5.1: Вибір генерального директора - ключова відповідальність ради

Вибір нового виконавчого директора, можливо, є найважливішою відповідальністю ради директорів. Тим не менш, рекордний оборот генеральних директорів вказує на чіткий дефіцит у роботі ради директорів у цій галузі. Результати опитування Ради Спенсера Стюарта 2007 року Standard & Poor's 500 компаній дають важливі підказки:

• Наступність CEO входить до порядку денного обговорення ради директорів щорічно у 62% компаній-відповідачів і більше одного разу на рік - 34%.
  • Тим не менш, чверть респондентів опитування заявили, що у них немає плану надзвичайних ситуацій.
• Відповідальність основної ради за планування наступності розподіляється майже рівномірно між комітетом з номінації та управління (41%) та комітетом з компенсацій (40%). Решта респондентів опитування цитували різних гравців, включаючи повний рада, всіх незалежних директорів та консультантів з розвитку менеджменту.
  • Примітно, що на запитання про те, як рада залучає генерального директора до процесу планування наступності, половина респондентів відповіла, що нинішній генеральний директор керує процесом, тоді як чверть сказав, що він або вона залучені на тому ж рівні, що і всі інші директори.
  • П'ятдесят вісім відсотків сказали, що генеральний директор пропонує внутрішніх кандидатів до ради директорів або комітету, які займаються правонаступністю, і сприяє їх оцінці.
• З 53% рад, які використовують формальний процес розгляду для оцінки потенційних наступників, 44% заявили, що процес включає порівняльний аналіз внутрішніх кандидатів проти зовнішніх.
• Інше дослідження Mercer Delta Consulting (2006) показало, що майже половина опитаних корпоративних директорів були незадоволені своєю участю в процесі планування наступності.Mercer Delta (2006), Опитування управління. Тимчасовий тиск відіграє важливу роль. Велика більшість повідомили, що приділяють ще багато годин більш безпосереднім проблемам, таким як моніторинг бухгалтерського обліку, Закон Сарбейнса-Окслі, ризик та фінансові показники. Вони також сказали, що витрачали менше часу на взаємодію та підготовку потенційних наступників, ніж на будь-яку іншу діяльність. Це прикро, оскільки роль ради директорів у послідовності генеральних директорів має вирішальне значення для ефективного управління; вибирайте правильного генерального директора, і всі подальші рішення стають легшими.

Список гучних невдач вражає: Гіл Амеліо з Apple, Дурк Ягер з Procter & Gamble, Дуг Івестер з Coca-Cola, Джилл Барад з Mattel, і, зовсім недавно, Роберт Нарделлі з Home Deport, лише деякі з них. Всі ці колишні керівники великих корпорацій мають дві спільні речі: вони талановиті, розумні особистості з сильним досвідом роботи в якості менеджерів і лідерів, але всі вони зазнали невдачі як керівники. Деякі були підвищені зсередини на посаду генерального директора, тоді як інші були набрані ззовні після великого пошуку. Одні пішли самі по собі, а інші були витіснені.

Більш широка статистика однаково протверезіла; глобальний оборот генеральних директорів встановив новий рекорд у 2005 році, коли більше однієї з семи найбільших компаній світу змінюють лідерство, згідно з останнім щорічним дослідженням Booz Allen Hamilton щодо правонаступництва керівників у світі 2,500 найбільші публічні компанії. Менше половини вихідних генеральних директорів охоче покинули свій офіс, переважна більшість пішла через погану продуктивність.Lucier, Kocourek та Habbel (2006).

Що пояснює цей високий рівень відмов? Зрозуміло, що робота генерального директора стала набагато складнішою в останні роки, що частково пояснює їх коротший термін служби. На знак визнання цього факту фірми все частіше поділяють цю функцію через окремого, невиконавчого голови, який має справу з зовнішніми округами, такими як клієнти, як це зробив Енді Гроув Intel, або з фінансовим співтовариством, як це практика британських фірм. Модель імперського генерального директора, який командував з представницького набору, давно поступалася місцем моделі керівника команди. У цій моделі керівники не менш потужні, але характер влади і впливу змінився. Сьогоднішні керівники можуть досягти успіху лише в тому випадку, якщо вони дозволять іншим оточуючим досягти успіху. Довіра - це нова валюта лідерства. У світі миттєвого спілкування керівники не можуть бути скрізь, тому вони змушені покладатися на інших, як ніколи раніше, а інші, в свою чергу, будуть покладатися лише на тих, хто має подібні основні цінності.

Однією з проблем є те, що переважна більшість членів правління мають мало або взагалі не мають досвіду вибору генерального директора та планування наступності. Як результат, пошукові комітети часто підходять до свого завдання лише з найширшими вимогами, а не з продуманим переліком реальних потреб компанії. Також вступає в дію соціологія процесу відбору. Коли вони екранують кандидатів, режисери можуть спокушатися репутацією, наприклад, маючи справу з Уолл-стріт або фаворитом ЗМІ, або бути засліплені харизмою. Однак така недосвідченість проявляється, результат той самий: директори стають настільки зосередженими на тому, що такі кандидати, що не можуть, а що не можуть зробити кандидати.