5.4: Вибір генерального директора - поширені помилки ради

Багато невдач спадкоємства можна простежити до кількох поширених помилок, всі з яких посилюються відсутністю підготовленості ради директора.Цей розділ заснований на Lucier et al. (2006) та Charan (2005, лютий).

Перший виникає, коли емоція перемагає розум. Було кілька випадків, коли правління гучних публічних компаній надмірно реагували, коли оскаржували призначення нового генерального директора. Одним із способів цього може статися, коли рада, під сильним тиском ЗМІ та контролем фінансового аналітика, відчуває, що їй потрібно діяти швидко і в кінцевому підсумку вибирає відому «зірку», а не навмисно виконувати домашні завдання та ретельно визначаючи конкретні риси, компетенції та досвід. відповідним положенню.

Критична відсутність знань про те, що працює і, що не менш важливо, що ні, є другим фактором. Рада, що стоїть перед відходом генерального директора, має ряд варіантів, кожен з яких має переваги та недоліки. На жаль, три найпопулярніших рецепта заміни генерального директора, здається, не працюють добре на практиці. Перший - вибір попереднього генерального директора, когось з досвідом роботи в якості керівника іншої великої публічної компанії. Попередні керівники, здається, приносять важливі переваги. Багато з них мають досвід створення акціонерної вартості і вже знають, як ефективно працювати з радою директорів, спілкуватися з інвесторами та аналітиками безпеки, а також розробляти та впроваджувати стратегію. Однак є переконливі докази того, що попередні керівники працюють не краще, а іноді і гірше, ніж нові, раніше неперевірені керівники. Це говорить про те , що попередній досвід генерального директора може бути не таким цінним, як досвід роботи в компанії, в галузі або з типами викликів, з якими стикається компанія. Це також вказує на необхідність того, щоб кандидати мали високий рівень енергії, щоб взяти на себе серйозний новий виклик.

Найпопулярнішою стратегією заміни генерального директора є браконьєрство в даний час успішного генерального директора з іншої великої корпорації. Ця стратегія також відображає переконання , що виконавче керівництво - це загальний набір навичок, не специфічний ні для галузі, ні для компанії. Нинішні докази щодо ефективності цієї стратегії є тонкими, оскільки лише деякі з цих керівників завершили свою кар'єру. Якщо, однак, загальні неякісні результати, пов'язані з наймом попередніх керівників, справедливі для активних керівників, найнятих з інших компаній, браконьєрство також може бути втратною пропозицією.

Як попередній генеральний директор, так і стратегії браконьєрства засновані на ідеї , що залучення стороннього людини краще, ніж вибір когось зсередини. Хоча бувають випадки, коли має сенс вербувати стороннього, наприклад, коли організацію потрібно струсити, зовнішній пошук не повинен бути єдиним варіантом. Хоча одні сторонні приходять в компанію, згуртовують війська і створюють наступне, інших відразу ж переповнює те, що їм потрібно навчитися. Замість того, щоб бути добре помітними та залученими лідерами, вони замикаються у своїх офісах з кількома ключовими керівниками та обсягами даних. І оскільки вони не проводять достатньо часу з ключовими клієнтами, співробітниками та іншими значними зацікавленими сторонами, вони ризикують розглядатися як аутсайдерів. За інших рівних умов всередині кандидатів, принаймні, знайомі з культурою та бізнесом, рисою, яка дає їм ногу на сторонніх кандидатів. На жаль, коли внутрішні кандидати автоматично ігноруються, видатні керівники та майбутні лідери один або два шари в організації можуть залишити організацію, загрожуючи спадкоємству вниз по дорозі.

Третя загальна стратегія заміни - створення головного виконавчого голови правління при просуванні другої особи, зсередини або зовні, на посаду генерального директора - є ще одним прикладом, здавалося б, гарної ідеї, яка може бути катастрофічною на практиці. Ця модель учнів охоплює більше третини всіх від'їздів генерального директора в 2005 році. Теоретично модель учня звучить чудово: вона не тільки відповідає найкращій практиці, оскільки вона розділяє ролі голови та генерального директора, але й зберігає навички та досвід колишнього генерального директора та дозволяє наставництву нового генерального директора.

Практичні докази є більш тверезими. Дослідження Booz Allen Hamilton 2005 року порівняло три моделі управління: комбінований голова - генеральний директор; різні ролі, з кимось іншим, ніж попередній генеральний директор, який виконує функції голови; і головування, яке займає колишній генеральний директор. Результати були однозначними: найкращими компаніями були ті, в яких ролі були розділені і голова був справжнім аутсайдером, а не колишнім генеральним директором. Дослідження пов'язує очевидну невдачу моделі учнів до неминучого неефективного поділу відповідальності та влади, яке вона сприяє. Як колишній генеральний директор компанії, новий голова протягом багатьох років задавав напрямок для компанії, контролював акції та компенсації, а також визначав культуру компанії як для співробітників, так і для зовнішніх зацікавлених сторін. На своїй новій посаді до нього, швидше за все, звернеться будь-хто, кого не влаштовує стратегія або дії наступника. У більш екстремальних випадках, якщо колишній генеральний директор незадоволений або напрямком компанії, або її роботою, він або вона може звільнити учня і повернути титул генерального директора.

Є у цієї моделі і інші недоліки. Наявність колишнього генерального директора, щоб запропонувати керівництво, створює враження, що новий генеральний директор потребує більшої підготовки і ще не має кваліфікації для виконання цієї роботи, підриваючи його або її авторитет. А дозволити колишньому генеральному директору керувати радою - правління, члени якої знають або призначили колишнього генерального директора або ще гірше, самі були зроблені членами правління цим генеральним директором - також перешкоджає здатності нового керівника розвивати хороші стосунки з радою та отримувати підтримку для його порядку денного управління.

Слід також зазначити, що модель учнів не відповідає новому регуляторному клімату та зростанню активності акціонерів. Сарбейнс-Окслі передбачає, що більшість членів ради директорів повинні бути незалежними, зменшуючи кількість інсайдерських слотів, і що номінальні комітети повністю складаються з аутсайдерів. При цьому активісти акціонерів всіляко виступають за модель, в якій голова є незалежним аутсайдером.

Останньою поширеною помилкою при виборі генерального директора є надмірна залежність від виконавчих рекрутерів. Жоден виконавчий рекрутер не може зрозуміти виклики компанії, а також нинішнього генерального директора чи правління. При відсутності ефективного процесу планування наступності та ретельно сформульованого переліку бажаних кваліфікацій, рекрутери можуть бути змушені замінити свій власний, більш загальний перелік бажаних атрибутів CEO. За відсутності конкретних напрямків виконавчі рекрутери також схильні тяжіти до попереднього генерального директора та стратегії браконьєрства з причин, описаних вище.