12.6: Роль етики та національної культури

Цілі навчання

1. Розглянемо роль лідерства для етичної поведінки.
2. Розглянемо роль національної культури на лідерстві.

Лідерство та етика

Оскільки деякі організації страждають від наслідків етичних криз , які виводять їх з бізнесу або шкодять їх репутації, роль лідерства як драйвера етичної поведінки отримує багато наукової уваги, а також визнання в народній пресі. Етичні рішення є складними, і навіть для людей, які мотивовані робити правильно, моральна складова рішення може бути не очевидною. Тому співробітники часто звертаються до зразків для наслідування, впливових людей та їх керівників для керівництва в тому, як поводитися. На жаль, дослідження показують, що люди, як правило, слідують за лідерами чи іншими діячами влади, навіть коли це може поставити під загрозу інших. Знамениті експерименти Milgram підтримують цей момент. Мілграм проводив експерименти, в яких експериментальних суб'єктів зустрічав хтось у лабораторному халаті і попросив вводити електрошоки іншим людям, які дали неправильну відповідь у навчальному завданні. Насправді, потрясіння не були реальними, і учні були акторами, які виражали біль при введенні потрясінь. Близько двох третин експериментальних суб'єктів пішли разом із запитами і ввели потрясіння навіть після того, як вони досягли того , що суб'єкти вважали небезпечним рівнем. Іншими словами, люди , які займають владні посади, впливають на те, щоб спонукати інших до етичної або неетичної поведінки (Milgram, 1974; Trevino & Brown, 2004).

Здається, що при оцінці того, чи є хтось ефективним керівником, підлеглі звертають увагу на рівень етичної поведінки, який демонструє керівник. Насправді одне дослідження показало, що сприйняття етичності пояснювало 10% дисперсії в тому, чи людина також сприймалася як лідер. Рівень етичного лідерства був пов'язаний із задоволеністю роботою, відданістю керівнику та готовністю повідомити керівнику про проблеми, пов'язані з роботою (Brown, Trevino, & Harrison, 2005; Morgan, 1993).

Лідери впливають на рівень етичної поведінки, продемонстрованої в компанії, задаючи тон організаційного клімату. Лідери, які мають високий рівень морального розвитку, створюють більш етичний організаційний клімат (Schminke, Ambrose, & Neubaum, 2005). Діючи як зразок для наслідування етичної поведінки, нагороджуючи етичну поведінку, публічно покараючи неетичну поведінку та встановлюючи високі очікування щодо рівня етики, лідери відіграють ключову роль у заохоченні етичної поведінки на робочому місці.

Більш сучасні підходи до лідерства більш чіткі в їх визнанні того, що етика є важливою частиною ефективного лідерства. Керівництво слуги підкреслює важливість великої групи зацікавлених сторін, включаючи зовнішню спільноту, що оточує бізнес. З іншого боку, справжні лідери мають моральний компас, вони знають, що правильно, а що не так, і у них є сміливість слідувати своїм переконанням. Дослідження показують, що трансформаційні лідери, як правило, мають більш високий рівень моральних міркувань, хоча це не є частиною теорії трансформаційного лідерства (Turner et al., 2002). Здається, що етична поведінка частіше трапляється, коли (а) лідери самі етичні, і (б) вони створюють організаційний клімат, в якому працівники розуміють, що етична поведінка бажана, цінується та очікувана.

Лідерство по всьому світу

Чи є лідерство універсальним? Це критичне питання, враховуючи обсяг міжнародної діяльності в світі. Компанії, які мають філії в різних країнах, часто відправляють емігрантів для управління операціями. Ці експатріанти - це люди, які продемонстрували лідерські навички вдома, але чи будуть ці самі навички працювати в країні перебування? На жаль, на це питання ще не дано повної відповіді. Всі теорії лідерства, які ми описуємо в цьому розділі, базуються в США. Більше того, близько 98% усіх досліджень лідерства було проведено в США та інших західних країнах. Таким чином, ці теорії лідерства можуть мати основні культурні припущення. Сполучені Штати - це індивідуалістична, орієнтована на продуктивність культура, і теорії лідерства, придатні для цієї культури, не обов'язково можуть бути придатними для інших культур.

