3.2: Роль Ради - перспектива управління

Що насправді означає словосполучення «керувати справами компанії»? Щоб забезпечити більшу ясність, численні особи та організації за останні роки розробили більш конкретні описи. Один часто цитується опис був розроблений Бізнес-Круглим столом:

• По-перше, першорядним обов'язком ради директорів публічної корпорації є вибір головного виконавчого директора (CEO) та нагляду за генеральним директором та вищим керівництвом у компетентній та етичній роботі корпорації щодня
• По-друге, відповідальність керівництва полягає в тому, щоб ефективно та етично керувати корпорацією, щоб створити цінність для акціонерів. Очікується, що керівництво вищої ланки дізнається, як корпорація заробляє свій дохід і які ризики бере на себе корпорація в ході ведення своєї справи. Генеральний директор та рада директорів повинні задати «тон на вершині», який встановлює культуру дотримання законодавства та доброчесності. Керівництво та директори ніколи не повинні ставити особисті інтереси попереду або конфліктувати з інтересами корпорації
• По-третє, керівництво, під наглядом ревізійної комісії та правління, несе відповідальність за складання фінансової звітності, яка справедливо відображає фінансовий стан та результати діяльності корпорації, та своєчасне розкриття інформації інвесторам необхідно оцінити фінансова та ділова надійність та ризики корпорації
• По-четверте, рада зобов'язана через свою аудиторську комісію залучати незалежну бухгалтерську фірму до аудиту фінансової звітності, підготовленої керівництвом, видати думку, що ці звіти справедливо викладені відповідно до Загальноприйнятих принципів бухгалтерського обліку та нагляд за відносинами корпорації з зовнішнім аудитором
• По-п'яте, обов'язок правління через свій комітет з корпоративного управління відігравати провідну роль у формуванні корпоративного управління корпорацією. Комітет з корпоративного управління також повинен відбирати та рекомендувати правлінню кваліфікованих кандидатів директорів для обрання акціонерами корпорації.
• По-шосте, це обов'язок правління через свій комітет з компенсацій прийняти та контролювати реалізацію політики компенсації, встановити цілі компенсації на основі ефективності та визначити компенсацію генерального директора та вищого керівництва
• По-сьоме, відповідальність ради належить належним чином реагувати на занепокоєння акціонерів
• По-восьме, корпорація несе відповідальність за справу зі своїми працівниками, клієнтами, постачальниками та іншими виборчими округами справедливим та справедливим чином. Круглий стіл бізнесу (2005), стор. 2.

Мільштейн, Грегорі та Грапсас (2006) займають дещо ширшу перспективу. По-перше, вони зазначають, що рада повинна взяти на себе відповідальність за власний фокус, порядок денний та інформаційний потік. Це дозволяє раді надавати керівництву змістовні вказівки та підтримку. Це також допомагає правлінню належним чином зосередити свою увагу, визначити власний порядок денний та отримати інформацію, необхідну для прийняття об'єктивних суджень. По-друге, рада повинна забезпечити, щоб керівництво не тільки виконувало, але і виконувало цілісність. Вибір, моніторинг та компенсація управління та, коли це необхідно, заміна керівництва, тому продовжують лежати в основі діяльності правління. По-третє, рада повинна встановлювати очікування щодо тону та культури компанії. Стандарти етики та ділової поведінки, які дотримуються - або не дотримуються - у всій компанії впливають на нижню лінію у багатьох відношеннях. «Тон на вершині» повинен бути пріоритетом у всій компанії, а не розглядатися просто як питання відповідності. По-четверте, рада повинна співпрацювати з керівництвом, щоб сформулювати корпоративну стратегію. Після узгодження стратегічного курсу з керівництвом за допомогою ітераційного процесу рада повинна визначити орієнтири, які свідчать про успіх або невдачу в досягненні стратегічних цілей, а потім регулярно контролювати ефективність проти цих цілей. По-п'яте, обов'язок ради директорів полягає в тому, щоб корпоративна культура, узгоджена стратегія, компенсація стимулювання управління, а також підхід компанії до аудиту та бухгалтерського обліку, внутрішнього контролю та розкриття інформації були узгодженими та узгодженими. І по-шосте, обов'язок правління - допомогти керівництву зрозуміти очікування акціонерів та регуляторів. Правління може допомогти керівництву визнати, що акціонери мають законний інтерес до більш значущого внеску в процес вибору ради, як з точки зору процедур призначення, так і методів голосування. Аналогічним чином, ради директорів можуть допомогти керівництву визнати та вирішити занепокоєння, що надмірна компенсація викликає серед акціонерів, регуляторів, рейтингових агентств та інших.Milstein, Holly та Grapsas (2006, січень).

