Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

3.3: Роль Ради директорів - управління, а не управління

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    15526

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Окрім впровадження реформ та найкращих практик, ради радять бути більш залученими. Див., наприклад, Фелтон і Памела Фріц (2005); і Стан Корпоративної Ради, 2007 - Глобальне опитування McKinsey (2007, квітень). Рішення про тиснення гуми, заселення дощок з друзями генерального директора та скликання засідань ради на полі для гольфу поза; залучення, прозорість, незалежність, знання компанії всередині та зовні, а також додавання вартості. Це все звучить добре. Однак існує реальна небезпека того, що зростання активності акціонерів, нове регуляторне середовище та пов'язані з цим соціальні фактори штовхають ради до мікроменеджменту та втручання.

    Це питання викликає занепокоєння, і чіткі докази того, що важливі відмінності, які відокремлюють управління від управління - критично важливі для ефективного управління - все ще недостатньо добре зрозумілі директорами, керівниками, регуляторами та популярною пресою. І, на жаль, зіткнувшись з необхідністю бути більш залученими, найбільш очевидною можливістю (і небезпекою) є розширення своєї участі в - або, точніше, вторгнутися на територію управління.

    Ключовими питаннями є те, як і кому дошка додають цінність.Різьбяр (2007, листопад), с. 1030—1037. Зокрема, потенціал директорів для додавання вартості занадто часто оформляється з точки зору їх здатності додавати вартість менеджменту шляхом надання консультацій з таких питань, як стратегія, вибір ринків та інші фактори корпоративного успіху. Хоча це може бути цінним, воно затьмарює основну роль правління, метою якого є підвищення цінності для акціонерів та інших зацікавлених сторін. Джон Карвер, відомий консультант з управління і автор, не фарширує слова:

    Управління - це розширення власності, а не операцій. Директори повинні бути більше пов'язані з акціонерами, ніж з менеджерами. Їх менталітет, їхня мова, їхні проблеми, навички, вибір взаємодій є підмножинами власності, а не управління. Поки ми розглядаємо управління як übermanagement - зосередження уваги на методах управління, стратегіях та плануванні - знайти новий баланс між мікроменеджментом та відстороненістю... буде важко прийти. Карвер (2007, Листопад), стор. 1035.

    Отже, більша взаємозв'язок довжини рук між керівництвом та правлінням є бажаним і неминучим. Нещодавні реформи управління, спрямовані на створення більшої незалежності та мінімізації управлінського надлишку, одночасно підвищуючи підзвітність виконавчої влади, вже створили більшу напруженість у стосунках між керівництвом та Наприклад, Закон Сарбейнса-Окслі фактично просить дошки замінити перевірку на довіру. Розділ 404 закону вимагає від керівництва всіх рівнів «підписатися» за ключовими фінансовими звітами.

    Це не обов'язково погано, оскільки довіра та перевірка не обов'язково несумісні. Насправді нам потрібні обидва. Але ми також повинні усвідомити, що ефективне управління полягає в тому, щоб досягти розумного пристосування між перевіркою та довірою, а не про піднесення одного над іншим. Історія людської природи показує , що змагальні відносини можуть створювати власні патології неспілкування і некерованих очікувань щодо ризику і винагороди. Це ускладнює визначення компромісів, які формують ефективне управління. Чи краще управління визначається насамперед активною профілактикою зловживань? Або шляхом активного просування ризик-прийняття і прибутковості? Швидка і проста відповідь полягає в тому, що вона повинна означати всі ці речі. Однак, як показали періодичні кризи в корпоративному управлінні у всьому світі, важко робити навіть одну з цих речей послідовно добре. Більше того, рада, що намагається зробити всі ці речі добре, це не просто активна рада; це рада, яка активно керує компанією. Це не нагляд за управлінням або управлінням холдингом, це управління. Тому порядок денний реформи корпоративного управління ризикує стати ініціативою , яка ефективно усуває більшість критичних, традиційних відмінностей між головним виконавчим директором та правлінням.Macavoy and Milstein (2003).