4.2: Підкріплення та зміна поведінки

2. Які найкращі практики, які організації використовують для навчання співробітників новим навичкам роботи?

Центральною особливістю більшості підходів до навчання є концепція підкріплення. Ця концепція походить від закону ефекту Торндайка, який, як згадувалося раніше, стверджує, що поведінка, яка позитивно посилена, має тенденцію повторюватися, тоді як поведінка, яка не посилена, має тенденцію не повторюватися. Отже, підкріплення можна визначити як все, що викликає повторення або гальмування певної поведінки.

Підкріплення проти мотивації

Важливо диференціювати підкріплення від поняття мотивації співробітників. Мотивація, як описано в наступному розділі, являє собою первинний психологічний процес, який в значній мірі носить пізнавальний характер. Таким чином, мотивація значною мірою внутрішня—її відчуває співробітник, і ми можемо бачити лише подальші її прояви в реальній поведінці. Армування, з іншого боку, зазвичай спостерігається і найчастіше застосовується зовні. Керівник може посилити те, що він або вона вважає бажаною поведінкою, не знаючи нічого про основні мотиви, які спонукали його. Наприклад, керівник, який має звичку говорити «Це цікаво», коли їй подають нову ідею, може посилювати інновації з боку підлеглих без того, щоб керівник дійсно знав, чому цей результат досягається. Розмежування між теоріями мотивації та підкріплення слід пам'ятати, коли ми вивчаємо модифікацію поведінки та поведінкове самоуправління пізніше в цьому розділі.

Стратегії зміни поведінки

З управлінської точки зору, кілька стратегій зміни поведінки доступні для полегшення навчання в організаційних умовах. Слід зазначити принаймні чотири різні типи: (1) позитивне підкріплення; (2) уникнення навчання або негативне підкріплення; (3) вимирання; і (4) покарання. Кожен тип відіграє різну роль як в тому, яким чином, так і в якій мірі відбувається навчання. Тут буде розглянуто кожен окремо.

Позитивне підкріплення. Позитивне підкріплення полягає в тому, щоб представити комусь привабливий результат після бажаної поведінки. Як зазначає Скіннер, «Позитивний підсилювач - це стимул, який при додаванні до ситуації підсилює ймовірність оперантної відповіді». ¹¹ Простим прикладом позитивного підкріплення є наглядова похвала підлеглих, коли вони добре працюють у певній ситуації. Тобто керівник може похвалити співробітника за те, що він був вчасно послідовно (див. Експонат 4.6). Ця модель поведінки-похвали може спонукати підлеглого бути вчасно в майбутньому в надії отримати додаткову похвалу.

Виставка 4.6 Стратегії зміни поведінки

Для того, щоб позитивне підкріплення було ефективним для полегшення повторення бажаної поведінки, необхідно виконати кілька умов. По-перше, сам підсилювач (похвала) повинен цінувати співробітник. Це виявилося б неефективним у формуванні поведінки, якби працівники були до неї байдужі. По-друге, арматура повинна бути міцно прив'язана до потрібної поведінки. Отримання працівником підкріплювача має безпосередньо залежати від виконання бажаної поведінки. «Винагорода повинна бути результатом роботи, і чим більший ступінь працездатності працівника, тим більшою має бути його винагорода». ¹² Тут важливо пам'ятати, що «бажана поведінка» являє собою поведінку, визначену керівником, а не працівником. Таким чином, щоб похвала бути підкріплювачем, вона не тільки повинна цінуватися працівником, але вона повинна безпосередньо слідувати бажаній поведінці і повинна бути більш інтенсивною, оскільки поведінка ближче до ідеалу, який має на увазі керівник. Похвала, викинута навмання, навряд чи підкріпить бажану поведінку. По-третє, повинен бути достатній привід для введення підсилювача після бажаної поведінки. Якщо підсилювач прив'язаний до певної поведінки, яка рідко зустрічається, то індивіди рідко будуть посилюватися і, ймовірно, не будуть асоціювати таку поведінку з нагородою. Наприклад, якщо похвала передбачена тільки за воістину виняткову працездатність, то вона навряд чи надасть потужний вплив на бажану поведінку. Важливо, щоб непередбачених обставин продуктивності та винагороди були структуровані таким чином, щоб їх було легко досягти.

