5.7: Планування спадкоємства - найкращі практики

Last updated
Save as PDF

Page ID: 15573

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Планування спадкоємства - це динамічний процес, який занадто часто надається коротким скороченням, коли він розглядається як вправа під керівництвом людських ресурсів, а не високопріоритетний, всеосяжний процес під керівництвом ради. Високоефективне планування наступності - це безперервний процес «оптимізації» лідерства з метою виявлення та розвитку пулу талантів, озброєних навичками, атрибутами та досвідом для заповнення ключових керівних посад, включаючи генеральний директор, а також культивування таланту трубопровід для задоволення нових потреб керівництва. Процеси спадкоємства та розвитку, які кореняться в принципах передової практики, мають такі складові: «Роль Ради в правонаступності генеральних директорів», дослідження кращих практик, опубліковане Національною асоціацією корпоративних директорів (NACD) у співпраці з Mercer Delta Consulting, квітень 2006.

Плануйте на 5 - 10 років вперед. Багаторічний процес має важливе значення для розробки та підготовки внутрішніх кандидатів проти рекрутингу з-за меж компанії.
Залучайте повний пансіон. Повний пансіон необхідний у критичних частинок процесу (встановлення критеріїв, оцінка кандидатів та прийняття рішення) і не повинен передаватися до комітету.
Налагодити відкритий і постійний діалог і щорічний огляд. Правління та генеральний директор повинні підтримувати відкритий та постійний діалог щодо планування наступності. Огляд плану і оцінки кандидатів повинен проводитися не рідше одного разу на рік.
Розробити і узгодити комплексний набір критеріїв відбору. Критерії для нового генерального директора повинні бути розроблені з урахуванням майбутніх стратегічних потреб компанії та включати в себе результати впливу, операційний вплив та ефективність лідерства.
Використовуйте формальну оцінку. Формальні процеси оцінювання з декількох джерел надають інформацію, яка допомагає радам об'єктивно оцінювати кандидатів та визначати потреби розвитку.
Взаємодійте з внутрішніми кандидатами. Членам Ради директорів має бути надана постійна можливість взаємодіяти з внутрішніми кандидатами в різних умовах.
Етап послідовності, але уникайте скачок. Кандидати повинні бути поміщені в ряд розширюються ролей, які дають їм можливість вчитися і рости, а також дозволяють режисерам оцінювати свої здібності. Потенційні наступники ніколи не повинні бути публічно оголошені, тому кандидати не відчувають, що вони конкурують за роль.
Розвивайте хороші робочі стосунки з виконавчою пошуковою фірмою для виявлення, екранування та залучення зовнішніх кандидатів. Хоча багато рад вважають за краще розробляти внутрішніх кандидатів, оскільки вони знайомі з «територією», басейн повинен бути збагачений талановитими аутсайдерами.
Попросіть вихідного генерального директора залишити або залишитися на кріслі протягом обмеженого часу. Вихідний генеральний директор повинен або негайно покинути правління, або залишитися на посаді голови протягом перехідного періоду максимум від 6 до 12 місяців, щоб уникнути потенційних конфліктів лідерства.
Підготуйте комплексний план надзвичайних ситуацій. Планування надзвичайних ситуацій слід розглядати, як тільки новий генеральний директор візьме на себе кермо. Рада повинна переглядати план щороку після цього.

Для остаточної мудрості на цю тему розгляньте заспокійливі слова Уоррена Баффета акціонерам Berkshire Hathaway у своєму щорічному листі 2005 року:

Як власники, ви, природно, стурбовані тим, чи буду я наполягати на продовженні роботи на посаді генерального директора після того, як я почну зникати, і якщо так, то як рада буде вирішувати цю проблему. Ви також хочете знати, що станеться, якщо я помру сьогодні ввечері.

На це друге питання легко відповісти. Більшість наших багатьох підприємств мають сильні ринкові позиції, значний імпульс та приголомшливі менеджери. Особлива культура Беркширу глибоко вкорінена в наших дочірніх компаніях, і ці операції не пропустять жодного удару, коли я помру.

Більше того, у нас є три менеджери в Berkshire, які досить молоді та повністю здатні бути генеральним директором. Будь-який з трьох буде набагато краще в певних аспектах управління моєї роботи, ніж я. З мінусової сторони, жоден не має мого досвіду кросовера, який дозволяє мені бути комфортно приймати рішення або на бізнес-арені, або в інвестиціях. Ця проблема буде вирішена шляхом того, щоб інша особа в організації обробляла товарні цінні папери. Це цікава робота в Berkshire, і новий генеральний директор не матиме проблем з наймом талановитої людини для цього. Дійсно, це те, що ми робили в GEICO протягом 26 років, і наші результати були приголомшливими.

Рада директорів Berkshire повністю обговорила кожного з трьох кандидатів на генеральний директор і одноголосно погодилася з людиною, яка повинна мене досягти, якщо сьогодні потрібна заміна. Режисери залишаються в курсі цього питання і можуть змінити свій погляд у міру зміни обставин - можуть з'явитися нові управлінські зірки, а теперішні старіють. Важливим моментом є те, що режисери знають зараз - і завжди будуть знати в майбутньому - саме те, що вони будуть робити, коли виникне необхідність.

Інше питання, яке необхідно вирішити, - чи буде Рада готова внести зміни, якщо ця потреба виникне не з моєї смерті, а від мого розпаду, особливо якщо цей занепад супроводжується моїм маячним думкою про те, що я досягаю нових вершин управлінського блиску. Ця проблема не була б унікальною для мене. Ми з Чарлі час від часу стикалися з цією ситуацією в дочірніх компаніях Berkshire. Люди старіють з різною швидкістю, але рано чи пізно їх таланти та енергійність знижуються. Деякі менеджери залишаються ефективними у своїх 80-х - Чарлі - це диво у 82, а інші помітно зникають у своїх 60-х роках. Коли їх здібності відливаються, так зазвичай роблять свої сили самооцінки. Комусь ще часто потрібно видувати свисток.

Коли цей час прийде для мене, наша рада повинна буде підійти до роботи. З фінансової точки зору його члени надзвичайно мотивовані на це. Я не знаю жодної іншої ради в країні, в якій фінансові інтереси директорів настільки повністю узгоджені з інтересами акціонерів. Мало хто дошки навіть підходить впритул. Однак на особистому рівні більшості людей надзвичайно важко сказати комусь, особливо другу, що він більше не здатний.

Однак, якщо я стану кандидатом на це повідомлення, наша рада зробить мені послугу, надаючи її. Кожній частці Беркширу, якою я володію, судилося піти на філантропії, і я хочу, щоб суспільство пожинало максимум добра від цих дарів і заповітів. Було б трагедією, якби філантропічний потенціал моїх володінь зменшився, тому що мої партнери ухилялися від своєї відповідальності (ніжно, сподіваюся) показати мені двері. Але не хвилюйтеся з цього приводу. У нас є видатна група директорів, і вони завжди будуть робити те, що підходить для акціонерів.

І поки ми на тему, я відчуваю себе приголомшливо.