщо працівникові вдається протягом тижневої програми зняти всі значки і виявляє свою щирість і відданість, вона закінчує навчання. Якщо немає, вона повинна повторити програму.

Далеко від тренувань щодо побудови довіри та веселих пробігів сучасних корпоративних відступів, японські виконавчі табори пекла проводилися з дисципліною та інтенсивністю військової базової підготовки. Мета полягала в тому, щоб набрати форму неефективних типів середнього менеджменту, а також надати їм напористість, яку японці відчували, що їм не вистачає у спілкуванні із західними конкурентами.

Підраховано, що через програму пройшли понад 50 000 японських менеджерів. Компаніям це подобається, тому що вони бачать це як спосіб утримати менеджерів від отримання м'яких. Як зазначає один з керівників, «Компанії стають дуже м'якими, дуже слабкими на своєму шляху вимагаючи досконалості». Вважається, що домагання, отримані під час пекельного табору, та підкріплення після задовільного виконання завдання прищеплюють характер, і японські компанії не виявляють жодних ознак втрати інтересу до програми.

Джерела: Річарц, Аллан, «Інтенсивні корпоративні «Пекельні табори» 1980-х років Японії, «Атлас Обскура», 30 травня 2017 року, https://www.atlasobscura.com/article...camp-japan-80s; Phallon, R., «Пекельний табір», Forbes, 18 червня 1984; Ніл, Майкл і Лустіг, Девід, «13-денний японський завантажувальний табір показує США. Керівники Як досягти успіху в бізнесі через страждання», Люди, 30 травня 1988 р., people.com/archive/a-13-day- японська-boot-camp-shows-u-s-executives-how-to-boot-executives-how-to-boot-in-business through-to-

Припущення модифікації поведінки

Основа модифікації поведінки як методики управління спирається на три ідеї. ¹⁶ По-перше, прихильники модифікації поведінки вважають, що індивіди в основному пасивні та реактивні (замість ініціативних). Вони, як правило, реагують на подразники у своєму оточенні, а не беруть на себе особисту відповідальність за ініціювання поведінки. Це твердження прямо контрастує з когнітивними теоріями мотивації (такими як теорія очікування/валентності), які стверджують, що люди приймають свідомі рішення щодо своєї теперішньої та майбутньої поведінки та беруть активну роль у формуванні свого середовища.

По-друге, прихильники модифікації поведінки зосереджуються на спостережуваної та вимірюваної поведінки, а не на неспостережуваних потребах, ставленнях, цілях або мотиваційних рівнях. Навпаки, когнітивні теорії зосереджуються як на спостережуваних, так і на неспостережуваних факторах, оскільки вони стосуються мотивації. Зокрема, теорія соціального навчання стверджує, що люди можуть змінити свою поведінку, просто спостерігаючи за іншими та помічаючи покарання чи винагороди, які виробляє спостережувана поведінка.

По-третє, модифікація поведінки підкреслює, що постійні зміни можуть бути внесені лише в результаті підкріплення. Поведінка, яка позитивно посилена, буде повторюватися (тобто вивчена), тоді як поведінка, не настільки посилена, зменшиться (відповідно до закону ефекту, обговорюваного раніше).

Проектування програми модифікації поведінки

Якщо методи модифікації поведінки повинні працювати, їх застосування повинно бути добре продуманим і систематично застосовуватися. Систематичні спроби реалізації цих програм зазвичай проходять п'ять етапів (див. Експонат 4.8).

Знімок екрана 2020-02-01 в 5.50.21 PM.png — **Виставка 4.8 Кроки в реалізації програми модифікації поведінки**

Встановлення чітких поведінкових критеріїв. По-перше, керівництво намагається визначити і чітко конкретизувати поведінкові аспекти прийнятної продуктивності. Керівництво повинно вміти позначити, що являє собою прийнятну поведінку з точки зору, які можуть зрозуміти працівники, і ця специфікація повинна бути об'єктивною, вимірною термінами. Приклади поведінкових критеріїв включають хорошу відвідуваність, оперативність прибуття на роботу та виконання завдань за розкладом. Іноді буває складно визначити відповідні об'єктивні показники успішного виконання. Наприклад, як директор з навчання великої авіакомпанії запитав: «Як ви кількісно оцінюєте, що робить стюардеса?» Незважаючи на це, існує багато ситуацій та поведінки на роботі, які піддаються чіткій специфікації.

Проведення аудиту ефективності. Після того, як будуть визначені прийнятні поведінкові критерії, можна провести аудит ефективності. Оскільки керівництво стурбоване тим, наскільки співробітники успішно відповідають поведінковим критеріям, аудит спрямований на виявлення проблемних місць, де бажана поведінка не проводиться. Наприклад, огляд записів відвідуваності різних відділів може виявити відділ, в якому прогули або запізнення надзвичайно високі. Потім можна вжити заходів, щоб зосередитися на проблемній зоні. Коротше кажучи, аудит ефективності має на меті виявити розбіжності між тим, що керівництво вважає бажаною або прийнятною поведінкою, та фактичною поведінкою.