Навчання уникненню. Другим методом підкріплення є уникнення навчання або негативне підкріплення. Навчання уникнення відноситься до прагнення уникнути неприємного стану або результату, дотримуючись бажаної поведінки. Співробітники вчаться уникати неприємних ситуацій, поводячись певними способами. Якщо працівник правильно виконує завдання або постійно підказує прийти на роботу (див. Приклад 4.6), керівник може утриматися від переслідувань, догани або іншим чином бентежити працівника. Імовірно, співробітник з часом дізнається, що заняття правильною поведінкою зменшує застереження з боку керівника. Для того щоб підтримувати цей стан, працівник продовжує вести себе за бажанням.

Вимирання. Принцип вимирання говорить про те, що небажана поведінка буде знижуватися в результаті відсутності позитивного підкріплення. Якщо постійно затриманий працівник у прикладі в виставці 4.6 послідовно не отримує наглядової похвали і не рекомендується для підвищення зарплати, ми очікуємо, що це непідкріплення призведе до «вимирання» запізнення. Співробітник може усвідомити, хоча і тонко, що запізнення не призводить до бажаних результатів, і вона може спробувати прийти на роботу вчасно.

Покарання. Нарешті, четверта стратегія зміни поведінки, яку використовують менеджери та наглядові органи, - це покарання. Покарання - це введення неприємних або несприятливих наслідків в результаті небажаної поведінки. Прикладом застосування покарання є публічне винесення наглядачем догану або оштрафування працівника, який звично запізнюється (див. Експонат 4.6). Імовірно, працівник утримається від затримки в майбутньому, щоб уникнути такого небажаного результату. Найбільш часто використовувані покарання (поряд з найбільш часто використовуваними нагородами) наведені в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1

Використання покарання дійсно є одним з найбільш спірних питань стратегії зміни поведінки. Хоча покарання може мати позитивні результати роботи - особливо якщо воно здійснюється безособовим способом і якнайшвидше після порушення - негативні наслідки також можуть призвести, коли працівники або обурюються дії, або відчувають, що з ними поводяться несправедливо. Ці негативні результати від покарання показані в експонаті 4.7. Таким чином, хоча покарання є потужною силою у виправному навчанні, його використання повинно бути ретельно продумано та реалізовано. Загалом, щоб покарання було ефективним, покарання має «підходити до злочину» за ступенем тяжкості, повинно надаватися в приватному порядку, і повинно бути роз'яснене працівникові.

Виставка 4.7 Потенційні негативні наслідки покарання

етика на практиці

Зниження хулігана на робочому місці

Дослідження показують, що майже 50 відсотків працівників робочої сили США стикаються з знущаннями в один момент часу. Важливо враховувати всі види знущань, а не лише дискримінацію чи домагання.

Анжела Андерсон працювала в адміністративній раді юридичної школи і випробувала знущання з перших вуст. Часто її менеджер кричав на неї перед іншими колегами, і Анжелі було зрозуміло , що вона не дуже подобається. На жаль, гнів цього менеджера відчула не просто Анжела , яка часто так само справлялася з взаємодією з іншими співробітниками. Багато співробітників, в тому числі і Анжела, намагалися задобрити свого менеджера знущань, але нічого не допомогло б. Одного разу Анжелі погрожував її менеджер, і перш ніж Анжела змогла дістатися до відділу кадрів, її звільнили. Цей приклад є крайнім випадком, але можливість вдатися до допомоги проти небажаної та руйнівної поведінки працівників є важливою дією для будь-якого керівника на робочому місці.