Обидва описи корисні для розробки базового розуміння обов'язків ради. У загальному плані вони діляться на три категорії: (а) приймати рішення, (б) контролювати корпоративну діяльність та (в) консультувати керівництво. Ключовим питанням тут є вирішення того, яка поза дошки є доречною в який час. Хоча закон, корпоративні статути та інші документи обрамляють багато рішень, які рада повинна прийняти, наприклад, призначення генерального директора або затвердження фінансових показників, вони не дають багато вказівок щодо найважливішого рішення, яке повинна прийняти рада - коли повинен бути активним нагляд ради директорів втручання? Наприклад, коли рада повинна вступити і видалити поточного генерального директора? Коли директори повинні накласти вето на великі асигнування капіталу або стратегічний крок?

Списки ніколи не можуть повністю охопити складність і тонкощі функції управління, оскільки вони не враховують конкретні проблеми, пов'язані з різними сценаріями управління. Зокрема, точна роль ради буде змінюватися залежно від характеру компанії, галузі та конкурентної ситуації, а також наявності або відсутності особливих обставин, таких як ворожа заявка на поглинання або корпоративна криза, серед інших факторів.

Природа компанії, промисловості та конкурентна ситуація

Здається очевидним, що роль ради директорів багато в чому залежить від характеру та стратегічних викликів компанії та галузі. Проблеми, з якими стикаються малі, приватні або тісно розташовані компанії, не такі, як проблеми великих державних корпорацій. Окрім традиційної фідуціарної ролі, директори в невеликих компаніях часто є ключовими радниками у стратегічному плануванні, залученні та розподілі капіталу, плануванні людських ресурсів, а іноді навіть оцінці діяльності. У великих державних корпораціях директори зосереджені більше на здійсненні нагляду, ніж на плануванні, розподілі та контролі капіталу, а не на залученні капіталу, а на управлінському розвитку та діяльності правонаступництва, а не на більш широких обов'язках щодо людських ресурсів.

Моделі власності публічних компаній також не є однорідними, і різні структури власності можуть вимагати різних підходів до управління. Перша і найпоширеніша ситуація правління - це ситуація, коли корпорація не має контролюючого акціонера. У такому випадку директори повинні вести себе так, ніби є єдиний заочний власник, чиї довгострокові інтереси вони служать. Основною відповідальністю ради в цьому сценарії є призначення і, якщо необхідно, змінити управління, так само, як це зробив би розумний власник, якби він був присутнім. Коментуючи обов'язки окремого директора за цих обставин, Баффетт (1993) пише:

У цьому звичайно-ванільному випадку режисер, який бачить щось, що йому не подобається, повинен спробувати переконати інших режисерів у своїх поглядах. Якщо він буде успішним, дошка матиме м'язи, щоб внести відповідні зміни. Однак припустимо, що нещасний режисер не може змусити інших режисерів погодитися з ним. Потім він повинен сміливо робити свої погляди відомими заочним власникам. Режисери рідко роблять це, звичайно. Темперамент багатьох режисерів насправді був би несумісний з критичною поведінкою такого роду. Але я не бачу нічого поганого в таких діях, припускаючи, що питання серйозні. Природно, що скаржиться директор може очікувати енергійного спростування від непереконаних директорів, перспектива, яка повинна відбити незгодного від переслідування тривіальних або нераціональних причин.Баффетт, щорічний лист акціонерам Berkshire Hathaway (1993).

