12.5: Що нового? Сучасні підходи до лідерства

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13615

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Дізнайтеся про різницю між трансформаційними та транзакційними лідерами.
Дізнайтеся про взаємозв'язок між харизматичним керівництвом та як воно пов'язане з продуктивністю лідера.
Дізнайтеся, як бути харизматичним.
Опишіть, як розвиваються якісні відносини керівник-підлеглий.
Визначте лідерство слуги та оцініть його потенціал для ефективності лідерства.
Визначте справжнє лідерство та оцініть його потенціал для ефективності лідерства.

Які теорії лідерства мають найбільший внесок у сьогоднішнє бізнес-середовище? У цьому розділі ми розглянемо найсвіжіші події в сфері лідерства.

Трансформаційне лідерство

Теорія трансформаційного лідерства є недавнім доповненням до літератури, але з цієї теорії було проведено більше досліджень, ніж усі теорії надзвичайних ситуацій разом узяті. Теорія розрізняє трансформаційних і транзакційних лідерів. Трансформаційні лідери ведуть співробітників, узгоджуючи цілі співробітників з цілями лідера. Таким чином, співробітники, які працюють на трансформаційних лідерів, починають зосереджуватися на добробуті компанії, а не на тому, що найкраще для них як окремих працівників. З іншого боку, лідери транзакцій гарантують, що працівники демонструють правильну поведінку та надають ресурси в обмін (Bass, 1985; Burns, 1978).

Трансформаційні лідери мають чотири інструменти, які вони використовують для впливу на працівників та створення прихильності до цілей компанії (Bass, 1985; Бернс, 1978; Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Judge & Piccolo, 2004). По-перше, трансформаційні лідери харизматичні. Харизма відноситься до поведінки лідерів демонструють, які створюють впевненість, прихильність до лідера та захоплення (Shamir, House, & Arthur, 1993). Харизматичні особистості мають «магнітну» особистість, яка приваблює послідовників. По-друге, трансформаційні лідери використовують надихаючу мотивацію або придумують бачення, яке надихає інших. По-третє, використання інтелектуального стимулювання, а це означає, що вони кидають виклик організаційним нормам і статус-кво, і вони спонукають співробітників мислити творчо і працювати більше. Нарешті, вони використовують індивідуальний розгляд, а це означає, що вони виявляють особисту турботу та турботу про добробут своїх послідовників. Приклади трансформаційних лідерів включають Стів Джобс з Apple Inc.; Лі Якока, який перетворив ТОВ «Крайслер Моторс» у 1980-х роках; і Джек Уелч, який був генеральним директором компанії General Electric протягом 20 років. Кожен з цих лідерів харизматичний і несе відповідальність за повороти своїх компаній.

Хоча трансформаційні лідери покладаються на свою харизму, переконливість та особисте заклик змінювати та надихати свої компанії, лідери транзакцій використовують три різні методи. Контингентні винагороди означають нагородження співробітників за їх досягнення. Активне управління за винятком передбачає залишення співробітників виконувати свою роботу без втручання, але в той же час проактивне прогнозування потенційних проблем і запобігання їх виникненню. Пасивне управління за винятком схоже тим, що передбачає залишення співробітників в спокої, але в цьому способі керівник чекає, поки щось піде не так, перш ніж прийти на допомогу.

Який стиль лідерства, на вашу думку, є більш ефективним, трансформаційним чи транзакційним? Дослідження показують, що трансформаційне лідерство є дуже потужним впливом на ефективність лідера, а також на задоволення працівників (Judge & Piccolo, 2004). Насправді трансформаційні лідери підвищують внутрішню мотивацію своїх послідовників, будують більш ефективні стосунки з працівниками, підвищують продуктивність та креативність своїх послідовників, підвищують продуктивність команди та створюють більш високий рівень прихильності до зусиль організаційних змін (Herold et al., 2008 ; Пікколо і Колкіт, 2006; Шаубрук, Лам, & Ча, 2007; Шин & Чжоу, 2003; Ван та ін., 2005). Однак, за винятком пасивного управління за винятком, стилі транзакційного керівництва також ефективні, і вони також мають позитивний вплив на ефективність лідера, а також ставлення працівників (Judge & Piccolo, 2004). Щоб максимізувати їх ефективність, лідерам рекомендується демонструвати як трансформаційний, так і транзакційний стилі. Вони також повинні стежити за собою, щоб уникнути демонстрації пасивного управління за винятком або залишати співробітників на власні пристрої, поки не виникнуть проблеми.

Чому трансформаційне лідерство ефективно? Ключовим фактором може стати довіра. Довіра - це віра в те, що лідер проявить цілісність, справедливість та передбачуваність у своїх стосунках з іншими. Дослідження показують, що коли лідери демонструють трансформаційну поведінку лідерства, послідовники частіше довіряють лідеру. Тенденція довіри до транзакційних лідерів істотно нижча. Оскільки трансформаційні лідери висловлюють більший рівень турботи про добробут людей та апелюють до цінностей людей, послідовники частіше вважають, що лідер має надійний характер (Dirks & Ferrin, 2002).

Чи є трансформаційне лідерство генетичним? Деякі люди припускають, що харизма - це те, з чим люди народжуються. Ви або маєте харизму, або ні, але дослідження не підтримують цю ідею. Треба визнати, що існує зв'язок між деякими рисами особистості та харизмою. Зокрема, люди, які мають невротичну особистість, як правило, демонструють нижчий рівень харизми, а люди, які екстравертовані, мають більш високий рівень харизми. Однак особистість пояснює лише близько 10% дисперсії в харизмі (Bono & Judge, 2004). Великий обсяг досліджень показав, що можна навчити людей збільшувати свою харизму та збільшувати їх трансформаційне лідерство (Barling, Weber, & Kelloway, 1996; Dvir et al., 2002; Frese, Beimel, & Schoenborg, 2003).

