5.6: Догляд за наступним генеральним директором

Ефективне планування наступності вимагає значних інвестицій компанії та керівників вищої ланки, які розуміють і прагнуть до індивідуального розвитку. У сучасному постійно мінливому діловому середовищі, де довічна зайнятість не обов'язково бажана і, звичайно, не сприймається як належне, гарне планування наступності допомагає талантам з високим потенціалом набути ключових лідерських та управлінських навичок і є корисним способом утримати важливих гравців.

Мало хто з компаній перебуває в завидному становищі General Electric або Microsoft, де посади на рівні директора і вище зазвичай мають мінімум двох-трьох людей, готових вступити, коли нинішній працівник рухається далі. Багато компаній роблять гідну роботу, виховуючи менеджерів середньої ланки, але, як свідчить надійний ринок для старших менеджерів, значущий розвиток лідерства зупиняється значно нижче вершини. Навіть у компаніях з потужними програмами розвитку дуже мало лідерів коли-небудь буде кваліфіковано керувати компанією. General Electric мав близько 225 000 співробітників у 1993 році, коли Джек Уелч визначив 20 потенційних наступників; протягом 7 років він звузив це число до 3. Як зазначає Чаран, «У послідовності генерального директора потрібна тонна руди, щоб виробляти унцію золота» Чаран (2005), стор. 76.

Існує багато проблем для розробки наступного генерального директора. Щоб підготувати кандидатів на 10-річну роботу на найвищій посаді, компанії повинні визначити кандидатів, коли їм близько 30 років, і піддавати їх правильним викликам та наставникам протягом 15 і більше років. Мало хто з компаній має навички, ресурси або зобов'язання виявити і оцінити потенційний талант це рано і цілеспрямовано. Більше того, більшість компаній не знають, як надати своїм найталановитішим менеджерам такий досвід, який готує їх до ролі генерального директора. Розвиток наступного покоління лідерів вимагає створення складних завдань та «розтягування робочих місць», що підтримуються коучингом, наставництвом та навчанням дій. Навчання дій об'єднує людей з високим потенціалом для роботи над нагальною проблемою, наприклад, чи входити в нову географію або запустити новий продукт. Це змушує нових лідерів виходити за межі своїх функціональних силосів, щоб вирішити стратегічні проблеми і, в процесі, дізнатися з перших вуст, що потрібно, щоб бути генеральним менеджером. На жаль, однак, багато компаній все ще розглядають планування наступності як насамперед функцію людських ресурсів і прирівнюють розвиток лідерства до ротації кандидатів за допомогою декількох функцій або культурних завдань. Хоча такий підхід цінний, але не готує кандидата до унікальних викликів, пов'язаних з тим, щоб бути генеральним директором. Функціональні лідери вчаться керувати функціями, а не цілими компаніями. Більше того, основним недоліком програм розвитку на основі ротації є те, що потенційні кандидати часто не затримуються достатньо довго на одній посаді, щоб жити з наслідками своїх рішень. Найкращою підготовкою до керівників є просування по посадах, відповідальних за стабільно більші та складніші центри прибутку та збитків (P&L). Кандидат може почати з управління одним продуктом, потім сегментом клієнтів, потім країною, потім кількома продуктовими лініями, потім бізнес-одиницею, а потім підрозділом. Незалежно від прогресу, загальна відповідальність за P&L на кожному рівні є критичною.

Розвиток лідерства - це лише частина рішення. Дошки можуть значно покращити шанси знайти сильного наступника іншими способами. Розвиток вищої виконавчої влади має бути явним елементом статуту компенсаційного комітету ради. Комітет повинен отримувати та створювати регулярні звіти про пул потенційних керівників та витрачати час на знайомство з топ-претендентами. Перспективних внутрішніх кандидатів слід запрошувати виступати з доповідями на засіданнях ради директорів та неформально зустрічатися з директорами, коли це можливо. Директорів також слід заохочувати зустрічатися з кандидатами та спостерігати за ними у власних бізнес-операціях. Нарешті, повний пансіон повинен приділяти більше часу послідовності; як мінімум, список п'яти найкращих претендентів, як внутрішніх, так і зовнішніх, повинен переглядатися та оновлюватися двічі на рік.

Правильний процес починається з зобов'язання ради зробити послідовність постійним пунктом порядку денного ради та змістовно пов'язати послідовність із стратегічним наглядом. Директори повинні ретельно розуміти, як генеральний директор додає цінності, які ключові стратегічні важелі є, які головний виконавчий директор має або повинен створити для досягнення стратегічних цілей компанії, і які навички та атрибути лідерства йому потрібні для успіху. Це вимагає, щоб директори мали глибоке знання конкурентної позиції та викликів фірми, її унікальних компетенцій, а також її культурної та адміністративної спадщини. Тільки ця глибина знань дозволяє раді зосередити свій пошук на ключових навичках керівника та попередньому досвіді, необхідному для ефективного просування компанії вперед.

Як зазначалося раніше, жодна фірма не може розраховувати виключно на розвиток нових талантів внутрішньо. Навіть в найбільш багатих талантами організаціях іноді потрібні свіжі ідеї та нові перспективи. Виконавчі пошукові фірми можуть допомогти залучити нових талантів ззовні, але можуть бути ефективними лише в тому випадку, якщо рада виконує домашнє завдання. Пошукові фірми можуть відкривати двері; ідентифікувати та перевіряти кандидатів; проводити ретельну, засновану на фактах належну перевірку кандидатів; і створити міст між радою та кандидатами; однак вони не можуть сказати правлінню, які лідерські якості та досвід він повинен шукати. Отже, він зобов'язаний надати пошуковій фірмі детальний профіль навичок, досвіду та рис характеру, які, на її думку, повинен мати наступний генеральний директор.

У всьому цьому роль вихідного генерального директора, якщо він є, повинна бути переважно консультативною. Він або вона повинні бути активними у виявленні та догляді за талантами, допомагати визначати вимоги до роботи, надавати точну інформацію як про внутрішніх, так і зовнішніх кандидатів, а також сприяти обговоренню між кандидатами та директорами. Але вони не мають голосу, коли йдеться про вибір наступника: Це рішення належить правлінню.