Питання:

1. Які кроки ви можете зробити, щоб гарантувати, що ваша компанія може погіршити поведінку співробітників знущань?
2. Які дії повинен вжити працівник, якщо він відчуває небажану поведінку з боку іншого співробітника або керівника?
3. Які ще відділи повинні бути залучені при розробці плану та політики щодо того, як впоратися з неприйнятною поведінкою на робочому місці?

---

Джерела: Прийнятна та неприйнятна поведінка, веб-сайт Кембриджського університету , доступний 15 січня 2019 року, www.hr.admin.cam.ac.uk/polic... ance-managers- і-staff/guidance-manageres/guidance-managers/прийнятні та; Хеджес, Крісті, Як змінити поведінку вашого працівника», Forbes, березень, 4, 2015, www.forbes.com/sites/work-in... /03/04/how-to- змінити ваші-співробітників-поведінку/ #c32ad4b6732a; і Кейн, Саллі, знущання на робочому місці: правдиві історії, статистика та поради, Кар'єра балансу, 29 січня 2019 року, https://www.thebalancecareers.com/bu...tories-2164317.

Підсумовуючи, позитивне підкріплення та уникнення навчання зосереджуються на отриманні бажаної відповіді від працівника. При позитивному підкріпленні працівник поводиться певним чином, щоб отримати бажану винагороду, тоді як при уникненні навчання працівник поводиться, щоб уникнути певних неприємних результатів. Однак в обох випадках поведінка, бажана керівником, посилюється. На відміну від цього, вимирання та покарання зосереджуються на спробах нагляду зменшити частоту небажаної поведінки. Тобто вимирання та покарання зазвичай використовуються, щоб змусити когось припинити робити те, що не подобається керівнику. Не обов'язково випливає, що індивід почне діяти в найбільш бажаній, або правильній, манері.

Часто студенти мають труднощі бачити різницю між уникненням і вимиранням або в розумінні того, як або може мати значний вплив на поведінку. Важливо пам'ятати про два фактори. Першим ми просто назвемо «ефект історії». Відсутність переслідувань може посилити оперативне прибуття працівника на роботу, якщо в минулому працівник зазнав переслідувань за запізнення. Прибуття вчасно і тим самим уникнення минулих домагань посилить прибуття вчасно. Ця ж динаміка була б вірною і для вимирання. Якби працівника в минулому похвалили за те, що він прибув вчасно, потім приїхав пізно і не був похвалений, це послужило б послабити тенденцію до запізнення. Другим фактором ми будемо називати «соціальний ефект». Наприклад, якщо ви бачите, як інші переслідують, коли вони прибувають пізно, а потім вас не переслідують, коли ви приїдете вчасно, це може посилити ваш приїзд на роботу вчасно. Знову ж таки, ця ж динаміка була б вірною для вимирання. Якби ви спостерігали, як інших хвалили за те, що вони прибули вчасно, то не отримання похвали, коли ви приїхали пізно, послужить послабленню тенденції до запізнення.

З управлінської точки зору виникають питання про те, яка стратегія зміни поведінки найбільш ефективна. Прихильники стратегій зміни поведінки, такі як Скіннер, відповідають, що позитивне підкріплення в поєднанні з вимиранням є найбільш підходящим способом досягти бажаної поведінки. Є кілька причин цього зосередження на позитивному підході до підкріплення. По-перше, хоча покарання може гальмувати або ліквідувати небажану поведінку, воно часто не надає інформацію індивіду про те, як і в якому напрямку змінюватися. Також застосування покарання може призвести до того, що індивід відчужується від трудової ситуації, тим самим зменшуючи шанси на те, що можуть бути здійснені корисні зміни. Так само уникнення навчання, як правило, підкреслює негатив; тобто людей вчать залишатися подалі від певної поведінки, наприклад, запізнення, боячись наслідків. На відміну від цього, відчувається, що поєднання позитивного підкріплення з використанням вимирання має найменшу кількість небажаних побічних ефектів і дозволяє людям отримувати нагороди, які вони бажають. Позитивний підхід до підкріплення вважають, що деякі є найбільш ефективним інструментом управління має призвести до сприятливих змін в організаціях.