Друга ситуація виникає, коли контролюючим власником також є керуючий. У деяких компаній, таких як Google, такій домовленості сприяє існування двох класів акцій, наділених непропорційною владою голосу. У цих ситуаціях рада не виступає агентом між власниками та керівництвом, і директори не можуть впливати на зміни, крім як через переконання. Тому, якщо власник або менеджер посередній - або, що ще гірше, перевантажується, є мало що директор може зробити з цим, окрім об'єкта. І якщо змін немає і справа досить серйозна, зовнішні директори повинні піти у відставку. Їх відставка сигналізує про їхні сумніви щодо керівництва, і це підкреслить, що жоден аутсайдер не в змозі виправити недоліки власника або менеджера.Buffett (1993).

Третя ситуація управління державною корпорацією виникає, коли є контролюючий власник, який не бере участі в управлінні. Цей випадок, прикладами якого є Hershey Foods та Dow Jones, ставить зовнішніх директорів на потенційно створюючу цінність позицію. Якщо вони незадоволені або компетенцією, або доброчесністю керівника, вони можуть перейти безпосередньо до власника (який також може бути в дошці) і повідомити про свої погляди. Така ситуація допомагає сторонньому директору, так як йому потрібно зробити свою справу тільки єдиному, імовірно зацікавленому власнику, який може відразу внести зміни, якщо аргумент переконливий. Незважаючи на це, незадоволений режисер має лише той єдиний курс дій. Якщо він залишається незадоволеним критичною справою, у нього немає іншого вибору, як піти у відставку.Баффетт (1993).

Також буде очевидно, що роль ради буде змінюватися залежно від розміру компанії, галузей, які вона обслуговує, та конкурентних проблем, з якими вона стикається. Глобальні корпорації стикаються з різними викликами, ніж вітчизняні; проблеми в регульованих галузях відрізняються від проблем у технологічній або сервісній галузях, а сценарії високого зростання пред'являють різні вимоги до бордів, ніж більш зрілі. Нарешті, у часи турбулентності або швидких змін у галузі дошки часто покликані відігравати більш активну, стратегічну роль, ніж у більш спокійні часи. Особливі події або можливості, такі як поглинання, злиття та поглинання, потрапляють до цієї категорії.

Наявність або відсутність особливих обставин, таких як ворожа заявка на поглинання або корпоративна криза

Кризи компанії можуть набувати різних форм - дефектні продукти, ворожі поглинання, проступки виконавчої влади, стихійні лиха, які загрожують операціям, і багато іншого. Але, як добре знають дошки, всі вони мають одне спільне: вони загрожують ціні акцій, а іноді і подальшому існуванню компанії. Нижче наведено кілька прикладів:

• У червні 2008 року, за підтримки федеральних регуляторів, JP Morgan виконав заявку на поглинання гіганта Уолл-стріт Bear Stearns, щоб запобігти краху банку внаслідок кризи іпотечного боргу США. Ціна придбання 240 мільйонів доларів представляла собою істотну знижку на ціну її акцій наприкінці торгів тижнем раніше, яка оцінювала банк приблизно в 3,5 мільярда доларів.
• У 2002 році, коли повідомлялося про звинувачення в інсайдерській торгівлі проти Марти Стюарт, ціна акцій Марти Стюарт Omnimedia знизилася приблизно на 40% всього за 3 тижні.
• У 1993 році твердження про забруднення E. coli в яловичині, яку обслуговує мережа гамбургерів Jack in the Box, призвело до того, що ціна акцій компанії знизилася з 14 до приблизно 3 доларів за лічені години.
• У 1985 році О.Х. Робінс, виробник «Щита Далкона», внутрішньоматкової спіралі, був змушений оголосити про банкрутство, після розпаду під хвилею судових позовів про травми.

Як свідчать ці приклади, існує небагато ситуацій, коли фідуціарні обов'язки директорів перед акціонерами настільки чітко розглядаються, як у часи кризи.Jones (2007).