Постановка конкретних поведінкових цілей. По-третє, для кожного співробітника повинні бути встановлені конкретні поведінкові цілі. Невизначення конкретних поведінкових цілей є основною причиною відмови багатьох програм модифікації поведінки. Прикладами таких цілей є зменшення прогулів або затримки, зменшення дефектів продукції на конвеєрі та дотримання графіків виробництва. Цілі повинні бути як реалістичними (тобто розумно досяжними співробітниками), так і прийнятними для працівника. В іншому випадку цілі не вистачає актуальності, а отримані зусилля зменшаться.

Оцінка результатів. Далі співробітники та керівники відстежують показники роботи працівника порівняно із заданими поведінковими критеріями та цілями. Відзначаються і обговорюються розбіжності. Наприклад, запис може надати працівникам постійний зворотний зв'язок щодо того, наскільки вони знаходяться на цільовому рівні для досягнення своїх цілей зменшення дефектів.

Адміністрування відгуків та винагород. Нарешті, на підставі оцінки успішності працівника керівник керує зворотним зв'язком і, де це виправдано, похвали. Наприклад, похвала може посилити зусилля співробітників щодо зменшення дефектів (позитивне підкріплення). Утримання похвали за рівні дефектів, які вважаються менш адекватними або нижче встановлених цілей, може призвести до того, що працівники припинили поведінку, яка сприяла дефектам, або наполегливо працювати над зменшенням дефектів (вимирання).

Центральне місце в цій фазі процесу займає поняття формування. Шейпінг - це процес підвищення продуктивності поступово, крок за кроком. Припустимо, що працівник відсутній 30 відсотків часу протягом одного місяця. Щоб покращити відвідуваність, ми б поставили собі за мету бути відсутнім лише 5 відсотків часу. Після реалізації вищевказаної процедури ми виявляємо, що прогули падають до 20 відсотків у другому місяці. Хоча це не на цільовому рівні, це явно поліпшення і, як таке, винагороджується. Наступного місяця прогули падають до 15 відсотків, і, знову ж таки, ми винагороджуємо поступове поліпшення. Отже, завдяки такому покроковому підходу працівник стає все ближче до бажаного рівня поведінки. Іншими словами, ми «сформували» її поведінку.

Модифікація поведінки на практиці

Існує багато способів побачити, як принципи модифікації поведінки можуть бути застосовані в організаційних умовах. Мабуть, один з найкращих прикладів можна знайти в класичному дослідженні, проведеному лютанами та Крейтнером. ¹⁷ Ці дослідники провели польовий експеримент на заводі з виробництва світла середнього розміру. У дослідженні були використані дві окремі групи супервайзерів. В одній групі (експериментальна група — див. Додаток А) керівники навчалися технікам модифікації поведінки. Ця програма називалася «поведінковим управлінням непередбаченими ситуаціями», або BCM. Сюди увійшли десять 90-хвилинних лекцій, проведених протягом 10 тижнів про стратегії зміни поведінки. Друга група супервайзерів (контрольна група) такого навчання не пройшла. Після цього підготовленим керівникам було запропоновано реалізувати те, що вони дізналися серед своїх груп; очевидно, керівникам контрольних груп таких вказівок не давали.

Через 10 тижнів групові показники були перевірені для всіх груп. Було зібрано два типи даних. По-перше, дослідників цікавили будь-які можливі зміни поведінки серед різних працівників експериментальних груп (порівняно з контрольними групами) внаслідок зусиль щодо модифікації поведінки. Важливо відзначити наступні зміни для цих груп у сферах, які були націлені на зміни: (1) частота скарг серед членів групи зменшилася, (2) знизилися норми брухту, (3) збільшилися показники якості групи та (4) частота окремих проблем з продуктивністю відхилився. Не було зафіксовано таких змін для контрольних груп, які не піддавалися модифікації поведінки. Другий вжитий захід був зосереджений на загальних показниках ефективності для різних груп. Це було розраховано як міра безпосередньої ефективності праці для кожної групи. Знову ж таки, загальна продуктивність групи, тобто рейтинги ефективності праці, значно покращилася в експериментальних групах, але залишилася незмінною в контрольних групах. Це можна побачити на виставці 4.9. Дослідники дійшли висновку, що впровадження програми модифікації поведінки призвело до суттєвого поліпшення продуктивності заводу.

Знімок екрана 2020-02-01 на 5.55.08 PM.png — **Експонат 4.9 Міжгрупове порівняння продуктивності за допомогою BCM**

концепція перевірка

Що таке модифікація поведінки?
Що таке аудит ефективності, і які складові?

16. Б.Ф. Скіннер, «За межами свободи та гідності» ( Нью-Йорк: Кнопф, 1971).

17. Ф. Лютанс і Р.Крейтнер, Модифікація організаційної поведінки та поза її межами (Гленвью, III.: Скотт, Форесман, 1985), с. 150—159.

Виставка 4.8 Кроки впровадження програми модифікації поведінки (Атрибуція: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Виставка 4.9 Міжгрупове порівняння продуктивності за допомогою BCM (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)