Люди, які сприймаються як лідери в одному суспільстві, можуть мати різні риси в порівнянні з людьми, які сприймаються як лідери в іншій культурі, тому що кожне суспільство має поняття ідеальних прототипів лідерів. Коли ми бачимо певні характеристики в людині, ми робимо атрибуцію того, що ця людина є лідером. Наприклад, того, хто впевнений, турботливий та харизматичний, може розглядатися як лідер, оскільки ми відчуваємо, що ці характеристики пов'язані з тим, щоб бути лідером. Ці прототипи лідерства є соціально керованими і можуть мати багато спільного з історією країни та її героями.

Нещодавно велика група дослідників з 62 країн зібралася разом, щоб сформувати проектну групу під назвою Глобальне лідерство та ефективність організаційної поведінки або GLOBE (House et al. , 2004). Ця група є однією з перших, хто вивчає лідерські відмінності у всьому світі. Їх результати обнадійливі, оскільки, крім виявлення відмінностей, вони виявили схожість і в стилі лідерства. Зокрема, певні риси лідера здаються універсальними. У всьому світі люди відчувають, що чесність, рішучість, надійність та справедливість пов'язані з ефективністю лідерства. Існує також універсальна згода в характеристиках, які розглядаються як небажані у лідерів: бути дратівливим, егоцентричним та одинаком (Den Hartog et al., 1999; Javidan et al., 2006). Візіонерські та харизматичні лідери були визнані найвпливовішими лідерами у всьому світі, за ними слідують командно-орієнтовані та партисипативні лідери. Іншими словами, у деяких стилів керівництва, здається, існує значна узагальнюваність.

Незважаючи на те, що певні лідерські поведінки, такі як харизматичне або підтримуюче лідерство, здаються універсальними, те, що робить когось харизматичним або підтримуючим, може відрізнятися в різних країнах. Наприклад, коли лідери підходять до прототипу лідерства, їх, як правило, розглядають як харизматичні, але в Туреччині, якщо вони успішні, але не підходили до прототипу, їх все одно розглядали як харизматичні (Ensari & Murphy, 2003). У західній та латинській культурах людей, які говорять емоційно та схвильовано, можна розглядати як харизматичні. В азіатських культурах, таких як Китай та Японія, говорити монотонним голосом може бути більш вражаючим, оскільки це показує, що лідер може контролювати емоції. Аналогічно, культурно визначається те, як лідери будують стосунки або діють підтримуюче. У колективістських культурах, таких як Туреччина чи Мексика, очікується, що менеджер проявить особисту зацікавленість у житті працівників. Відвідування хворої матері працівника в лікарні може бути хорошим способом проявити занепокоєння. Така поведінка буде розглядатися як нав'язлива або дивна в Сполучених Штатах чи Нідерландах. Натомість менеджери можуть проявляти занепокоєння усно або полегшуючи навантаження працівника (Brodbeck et al., 2000; Den Hartog et al., 1999).

Також було багато лідерських характеристик, які різняться в різних культурах (Dorfman et al., 1997; Gerstner & Day, 1994). Такі риси, як автономність, уникнення конфліктів, свідомий статус та амбітний, були культурно залежними. Наприклад, у Франції співробітники не очікують, що їхні керівники продемонструють співпереживання. Лідери, що демонструють самопожертву, також сприймаються негативно, припускаючи, що керівництво слугою буде там неправильним стилем. У близькосхідних культурах, таких як Єгипет, лідери, як очікується, будуть перевершувати мирян. Вони повинні мати всі відповіді, бути впевненими та авторитарними. Насправді провідний, як доброзичливий самодержець (той, хто піклується про людей, але діє поодинці) може бути відповідним стилем (Javidan et al., 2006). Навіть в межах однієї географії дослідники виявили суттєві культурні відмінності. Наприклад, в Європі налічувалося п'ять скупчень культур. Пряма в міжособистісних стосунках сприймалася позитивно в північних культурах, таких як Фінляндія, але негативно в близькосхідних культурах, таких як Туреччина. Так само лідери, які є автономними, сприймалися позитивно в германських культурах, таких як Австрія, але негативно в латиноєвропейських культурах, таких як Португалія (Brodbeck et al., 2000). Нарешті, в деяких культурах добрі лідери є патерналістськими. Ці керівники діють як батько співробітникам, дають поради, піклуються про них, а натомість отримують слухняність і вірність (Aycan et al., 2000; Pellegrini & Scandura, 2008).

Враховуючи всі ці відмінності, ефективні лідери повинні розвивати чутливість до культурних відмінностей та адаптувати свій стиль, коли вони працюють в різних суспільствах або з людьми різного культурного походження. Здається, гнучкість є важливою рисою для світових лідерів.