Ілюстрація\(\PageIndex{12}\): Мустафа Кемаль Ататюрк, засновник Турецької Республіки і її перший президент, відомий як харизматичний лідер. Його широко захоплюють і поважають в Туреччині і в усьому світі. Його картина з'являється у всіх школах, державних будівлах, у всіх номіналах турецької ліри, і в будинках багатьох людей Туреччини. Вікісховище — публічне надбання.

Навіть якщо харизму можна дізнатися, залишається більш фундаментальне питання: чи дійсно вона потрібна? Харизма - це лише один елемент трансформаційного лідерства, і лідери можуть бути ефективними без харизми. Насправді харизма має темну сторону. Для кожного харизматичного героя, такого як Лі Іаккока, Стів Джобс та сер Річард Бренсон Virgin Atlantic Airways Ltd. є харизматичні особистості, які завдали шкоди їхнім організаціям чи країнам, таким як Адоф Гітлер з Німеччини та Джефф Скіллінг з корпорації Enron. Експерти з лідерства попереджають, що коли організації перебувають у кризі, рада директорів або менеджер з найму можуть звернутися до героїв, які, як вони сподіваються, врятують організацію, а іноді наймають людей, які не мають особливої кваліфікації, крім сприймаються як харизматичні (Khurana, 2002).

Цікаве дослідження показує, що коли компанії показали себе добре, їх керівники сприймаються як харизматичні, але харизма генерального директора не має ніякого відношення до майбутніх показників компанії (Agle et al., 2006). Отже, те, що ми розглядаємо як чиюсь харизму, може бути багато в чому через їх асоціацію з успішною компанією, а успіх компанії залежить від великого набору факторів, включаючи галузеві ефекти та історичні показники. Хоча це правда, що харизматичні лідери іноді можуть досягти великих результатів, пошук харизматичних лідерів за будь-яких обставин може бути нераціональним.

OB Toolbox: бути харизматичним!

Майте бачення, навколо якого люди можуть збиратися. При формуванні запитів або зверненні до інших, замість того, щоб підкреслювати короткострокові цілі, підкреслюйте важливість довгострокового бачення. Даючи повідомлення, подумайте про головну мету. Яка кінцева мета? Чому люди повинні піклуватися? Чого ти намагаєшся досягти?
Прив'яжіть бачення до історії. Окрім підкреслення ідеального майбутнього, харизматичні лідери також виховують історію та те, як спільна історія пов'язана з майбутнім.
Слідкуйте за мовою свого тіла. Харизматичні лідери енергійні і захоплені своїми ідеями. Це передбачає по-справжньому віру у власні ідеї. Розмовляючи з іншими, будьте впевнені, дивіться їм в очі і висловлюйте свою віру в свої ідеї.
Слідкуйте за тим, щоб співробітники мали впевненість у собі. Ви можете досягти цього, показавши, що вірите в них і довіряєте їх здібностям. Якщо у них є реальні підстави сумніватися у своїх здібностях, переконайтеся, що ви вирішуєте основну проблему, таку як навчання та наставництво.
Киньте виклик статус-кво. Харизматичні лідери вирішують поточні проблеми, докорінно переосмислюючи те, як все робиться, і пропонуючи альтернативи, які є ризикованими, новими та нетрадиційними.

Джерела: Адаптовано з ідей у Фрезе, М., Beimel, S., & Schoenborg, S. (2003). Тренінг дій для харизматичного лідерства: Дві оцінки досліджень комерційного навчального модуля з надихаючого спілкування бачення. Психологія персоналу, 56, 671—697; Шамір, Б., Хаус, Р.Дж., & Артур, М.Б. (1993). Мотиваційні ефекти харизматичного лідерства: теорія, заснована на самоконцепції. Організаційна наука, 4, 577—594.

Теорія обміну лідерами (LMX)

Теорія обміну лідерами (LMX) передбачає, що тип стосунків лідерів зі своїми послідовниками (членами організації) є ключем до розуміння того, як лідери впливають на працівників. Керівники формують різні типи відносин зі своїми співробітниками. У високоякісних LMX-стосунках лідер формує довірчі відносини з членом. Лідер і член, як один одного, допомагають один одному, коли це необхідно, і поважають один одного. У цих стосунках лідер і член готові вийти за рамки своїх посадових інструкцій, щоб сприяти здатності іншого досягти успіху. На відміну від цього, у неякісних LMX-стосунках лідер та член мають нижчий рівень довіри, симпатії та поваги один до одного. Ці стосунки не повинні включати активну неприязнь один до одного, але лідер і член не виходять за рамки своїх офіційних посадових інструкцій у своїх біржах. Іншими словами, член виконує свою роботу, лідер надає нагороди та покарання, і відносини не передбачають високого рівня лояльності чи зобов'язань один до одного (Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Erdogan & Liden, 2002; Gerstner & Day, 1997; Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden & Liden Маслин, 1998).