Графіки армування

Розглянувши чотири різні стратегії зміни поведінки, ми тепер перейдемо до вивчення різних способів або графіків адміністрування цих методів. Як зазначають Костелло та Залкінд, «Швидкість, з якою відбувається навчання, а також те, наскільки тривалими будуть його наслідки, визначається термінами підкріплення» 13. Таким чином, знання типів графіків підкріплення має важливе значення для менеджерів, якщо вони повинні знати, як вибрати нагороди що матиме максимальний вплив на працездатність співробітників. Хоча існує безліч способів, за допомогою яких можна вводити нагороди, більшість підходів можна класифікувати на дві групи: безперервні та часткові (або переривчасті) графіки підкріплення. Безперервний графік підкріплення винагороджує бажану поведінку кожного разу , коли це відбувається. Наприклад, менеджер міг хвалити (або платити) співробітникам кожен раз, коли вони працюють належним чином. З обмеженням часу та ресурсів більшість менеджерів працюють під, це часто важко, якщо не неможливо. Так, більшість управлінських стратегій винагороди діють за частковим графіком. Частковий графік підкріплення винагороджує бажану поведінку через певні проміжки часу, а не кожен раз, коли виставляється бажана поведінка. Порівняно з безперервними графіками, графіки часткового підкріплення призводять до більш повільного навчання, але сильніше утримання. Таким чином, навчання, як правило, більш постійне. Можна виділити чотири види графіків часткового армування: (1) фіксований інтервал, (2) фіксований коефіцієнт, (3) змінний інтервал та (4) змінне співвідношення (див. Таблицю 4.2).

Таблиця 4.2

Фіксований інтервал Розклад. Графік підкріплення з фіксованим інтервалом винагороджує людей через певні проміжки часу за їх виконання, як і при двотижневій зарплаті. Якщо співробітники виконують навіть мінімально, їм платять. Цей метод, як правило, не призводить до високого або стійкого рівня продуктивності, оскільки працівники знають, що гранична продуктивність зазвичай призводить до того ж рівня винагороди, що і висока продуктивність. Таким чином, мало стимулів для великих зусиль і продуктивності. Крім того, коли винагороди утримуються або призупиняються, швидко відбувається згасання бажаної поведінки. Багато з недавніх зусиль з переробки робочих місць в організаціях були викликані визнанням необхідності альтернативних стратегій мотивації, а не платити людям за графіками з фіксованим інтервалом.

Графік фіксованого співвідношення. Другий фіксований графік - графік із фіксованим співвідношенням. Тут винагорода вводиться тільки після завершення заданої кількості бажаних відповідей. Іншими словами, винагороди прив'язані до продуктивності в співвідношенні винагород до результатів. Поширеним прикладом графіка фіксованого коефіцієнта є відрядна система оплати праці, за допомогою якої працівникам платять за кожну вироблену ними одиницю продукції. При цій системі продуктивність швидко досягає високих рівнів. Насправді, за словами Хамнера, « рівень відгуку тут значно вище, ніж отриманий за будь-яким інтервальним (часовим) графіком». ¹⁴ З негативного боку, однак, продуктивність різко знижується, коли винагороди утримуються, як у графіках із фіксованим інтервалом.

Графік змінного інтервалу. Використовуючи змінні графіки армування, підсилення змінного інтервалу та змінного співвідношення вводяться у випадковий час, який працівник не може передбачити. Працівник, як правило, не знає, коли буде наступний період оцінки та винагороди. За графіком зі змінним інтервалом винагороди вводяться через проміжки часу, які базуються на середньому. Наприклад, співробітник може знати, що в середньому її працездатність оцінюється і винагороджується приблизно раз на місяць, але вона не знає, коли відбудеться ця подія. Однак вона знає, що це відбудеться колись протягом місяця. За цим графіком зусилля та продуктивність, як правило, будуть високими та досить стабільними з часом, оскільки працівники ніколи не знають, коли відбудеться оцінка.