Ключові виноси

Люди отримують свої сигнали про етичну поведінку від лідерів. Тому лідерські характеристики та стиль впливатимуть на рівень етичної поведінки, яку демонструють працівники. Бути етичним пов'язано з сприйняттям як лідера, а етичні лідери створюють більш задоволену робочу силу. Більш сучасні підходи, такі як керівництво слугою та справжнє лідерство, чітко визнають важливість етики для ефективності лідерства. Деякі лідерські риси здаються універсальними. Візіонерське, орієнтоване на команду та меншою мірою лідерство за участю, здається, є кращими стилями у всьому світі. Однак такі риси, як те, наскільки впевненими повинні бути лідери та чи повинні вони жертвувати собою заради блага працівників та багатьох інших, залежать від культури. Навіть для універсальних стилів, таких як харизматичне та підтримуюче лідерство, те, як лідери досягають харизми та прихильності, здається культурно залежним.

Вправи

1. Який зв'язок між керівництвом та етичною поведінкою?
2. Чи вважаєте ви, що етичні лідери більш успішні в організаціях?
3. Які з теорій лідерства, здається, найбільш застосовні до інших культур? Які з них залежать від культури?

Посилання

Айкан, З., Канунго, Р.Н., Мендонка, М., Ю., К., Деллер, Дж., Шталь, Г., та ін. (2000). Вплив культури на практику управління людськими ресурсами: порівняння 10 країн. Прикладна психологія: міжнародний огляд, 49, 192—221.

Бродбек, Ф.К., Фрезе, М., Акерблом, С., & Аудія, Г. (2000). Культурна варіація прототипів лідерства в 22 європейських країнах. Журнал професійної та організаційної психології, 31, 1—29.

Браун, М.Е., Тревіно, Л.К., і Гаррісон, Д.А. (2005). Етичне лідерство: перспектива соціального навчання для розробки та тестування конструкцій. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 97, 117—134.

Ден Хартог, Д.Н., Хаус, Р.Дж., Хангес, П.Дж., Руїс-Кінтанілла, С.А., & Дорфман, П.В. (1999). Специфічні для культури та крос-культурно узагальнені неявні теорії лідерства: Чи є атрибути харизматичного/трансформаційного лідерства загальновизнаними? Лідерство Квартально, 10 (2), 219—256.

Дорфман, П., Хауелл, Дж. П., Хібіно, Дж. П., Лі, Дж. К., Тейт, У ., & Баутіста, А. (1997). Лідерство в західних та азіатських країнах: спільність та відмінності в ефективних процесах лідерства в різних культурах. Лідерство щоквартально, 8, 233—274.

Енсарі, Н., & Мерфі, С.Е. (2003). Крос-культурні варіації сприйняття лідерства та приписування харизми лідеру. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 92, 52—66.

Герстнер, К.Р., & День, Д.В. (1994). Крос-культурне порівняння прототипів лідерства. Лідерство Щоквартально, 5, 121—134.

Хаус, Р.Дж., Хангес, П.Дж., Хавідан, М., Дорфман, П., & Гупта, В. (2004). Культура, лідерство та організації: Глобус дослідження 62 суспільств. Таузенд-Оукс, Каліфорнія: Sage.

Хавідан, М., Дорфман, П.В., Де Луке, М.С., & Хаус, Р.Дж. (2006). В очах глядача: Крос-культурні уроки лідерства від проекту GLOBE. Академія перспектив менеджменту, 20 (1), 67—90.

Мілграм, С. Покірність авторитету; експериментальний погляд. Нью-Йорк: Харпер енд Роу.

Морган, Р.Б. (1993). Самостійне та колега сприйняття етики та їх відносини з керівництвом та зарплатою. Журнал Академії Менеджменту, 36, 200—214.

Пеллегріні Е.К., Скандура Т.А. Патерналістське лідерство: огляд та порядок денний майбутніх досліджень. Журнал менеджменту, 34, 556—593.

Шмінке, М., Амвросій М.Л., і Нойбаум Д.О. (2005). Вплив морального розвитку лідера на етичний клімат і ставлення працівників. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 97, 135—151.

Тревіно Л.К., Браун М.Е. (2004). Управління бути етичним: Розвінчання п'яти міфів ділової етики. Академія менеджменту виконавчого, 18 (2), 69-81.

Тернер, Н., Барлінг, Дж., Епітропакі, О., М'ясник, В., & Мільнер, К. (2002). Трансформаційне лідерство та моральні міркування. Журнал прикладної психології, 87, 304—311.