Малюнок\(\PageIndex{13}\): Передумови та наслідки обміну членами лідерів

Якщо у вас є досвід роботи, ви, можливо, були свідками різних типів відносин менеджерів формують зі своїми працівниками. Насправді багато лідерів в кінцевому підсумку розвивають диференційовані стосунки зі своїми послідовниками. У межах однієї робочої групи вони можуть мати членів групи, які близькі до них, та члени поза групою, які є більш віддаленими. Якщо ви коли-небудь були у високих LMX відносин з вашим менеджером, ви можете засвідчити переваги відносин. Дослідження показують, що високі члени LMX більш задоволені своїми робочими місцями, більш віддані своїм компаніям, мають більш високий рівень ясності щодо того, що від них очікується, і виконують на більш високому рівні (Gerstner & Day, 1997; Хуей, Закон, & Чен, 1999; Kraimer, Wayne, & Jaworski, 2001; Liden, Wayne, & Воробей, 2000; Сеттун, Беннетт, і Ліден, 1996; Тірні, Фермер, & Грін, 1999; Уейн, Шор, і Ліден, 1997). Високий рівень роботи співробітників не може бути несподіванкою, оскільки вони отримують більш високий рівень ресурсів та допомоги від своїх керівників, а також більше інформації та рекомендацій. Якщо у них є питання, ці працівники почуваються більш комфортно, шукаючи зворотного зв'язку чи інформації (Chen, Lam, & Zhong, 2007). Через всю допомогу, підтримку та керівництво, які вони отримують, співробітники, які мають хороші стосунки з менеджером, знаходяться в кращому становищі, щоб добре працювати. Враховуючи все, що вони отримують, ці співробітники мотивовані відповідати менеджеру взаємністю, і тому вони демонструють більш високий рівень поведінки громадянства, такі як допомога керівнику та колегам (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007). Перебувати у високих LMX відносинам також вигідно, оскільки високоякісні відносини є буфером проти багатьох стресових факторів, таких як невідповідність компанії, особливості особистості, які не відповідають вимогам роботи, і мають незадоволені очікування (Bauer et al., 2006; Erdogan, Kraimer, & Liden, 2004; майор і співавт., 1995). Перелік пільг високі працівники LMX отримують довгий, і не дивно, що ці працівники рідше залишають свої робочі місця (Ферріс, 1985; Graen, Liden, & Hoel, 1982).

Проблема, звичайно, полягає в тому, що не всі співробітники мають якісні відносини зі своїм керівником, а ті, хто перебуває в позагрупі лідера, можуть постраждати в результаті. Але як у вас розвиваються якісні відносини зі своїм керівником? Здається, що це залежить від багатьох факторів. Менеджери можуть допомогти розвинути такі значущі та довірчі відносини, ставлячись до своїх працівників справедливим та гідним чином (Masterson et al., 2002). Вони також можуть перевірити, чи заслуговує співробітник, делегуючи певні завдання, коли працівник вперше починає працювати з менеджером (Bauer & Green, 1996). Співробітники також відіграють активну роль у розвитку відносин. Співробітники можуть докласти зусиль для розвитку хороших відносин, шукаючи зворотного зв'язку для покращення своєї роботи, будучи відкритими для вивчення нових речей на роботі та займаючись політичною поведінкою, такою як використання лестощів (Colella & Varma, 2001; Maslyn & Uhl-Bien, 2001; Janssen & Van Yperen, 2004 ; Крило, Сюй і Снейп, 2007). Цікаво, що високої продуктивності, здається, недостатньо для розробки якісної біржі. Натомість міжособистісні фактори, такі як схожість особистостей та взаємна симпатія та повага, є більш потужними впливами на те, як розвиваються стосунки (Engle & Lord, 1997; Liden, Wayne, & Stilwell, 1993; Wayne, Shore, & Liden, 1997). Нарешті, відносини розвиваються по-різному в різних типах компаній, і корпоративна культура має значення в тому, як лідери розвивають ці відносини. У культурах, орієнтованих на продуктивність, відповідним фактором, здається, є те, як лідер розподіляє нагороди, тоді як в культурах, орієнтованих на людей, лідер, який ставиться до людей з гідністю, є більш важливим (Erdogan, Liden, & Kraimer, 2006).

Самооцінка: Оцініть свій LMX

Відповідайте на наступні питання, використовуючи 1 = зовсім не, 2 = кілька, 3 = повністю згодні.

1.	_____	Мені дуже подобається мій керівник, як людина.
2.	_____	Мій керівник - це така людина, яку хотілося б мати як друга.
3.	_____	Моєму керівнику дуже весело працювати.
4.	_____	Мій керівник захищає мої робочі дії начальнику, навіть не маючи повного знання розглянутого питання.

5.	_____	Мій керівник прийшов би на мій захист, якби на мене «напали» інші.
6.	_____	Мій керівник захистив би мене перед іншими в організації, якщо я зробив чесну помилку.
7.	_____	Я роблю роботу для свого керівника, яка виходить за рамки того, що зазначено в моїй посадовій інструкції.
8.	_____	Я готовий докласти додаткових зусиль, крім тих, які зазвичай потрібні, для просування інтересів моєї робочої групи.

9.	_____	Я не проти працювати найважче для мого керівника.
10.	_____	Я вражений знаннями мого керівника про свою роботу.
11.	_____	Я поважаю знання та компетентність мого керівника на роботі.
12.	_____	Я захоплююся професійними навичками мого керівника.

Нарахування очок:

Додайте свій рахунок за 1, 2, 3 = _____. Це ваш рахунок за коефіцієнтом симпатії LMX.

Оцінка від 3 до 4 вказує на низький LMX з точки зору симпатії. Оцінка від 5 до 6 вказує на середній LMX з точки зору симпатії. Оцінка 7+ вказує на високий LMX з точки зору симпатії.

Додайте свій рахунок за 4, 5, 6 = _____. Це ваш рахунок на коефіцієнт лояльності LMX.

Оцінка від 3 до 4 вказує на низький LMX з точки зору лояльності. Оцінка від 5 до 6 вказує на середній LMX з точки зору лояльності. Оцінка 7+ вказує на високий LMX з точки зору лояльності.

Додайте свій рахунок за 7, 8, 9 = _____. Це ваш рахунок на коефіцієнт внеску LMX.

Оцінка від 3 до 4 вказує на низький LMX з точки зору внеску. Оцінка від 5 до 6 вказує на середній LMX з точки зору внеску. Оцінка 7+ вказує на високий LMX з точки зору внеску.

Додайте свій рахунок за 10, 11, 12 = _____. Це ваш рахунок на фактор професійної поваги LMX.

Оцінка від 3 до 4 вказує на низький LMX з точки зору професійної поваги. Оцінка від 5 до 6 вказує на середній LMX з точки зору професійної поваги. Оцінка 7+ вказує на високий LMX з точки зору професійної поваги.