Розклад зі змінним співвідношенням. Нарешті, графік змінного співвідношення - це графік, в якому винагороди вводяться лише після того, як працівник кілька разів виконував бажану поведінку, при цьому число змінюється від адміністрування однієї винагороди до іншої, але усереднення з часом до певного співвідношення кількість виступів до нагород. Наприклад, менеджер може визначити, що продавець отримає бонус за кожен 15-й новий проданий рахунок. Однак замість адміністрування бонусу кожен 15-й продаж (як у графіку з фіксованим інтервалом), менеджер може варіювати кількість продажів, яка необхідна для бонусу, від, можливо, 10 продажів за перший бонус до 20 за другий. В середньому, однак, переважає співвідношення 15:1. Якщо співробітник розбирається в параметрах, то «безпечний» рівень продажів, або рівень продажів, швидше за все, призведе до бонусу, перевищує 15. Отже, графік змінного співвідношення зазвичай призводить до високої та стабільної роботи. Більш того, згасання бажаної поведінки відбувається повільно.

Який із цих чотирьох графіків армування перевершує? В огляді кількох досліджень, що порівнюють різні методи, Гамнер робить висновок:

Необхідність організації відповідних непередбачених обставин підкріплення різко ілюструється кількома дослідженнями, в яких винагороди були перенесені з контингенту реагування (співвідношення) на основі часового контингенту (інтервалу). У період, коли винагороди були зроблені умовними при настанні бажаної поведінки, відповідні зразки реагування виставлялися на стабільно високому рівні. Коли однакові винагороди були надані на основі часу та незалежно від поведінки працівника, спостерігалося помітне падіння бажаної поведінки. Відновлення графіка винагороди за умови виконання оперативно відновили високий рівень чуйності.

Іншими словами, графіки винагороди, що залежать від продуктивності (або співвідношення), як правило, призводять до кращої продуктивності, ніж часові (або інтервальні) графіки, незалежно від того, є такі графіки фіксованими чи змінними. До цього моменту ми повернемося в наступному розділі, присвяченому системам оцінки ефективності та винагороди.

Два додаткових підходу до навчання зустрічаються в творчості Девіда Колба і Мела Сільбермана. Експериментальна теорія стилю навчання Колба, як правило, представлена чотириступеневим циклом навчання , в якому учень «торкається всіх основ». Чотири етапи досягаються, коли людина прогресує через цикл з чотирьох етапів: з (1) маючи конкретний досвід з подальшим (2) спостереженням та роздумом над цим досвідом, що призводить до (3) формування абстрактних понять (аналіз) та узагальнень (висновків), які потім (4) використовуються для перевірки гіпотези в майбутніх ситуаціях, що призводить до нового досвіду. Сільберман у своїй книзі «Активне навчання» виділив вісім якостей ефективного і активного навчального досвіду. Вісім якостей: помірний рівень вмісту; баланс між афективним, поведінковим та когнітивним навчанням, різноманітні підходи до навчання, можливості для участі в групі, заохочення учасників ділитися своїм досвідом, переробляти концепції та навички, засвоєні раніше, виступаючи за вирішення проблем у реальному житті та надання часу для повторного входу. ¹⁵

управлінське керівництво

Формування поведінки продавця

Шерон Джонсон працювала у видавничій компанії, що базується в Нешвіллі, штат Теннессі, яка продавала лінію дитячих книг безпосередньо громадськості через торгову силу від дверей до дверей. Шарон був дуже успішним продавцем і був підвищений спочатку до району, а потім до регіонального менеджера з продажу після всього чотирьох років з компанією. Бонуси за продажі були фіксованими, а фіксований долар бонус був прив'язаний до кожного $1,000 в продажах над певною мінімальною квотою. Однак було найрізноманітніші нагороди, від похвали до подарункових сертифікатів, які були залишені на розсуд Шерон.