Джерело: Адаптовано з Liden, R. C., & Maslyn, J. M (1998). Багатовимірність обміну лідерами та членами: емпірична оцінка через розвиток масштабу. Журнал менеджменту, 24, 43—72. Використовується з дозволу публікацій Sage.

Чи варто хвилюватися, якщо у вас немає якісних відносин з вашим менеджером? Однією з проблем у неякісному обміні є те, що співробітники можуть не мати доступу до позитивного робочого середовища, доступного для високих членів LMX. По-друге, низькі працівники LMX можуть відчувати, що їхня ситуація несправедлива. Навіть коли їх об'єктивна ефективність цього не гарантує, ті, хто має хороші стосунки з лідером, як правило, мають позитивні оцінки ефективності (Duarte, Goodson, & Klich, 1994). Більш того, їм з більшою ймовірністю дадуть користь від сумніву. Наприклад, коли високі працівники LMX досягають успіху, менеджер, швидше за все, думає, що їм це вдалося, тому що вони доклали багато зусиль і мали високі здібності, тоді як для низьких членів LMX, які виконують об'єктивно добре, менеджер менш імовірно, щоб зробити таку ж атрибуцію (Heneman, Greenberger, & Аноній, 1989). Іншими словами, керівник може інтерпретувати ту саму ситуацію по-різному, залежно від того, який працівник бере участь, і може винагороджувати працівників низького рівня LMX менше, незважаючи на еквівалентну продуктивність. Коротше кажучи, ті, хто має низькоякісні стосунки зі своїм керівником, можуть відчувати робоче середовище, яке може бути не сприятливим або справедливим.

Незважаючи на негативні наслідки, не можна сказати, що всі співробітники хочуть мати якісні відносини зі своїм керівником. Деякі працівники можуть щиро не любити лідера і не цінувати нагороди у володінні лідера. Якщо керівник не дуже подобається в компанії і відомий як образливий або неетичний, близькість до такої особи може означати провину за асоціацією. Для працівників, які не зацікавлені в просуванні своєї кар'єри в поточній компанії (наприклад, студентський працівник, який працює в роздрібній торгівлі, але не зацікавлений у роздрібній торгівлі як кар'єрі), наявність низької якості обміну може дозволити собі можливість просто виконувати свою роботу без необхідності виходити вище і далі роботи. вимоги. Нарешті, не всі керівники однаково здатні впливати на своїх співробітників, маючи хороші стосунки з ними: це також залежить від влади та впливу лідера в компанії в цілому та того, як до керівника ставляться в організації. Лідери, які є більш потужними, матимуть більше, щоб поділитися зі своїми працівниками (Erdogan & Enders, 2007; Sparrowe & Liden, 2005; Тангірала, Зелений, & Ramanujam, 2007).

Те, що теорія LMX передбачає для керівників, полягає в тому, що одним із способів впливу на працівників є типи відносин лідерів, які формують зі своїми підлеглими. Ці відносини розвиваються природним шляхом через пов'язану з роботою та особисту взаємодію між менеджером та працівником. Оскільки вони відбуваються природним шляхом, деякі лідери можуть не знати про силу, яка в них лежить. Ці стосунки мають важливий вплив на ставлення та поведінку працівників. У гіршому випадку вони мають потенціал для створення середовища, що характеризується фаворитизмом і несправедливістю. Тому менеджерам рекомендується знати про те, як вони будують ці стосунки: докладати зусиль у вихованні цих стосунків свідомо, бути відкритими для формування хороших стосунків з людьми будь-якого походження незалежно від таких характеристик, як стать, раса, вік чи статус інвалідності, і запобігти цим відносини від приведення до несправедливого робочого середовища.

OB Toolbox: Ідеї для поліпшення ваших відносин з вашим менеджером

Наявність хороших стосунків з вашим менеджером може значно підвищити вашу задоволеність роботою, покращити вашу здатність спілкуватися з вашим менеджером та допомогти вам досягти успіху у своїй роботі. Ось кілька порад щодо розробки якісної біржі.

Створіть можливості взаємодії зі своїм менеджером. Одним із способів зробити це буде пошук зворотного зв'язку від вашого менеджера з наміром покращити вашу продуктивність. Будьте обережні: якщо менеджер вважає, що ви шукаєте зворотний зв'язок для іншої мети, це не допоможе.
Людей більше приваблюють тих, хто на них схожий. Тож дізнайтеся, де лежать ваші подібності. Що подобається вашому менеджеру, що вам теж подобається? Чи є у вас схожі стилі роботи? Чи є у вас взаємний досвід? Виховання вашої спільності в розмовах може допомогти.
Використовуйте тактику управління враженнями, але будьте тактовні. Якщо є сфери, пов'язані з роботою, в яких ви можете щиро компліментувати свого менеджера, зробіть це. Наприклад, якщо ваш менеджер прийняв рішення, з яким ви згодні, ви можете поділитися своєю підтримкою. Більшість людей, в тому числі і менеджери, цінують позитивні відгуки. Однак улестити свого менеджера у сферах, пов'язаних з роботою (наприклад, зовнішнім виглядом) або використання лестощів нещирим способом (хвалячи дію, з якою ви не згодні), призведе до того, що ви будете позначені як лестощі.
Будьте надійним співробітником. Менеджерам потрібні люди, яким можна довіряти. Виступаючи на високому рівні, демонструючи передбачувану і послідовну поведінку, і добровільно виконуючи складні завдання, ви можете довести свою цінність.
Майте на увазі, що відносини розвиваються рано (вже в перший тиждень вашої спільної роботи). Тому будьте обережні, як ви поводитеся під час співбесіди і ваших найперших днів. Якщо ви рано натираєте свого менеджера неправильно, відновити відносини буде важче.

Джерела: На основі інформації, представленої в Colella, A., & Varma, A. (2001). Вплив інвалідності підлеглих на обмінні відносини лідер-учасник. Журнал Академії управління, 44, 304—315; Ліден, Р.К., Уейн, С.Дж., & Стілвелл, Д. (1993). Поздовжнє дослідження щодо раннього розвитку обмінів лідерів-членів. Журнал прикладної психології, 78, 662—674; Маслин, Дж. М., і Уль-Біен, М. (2001). Обмін лідерами та його виміри: Вплив самозусиль та інших зусиль на якість відносин. Журнал прикладної психології, 86, 697—708; Крило, Л., Сюй, Х., і Снейп, Е. (2007). Поведінка, що шукає зворотного зв'язку та обмін лідерами та членами: Чи мають значення мотиви, що приписуються наглядачем? Журнал Академії Менеджменту, 50, 348—363.

Слуга Лідерство

На початку 21 століття було відзначено низкою широко розрекламованих скандалів корпоративної етики: між 2000 і 2003 ми стали свідками скандалів Enron, WorldCom, Артура Андерсена ТОО, Qwest Communications International Inc., і Global Crossing Ltd., як скандали з корпоративною етикою похитати довіру інвесторів до корпорацій та лідерів, важливість етичного лідерства та збереження довгострокових інтересів зацікавлених сторін стає все більш широко визнаною.

Лідерство слуги - це лідерський підхід, який визначає роль лідера як обслуговування потреб інших. Відповідно до такого підходу, основна місія керівника полягає в тому, щоб розвивати співробітників і допомагати їм досягати поставлених цілей. Керівники слуг ставлять своїх працівників на перше місце, розуміють їхні особисті потреби та бажання, розширюють їх повноваження та допомагають їм розвиватися у своїй кар'єрі. На відміну від основних підходів до управління, головна мета керівництва слугою не обмежується залученням працівників до досягнення організаційних цілей. Натомість лідери слуг відчувають зобов'язання перед своїми працівниками, клієнтами та зовнішньою спільнотою. Щастя працівників розглядається як самоціль, і керівники слуг іноді жертвують власним добробутом, щоб допомогти працівникам досягти успіху. Окрім чіткої спрямованості на моральний компас, лідери слуг також зацікавлені служити громаді. Іншими словами, їхні зусилля, спрямовані на допомогу іншим, не обмежуються інсайдерами компаній, і вони щиро стурбовані ширшою спільнотою, що оточує їх організацію (Greenleaf, 1977; Liden et al., 2008). За словами історика Доріс Кірнс Гудвін, Авраам Лінкольн був лідером слуг через його баланс соціальної совісті, співпереживання та щедрості (Goodwin, 2005).

Незважаючи на те, що керівництво слугами має деяке перекриття з іншими підходами до лідерства, такими як трансформаційне лідерство, його явна спрямованість на етику, розвиток громади та самопожертву є чіткими характеристиками цього стилю лідерства. Дослідження показують, що керівництво службовцями позитивно впливає на зобов'язання працівників, поведінку працівників громадянства щодо громади (наприклад, участь у волонтерстві громади) та продуктивність роботи (Liden et al., 2008). Лідери, які дотримуються підходу до керівництва слугами, створюють атмосферу справедливості у своїх відділах, що призводить до більш високого рівня міжособистісної допомоги поведінки (Ehrhart, 2004).

Лідерство слуг - це жорсткий перехід для багатьох менеджерів, які соціалізовані, щоб поставити власні потреби на перше місце, керуватися успіхом і говорити людям, що робити. Насправді багато хто з сьогоднішніх корпоративних лідерів не відомі своєю смиренністю! Однак лідери, які взяли на озброєння такий підхід, свідчать про його ефективність. Девід Вольфскель з Action Fast Print у Нью-Джерсі заснував свою друкарську компанію, коли йому було 24 роки. Він відзначає день, коли почав запитувати співробітників, що він може зробити для них як початок нової культури своєї компанії. У наступні 2 роки його компанія збільшила продуктивність на 30% (Buchanen, 2007).

OB Toolbox: Будьте лідером слуги

Одна з впливових парадигм лідерства передбачає, що лідери ставлять інших на перше місце. Це може бути важким переходом для керівника, орієнтованого на досягнення та успіху, який піднімається на високий рівень. Ось кілька порад щодо досягнення керівництва слугою.

Не питайте, що ваші співробітники можуть зробити для вас. Подумайте, що ви можете зробити для них. Ваша робота як лідера полягає в тому, щоб служити їм. Як можна зняти їх стрес? Захистити їх від зайвого тиску? Крок в, щоб допомогти їм? Подумайте про творчі способи допомогти полегшити їм життя.
Одним з ваших ключових пріоритетів має бути допомога співробітникам у досягненні поставлених цілей. Це передбачає знайомство з ними. Дізнайтеся про те, хто вони і які їхні цінності та пріоритети.
Будьте смиренні. Ви не повинні мати всі відповіді і диктувати іншим. Одним із способів досягнення цієї смиренності може бути волонтерська робота.
Будьте відкриті зі своїми співробітниками. Задавайте їм питання. Дайте їм інформацію, щоб вони зрозуміли, що відбувається в компанії.
Знайдіть способи допомоги зовнішньому співтовариству. Надання працівникам можливості брати участь у волонтерських проектах громади або навіть думати та розробляти стратегії щодо позитивного впливу на більшу громаду допомогло б.

Джерела: На основі інформації, представленої в Buchanen, L. (2007, травень). У хвалу самовідданості: Чому кращі керівники - слуги. Інк, 29 (5), 33—35; Дуглас, М.Е. (2005, березень). Обслуговування оточуючим. Нагляд, 66 (3), 6—9; Ремсі, Р.Д. (2005, жовтень). Нове слово гудіння. Наглядовий, 66 (10), 3—5.