Шерон знала зі свого класу організаційної поведінки, що роздавати похвалу тим, кому це сподобалося, та подарунки тим, хто віддавав перевагу їм, є важливим засобом посилення бажаної поведінки, і вона була досить успішною у реалізації цього принципу. Вона також знала, що якщо ви посилили поведінку, яка була «на правильному шляху» до ідеальної поведінки, яку ви хотіли від продавця, врешті-решт ви могли б сформувати їх поведінку, майже не усвідомлюючи цього.

Шарон мав одного конкретного продавця, Лайл, що вона вважала, що має великий потенціал, але його щотижневі продажі були дещо суперечливими і часто нижчими, ніж вона вважала можливим. Коли Лайла запитали про його продуктивність, він зазначив, що іноді він відчував, що сім'ї, до яких він звертався, не можуть дозволити собі книги , які він продавав, і тому він не вважав правильним занадто сильно штовхати продаж. Хоча Шарон стверджував, що це не місце Лайла, щоб вирішити для інших, що вони можуть або не можуть собі дозволити, Лайл все ще відчував себе незручно щодо використання свого нормального підходу до продажів з цими сім'ями.

Шерон вважала, що завдяки тонкому підкріпленню певної поведінки вона може сформувати поведінку Лайла і що з часом він все частіше використовуватиме свій типовий підхід до продажів з сім'ями , які, на його думку, не могли дозволити собі книги. Наприклад, вона знала, що у випадках сімей, які Лайл думав, не може дозволити собі книги, він провів у будинку лише 3,5 хвилини порівняно з 12,7 хвилинами у будинках сімей, які він вважав здатними дозволити собі книги. Шерон вважала, що якби вона похвалила Лайла, коли середній час, який він проводив у будинку кожної сім'ї, був дуже схожим, що Лайл збільшить час, який він проводив у будинках сімей, які він вважав, не в змозі дозволити собі книги. Вона вважала, що чим довше він провів у цих будинках, тим більше шансів, що Лайл використовував свій типовий підхід до продажів. Це був лише один із декількох способів, яким Шерон думала, що вона може сформувати поведінку Лайла, не намагаючись змінити свою думку про штовхання книг на людей, які, на його думку, не могли собі їх дозволити.

Шерон не бачила жодних етичних питань у цьому випадку, поки вона не розповіла другу про це, і друг поставив під сумнів, чи етично використовувати методи навчання та підкріплення, щоб змінити поведінку людей «проти їхньої волі», навіть якщо вони не розуміють, що це відбувається.

---

Джерело: Цей етичний виклик заснований на справжньому, але замаскованому випадку, який спостерігав автор Джей Стюарт Блек.

концепція перевірка

• Що таке підкріплення, і як його можна застосувати до мотивації?
• Які чотири стратегії використовувати для зміни поведінки?
• Яке значення графіків у зміні поведінки?

---

11. Б.Ф. Скіннер, Наука та поведінка людини ( Нью-Йорк: Макміллан, 1953), стор. 73.

12. WC Hamner, «Теорія підкріплення» в H.L. Tosi та W.C. Hamner, ред., Організаційна поведінка та управління: підхід на випадок непередбачених ситуацій (Чикаго: Сент-Клер, 1977), стор. 98.

13. Костелло та С.С. Залкінд, Психологія в управлінні: дослідницька орієнтація (Енглвудські скелі, Н.Дж.: Прентіс-Холл, 1963), стор. 193.

14. Хамнер, оп. місто, стор. 105.

15. Девід Колб, Експериментальне навчання, 2-е видання, (Pearson FT Press: Нью-Йорк, 2015) та Мел Сільберман, Елейн Бейх та Керол Ауербах, Активне навчання, (Wiley: Нью-Йорк, 2016).

Таблиця 4.1 (Зазначення Авторства: Авторське право Університет Райса, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Таблиця 4.2 (Зазначення Авторства: Авторське право Університет Райса, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Виставка 4.6 Стратегії зміни поведінки (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Виставка 4.7 Потенційні негативні наслідки покарання (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)