Автентичне лідерство

Лідери повинні бути багато речей для багатьох людей. Вони працюють в різних структурах, працюють з різними типами людей, і вони повинні бути пристосованими. Часом може здатися, що найрозумнішою стратегією лідера було б діяти як соціальний хамелеон, змінюючи свій стиль, коли це здається вигідним. Але це втратило б з уваги той факт, що ефективні лідери повинні залишатися вірними собі. Справжній підхід до лідерства охоплює цю цінність: його ключова порада - «будь собою». Подумайте про це: ми всі маємо різний досвід, різний життєвий досвід та різні зразки для наслідування. Вони викликають події протягом нашого життя, які формують наші цінності, переваги та пріоритети. Замість того, щоб намагатися вписатися в суспільні очікування щодо того, яким повинен бути лідер, діяти як або виглядати, справжні лідери черпають свою силу з власного минулого досвіду. Таким чином, однією з ключових характеристик автентичних лідерів є те, що вони усвідомлюють себе. Вони інтроспективні, розуміють, звідки вони беруться, і мають глибоке розуміння власних цінностей та пріоритетів. По-друге, вони не бояться діяти так, як є. Іншими словами, вони мають високий рівень особистої цілісності. Вони говорять те, що думають. Вони поводяться таким чином, що відповідає їх цінностям. В результаті вони залишаються вірними собі. Замість того, щоб намагатися наслідувати інших великих лідерів, вони знаходять свій власний стиль у своїй особистості та життєвому досвіді (Avolio & Gardner, 2005; Gardner et al., 2005; George, 2007; Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005; Sparrowe, 2005).

Одним із прикладів автентичного лідера є Говард Шульц, засновник кав'ярень Starbucks Corporation. У дитинстві Шульц став свідком труднощів, пов'язаних з роботою, які його батько зазнав внаслідок медичних проблем. Незважаючи на те, що він не мав уявлення, що колись матиме власну справу, бажання захищати людей сформувалося в ті роки і стало однією з його головних цінностей. Коли він заснував Starbucks, він став піонером галузі, надаючи медичне страхування та пенсійне забезпечення неповний робочий день, а також штатним працівникам (Shamir & Eilam, 2005).

Автентичне лідерство вимагає розуміння себе. Тому, крім саморефлексії, зворотний зв'язок від інших необхідний, щоб отримати справжнє розуміння своєї поведінки та її впливу на інших. Автентичне лідерство розглядається як потенційно впливовий стиль, адже працівники частіше довіряють такому керівнику. Більше того, робота на справжнього лідера, ймовірно, призведе до більшого рівня задоволеності, продуктивності та загального добробуту з боку працівників (Walumbwa et al., 2008).

Ключові виноси

Сучасні підходи до лідерства включають трансформаційне лідерство, обмін лідерами та членами, керівництво слугами та справжнє лідерство. Трансформаційний підхід лідерства підкреслює важливість харизми лідера, надихаючої мотивації, інтелектуального стимулювання та індивідуалізованого розгляду як методів впливу. Його аналогом є підхід транзакційного лідерства, в якому лідер зосереджується на залученні співробітників до досягнення організаційних цілей. Відповідно до підходу обміну лідерами та членами (LMX), унікальні, орієнтовані на довіру лідери відносин, що розвиваються з працівниками, є ключем до ефективності лідерства. Нещодавно лідерські вчені почали підкреслювати важливість служіння іншим та прийняття орієнтованого на клієнта погляду на лідерство; ще один недавній акцент робиться на важливості бути вірним собі як лідеру. Хоча кожен підхід до керівництва фокусується на іншому елементі лідерства, ефективним лідерам потрібно буде змінити свій стиль на основі вимог ситуації, а також використовувати власні цінності та моральний компас.

Вправи

Які характеристики трансформаційних лідерів? Чи лідери трансформації ефективніші, ніж лідери транзакцій?
Що таке харизма? Які переваги та недоліки харизматичного лідерства? Чи повинні організації шукати харизматичних лідерів при виборі менеджерів?
Які відмінності (якщо такі є) між керівником, який має якісний обмін з працівниками та дружить з працівниками?
Що означає бути слугою лідера? Чи знаєте ви якихось лідерів, стиль яких нагадує керівників слуг? Які переваги прийняття такого стилю керівництва?
Що означає бути справжнім лідером? Як би розвивався такий стиль?

Посилання

Агл, Б.Р., Нагараджан, Н.Дж., Зонненфельд, Дж. Чи має значення харизма генерального директора? Емпіричний аналіз взаємозв'язків між організаційною ефективністю, екологічною невизначеністю та сприйняттям харизми керівників команди керівників. Журнал Академії Менеджменту, 49, 161—174.

Аволіо, Б.Дж., Гарднер, В.Л. (2005). Автентичний розвиток лідерства: потрапляння до кореня позитивних форм лідерства. Лідерство щоквартально, 16, 315—338.

Барлінг, Дж., Вебер, Т., & Келлоуей, Е.К. (1996). Вплив трансформаційного навчання лідерству на світоглядні та фінансові результати: польовий експеримент. Журнал прикладної психології, 81, 827—832.

Басс, Б.М. (1985). Лідерство та ефективність понад очікувань. Нью-Йорк: Вільна преса.

Бауер, Т.Н., Ердоган, Б., Ліден, Р.К., і Уейн, С.Дж. (2006). Подовжнє дослідження модеруючої ролі екстраверсії: обмін лідерами, результативністю та оборотом під час нового розвитку виконавчої влади. Журнал прикладної психології, 91, 298—310.

Бауер Т.Н., Грін С.Г. (1996). Розвиток обміну лідерами та членами: поздовжній тест. Журнал Академії Менеджменту, 39, 1538—1567.

Боно, Дж. Е., і суддя Т.А. (2004). Особистість та трансформаційно-трансакційне лідерство: метааналіз. Журнал прикладної психології, 89, 901—910.

Б'юкенен, Л. (2007, травень). У хвалу самовідданості: Чому кращі керівники - слуги. Інк., 29 (5), 33—35.

Бернс, Дж. М. (1978). Лідерство. Нью-Йорк: Харпер енд Роу.

Бісіо, П., Хакетт, Р.Д., і Аллен, Дж. Подальша оцінка концептуалізації Басса (1985) транзакційного та трансформаційного лідерства. Журнал прикладної психології, 80, 468—478.

Чен, З., Лам, В., і Чжун, Дж. Обмін членами лідерів та ефективність членів: Новий погляд на негативний відгук індивідуального рівня, який шукає поведінку та клімат розширення можливостей на рівні команди. Журнал прикладної психології, 92, 202—212.

Колелла, А., Варма А. Вплив інвалідності підлеглих на обмінні відносини лідер-учасник. Журнал Академії Менеджменту, 44, 304—315.

Дансеро, Ф., молодший, Грін, Г., і Хага, WJ (1975). Підхід вертикальної діади до лідерства в офіційних організаціях: поздовжнє дослідження процесу створення ролей. Організаційна поведінка та ефективність людини, 13 (1), 46—78.

Діркс, К.Т., & Феррін, Д.Л. (2002). Довіра до лідерства: метааналітичні висновки та наслідки для досліджень та практики. Журнал прикладної психології, 87, 611—628.

Дуарте, Н.Т., Гудсон, Дж. Р., & Кліх, Н.Р. (1994). Вплив діадичної якості та тривалості на результативну оцінку. Журнал Академії Менеджменту, 37, 499—521.

Двір, Т., Едем, Д., Аволіо, Б.Дж., і Шамір, Б. (2002). Вплив трансформаційного лідерства на розвиток та ефективність послідовників: польовий експеримент. Журнал Академії Менеджменту, 45, 735—744.

Ерхарт, М.Г. (2004). Клімат лідерства та процесуального правосуддя як попередники організаційної громадянської поведінки на рівні одиниць. Психологія персоналу, 57, 61—94.

Енгл, Е.М., і Лорд, Р.Г. (1997). Неявні теорії, самосхеми та обмін лідерами. Журнал Академії Менеджменту, 40, 988—1010.

Ердоган, Б., & Ендерс, Дж. (2007). Підтримка з вершини: організаційна підтримка керівників сприймається як модератор обміну лідер-член для задоволення і продуктивності відносин. Журнал прикладної психології, 92, 321—330.

Ердоган, Б., Краймер, М.Л., і Ліден, Р.К. (2004). Конгруентність цінності роботи та внутрішній успіх у кар'єрі. Психологія персоналу, 57, 305—332.

Ердоган, Б., і Ліден, Р.К. (2002). Соціальні обміни на робочому місці: Огляд останніх розробок та майбутніх напрямків досліджень у теорії обміну лідерами та членами. В Л.Л. Найдер і К.А. Шрісгейм (ред.), Лідерство (с. 65—114), Грінвіч, Коннектикут: Інформаційна епоха преси.

Ердоган, Б., Ліден, Р.К., і Краймер, М.Л. (2006). Справедливість та обмін лідерами: модеруюча роль організаційної культури. Журнал Академії Менеджменту, 49, 395—406.

Ферріс, Г.Р. (1985). Роль лідерства в процесі відкликання працівників: конструктивне тиражування. Журнал прикладної психології, 70, 777—781.

Фрезе, М., Беймель, С., і Шенборг, С. Тренінг дій для харизматичного лідерства: Дві оцінки досліджень комерційного навчального модуля з надихаючого спілкування бачення. Психологія персоналу, 56, 671—697.

Гарднер, В.Л., Аволіо, Б.Дж., Лютанс, Ф., Мей, Д. Р., & Валумбва, Ф. (2005). «Ти бачиш справжню мене?» Самостійна модель розвитку автентичного лідера та послідовників. Лідерство щоквартально, 16, 343—372.

Джордж, Б. (2007). Автентичні лідери: Вони надихають та розширюють можливості інших. Досконалість лідерства, 24 (9), 16—17.

Герстнер, К.Р., & День, Д.В. (1997). Мета-аналітичний огляд теорії обміну лідерами та членами: корелює та конструює проблеми. Журнал прикладної психології, 82, 827—844.

Гудвін, Д.К. (2005, 26 червня). Майстер гри. Час. Отримано 20 листопада 2008 року з www.time.com/time/printout/0,... 077300,00.html.

Грін, Г.Б., Ліден, Р.К., & Готель, W. (1982). Роль лідерства в процесі виведення співробітників. Журнал прикладної психології, 67, 868—872.

Грін, Г.Б., і Уль-Бьен, М. (1995). Підхід до лідерства на основі відносин: Розвиток теорії обміну лідерами та членами (LMX) протягом 25 років: Застосування багаторівневої багатодоменної перспективи. Лідерство Квартально, 6 (2), 219—247.

Грінліф, Р.К. (1977). Лідерство слуг: Подорож в природу законної влади і величі. Махва, Нью-Джерсі: Поліст Прес.

Хенеман, Р.Л., Грінбергер, Д.Б., і Аноній, К. (1989). Атрибуція та обмін: Вплив міжособистісних факторів на діагностику працездатності працівників. Журнал Академії Менеджменту, 32, 466—476.

Херольд, Д. М., Федор, Д., Колдуелл, С., і Лю Ю, Ю. (2008). Вплив трансформаційного та змінного лідерства на прихильність працівників до змін: багаторівневе дослідження. Журнал прикладної психології, 93, 346—357.

Хуей, К., Закон, К.С., і Чень, З.Х. (1999). Модель структурного рівняння впливу негативної афективності, обміну лідерами та сприйнятою мобільністю робочих місць на рольові та позарольові показники: китайський випадок. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 77, 3—21.

Іліс, Р., Моргесон, Ф.П., і Нарганг, Дж. Автентичне лідерство та євремонічне благополуччя: Розуміння результатів лідерів-послідовників. Лідерство щоквартально, 16, 373—394.

Іліс, Р., Нарганг, Дж., і Моргесон, Ф.П. (2007). Обмін членами лідерів та поведінка громадянства: мета-аналіз. Журнал прикладної психології, 92, 269—277.

Янссен, О., & Ван Іперен, Н.У. (2004). Цілеві орієнтації співробітників, якість обміну лідерами та членами, а також результати виконання роботи та задоволеності роботою. Журнал Академії Менеджменту, 47, 368—384.

Суддя, Т.А., Пікколо, Р.Ф. (2004). Трансформаційне та транзакційне лідерство: метааналітичний тест їх відносної достовірності. Журнал прикладної психології, 89, 755—768.

Хурана Р. (2002, вересень). Прокляття суперзірки генерального директора. Гарвардський бізнес-огляд, 80 (9), 60—66.

Краймер, М.Л., Уейн, С.Дж., і Яворський, Р.А. (2001). Джерела підтримки та ефективності експатріантів: посередницька роль адаптації емігрантів. Психологія персоналу, 54, 71—99.

Ліден, Р.К., і Маслин, Дж. М. (1998). Багатовимірність обміну лідерами та членами: емпірична оцінка через розвиток масштабу. Журнал менеджменту, 24, 43—72.

Ліден, Р.К., Уейн, С.Дж., і Спарроу, Р.Т. (2000). Дослідження посередницької ролі психологічного розширення прав і можливостей на відносини між роботою, міжособистісними відносинами та результатами роботи. Журнал прикладної психології, 85, 407—416.

Ліден, Р.К., Уейн, С.Дж., і Стілвелл, Д. (1993). Поздовжнє дослідження щодо раннього розвитку обмінів лідерів-членів. Журнал прикладної психології, 78, 662—674.

Ліден, Р.К., Уейн, С., Дж., Чжао, Х., і Хендерсон, Д. Лідерство слуги: Розробка багатовимірної міри та багаторівневої оцінки. Лідерство щоквартально, 19, 161—177.

Майор, Д.А., Козловський, С.В., Чао, Г.Т., & Гарднер, П.Д. (1995). Поздовжнє дослідження очікувань новачків, ранніх результатів соціалізації та помірних ефектів факторів розвитку ролей. Журнал прикладної психології, 80, 418—431.

Мастерсон, С.С., Льюїс, К., Голдман, Б.М., і Тейлор, М.С. (2000). Інтеграція справедливості та соціального обміну: різний вплив справедливих процедур та поводження на трудові відносини. Журнал Академії Менеджменту, 43, 738—748.

Маслин, Дж. М., і Уль-Бьен, М. (2001). Обмін лідерами та його виміри: Вплив самозусиль та інших зусиль на якість відносин. Журнал прикладної психології, 86, 697—708.

Пікколо, Р.Ф., Колкіт, Дж. Трансформаційне лідерство та поведінка на роботі: посередницька роль основних характеристик роботи. Журнал Академії Менеджменту, 49, 327—340.

Шаубрук, Дж., Лам, С.К., & Ча, С.Е. (2007). Охоплення трансформаційного лідерства: командні цінності та вплив поведінки лідера на ефективність команди. Журнал прикладної психології, 92, 1020—1030.

Сеттун, Р.П., Беннетт, Н., і Ліден, Р.К. (1996). Соціальний обмін в організаціях: Сприйнята організаційна підтримка, обмін лідерами та членами та взаємність працівників. Журнал прикладної психології, 81, 219—227.

Шамір, Б., & Ейлам, Г. (2005). Яка твоя історія? Підхід життєвих історій до автентичного розвитку лідерства. Лідерство щоквартально, 16, 395—417.

Шамір, Б., Хаус, Р.Дж., & Артур, М.Б. (1993). Мотиваційні ефекти харизматичного лідерства: теорія, заснована на самоконцепції. Організаційна наука, 4, 577—594.

Шін, С.Дж., і Чжоу, Дж. (2003). Трансформаційне лідерство, збереження та творчість: докази з Кореї. Журнал Академії Менеджменту, 46, 703—714.

Перепелятник, Р.Т. (2005). Автентичне лідерство та розповідне «я». Лідерство щоквартально, 16, 419—439.

Перепелятник, Р.Т., і Ліден, Р.К. (2005). Два шляхи впливу: Інтеграція обміну лідерами та перспективами соціальних мереж. Адміністративна наука щоквартально, 50, 505—535.

Тангірала, С., Грін, С.Г., & Рамануджам, Р. (2007). У тіні боса боса: Вплив взаємин обміну керівниками вгору на співробітників. Журнал прикладної психології, 92, 309—320.

Тірні, П., Фермер, С.М., і Гран, Г.Б. (1999). Експертиза лідерства та творчості працівників: актуальність рис та стосунків. Психологія персоналу, 52, 591—620.

Валумба, Ф., Аволіо, Б.Дж., Гарднер, В.Л., Вернсінг, Т.С., і Петерсон, С.Дж. (2008). Автентичне лідерство: розробка та перевірка теоретичного заходу. Журнал менеджменту, 34, 89—126.

Ван, Х., Закон, К.С., Хакетт, Р.Д., Дуансю, В., і Чжень, XC (2005). Обмін лідерами та учасниками як посередник взаємозв'язку між трансформаційним лідерством та ефективністю послідовників та організаційною громадянською поведінкою. Журнал Академії Менеджменту, 48, 420—432.

Уейн, С.Дж., Шор, Л.М., і Ліден. Р. С. (1997). Сприйнята організаційна підтримка та обмін лідерами та членами: перспектива соціального обміну. Журнал Академії Менеджменту, вул. 40, 82—111.

Вінг, Л., Сюй, Х., і Снейп Е. Поведінка, що шукає зворотного зв'язку та обмін лідерами та членами: Чи мають значення мотиви, що приписуються наглядачем? Журнал Академії Менеджменту, 50, 348—363.