Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

2.5: Управління без спільної мети?

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    15794

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Відсутність чіткого, спільного консенсусу щодо того, чому існує компанія, кому підзвітні директори та які критерії вони повинні використовувати для прийняття рішень — як у законі, так і в суспільстві в цілому - є суттєвою перешкодою для підвищення ефективності функції корпоративного управління. Коли ради працюють з мовчазними припущеннями щодо своїх цілей та лояльності, вони можуть приховати потенційні розбіжності між своїми членами та жертвувати ефективністю. Такі приховані розбіжності ускладнюють отримання консенсусу щодо складних питань, таких як, якою кваліфікацією повинен володіти генеральний директор, чи віддавати частини ланцюжка створення вартості на аутсорсинг, або як оцінювати та компенсувати вищому керівництву.

    Лорш (1989) вперше визначив плутанину серед директорів щодо їх підзвітності. Виходячи з їхніх переконань, він класифікував режисерів як належать до однієї з трьох груп: традиціоналістів, раціоналізаторів або широких конструкціоністів .Лорш (з MacIver) (1989), глава 3. Кожен має різне бачення того, якою є основна мета сучасної корпорації, а отже, кому і за що рада повинна бути притягнута до відповідальності.

    Традиціоналісти вважають себе підзвітними лише акціонерам. Для них немає необхідності обговорювати основну мету сучасної корпорації - це і завжди було максимізація акціонерної вартості. Вони не вірять, що існує конфлікт між тим, щоб поставити акціонера на перше місце та реагувати на потреби інших виборчих округів, і тому відчувають незначну роль неоднозначності чи конфлікту. Члени цієї групи знаходять підтримку своїй позиції у вузькому трактуванні чинного стану і федерального закону. Вони також схильні розглядати широко розголошені зловживання в Enron, WorldCom, Vivendi та інших компаніях як аномалії, які стали можливими через недосконалості нинішньої системи, а не як індикатори більш системних проблем.

    Друга, більша група - раціоналізатори - відчуває більше занепокоєння щодо своєї ролі режисерів. Вони визнають, що в сучасній складній глобальній економіці реальна напруженість може виникати між інтересами різних виборчих округів і що не всі рішення можна звести до простої формули «Що добре для акціонера, добре для всіх інших». Приклади включають, чи закривати вітчизняний завод на користь виробництва в недорогому іноземному місці; чи не передавати виробництво постачальникам з нижчими витратами; або як реагувати на тиск на «екологічні» операції. Тим не менш, відчуваючи себе обмеженим законом і керуючись (насамперед Делавер) законом, саме так поводяться раціоналізатори.

    Заключна група, яку Лорш називає широкими конструкціоністами, визнає конкретні обов'язки перед виборчими округами, відмінними від акціонерів, і готова діяти на свої переконання. Директори, що належать до цієї групи, постійно намагаються збалансувати свої погляди з більш традиційним поглядом на підзвітність директора і - залишатися в межах закону - формувати свої рішення з точки зору того, що відповідає найкращим довгостроковим інтересам корпорації в цілому.

    Лорш підсумував свої висновки так: «Таким чином, ми виявили, що більшість директорів відчували себе в пастці дилеми між їх традиційною юридичною відповідальністю перед акціонерами, яких вони вважають занадто зацікавленими в короткостроковій виплаті, і їх переконаннями про те, що найкраще, в довгостроковій перспективі, для здоров'я компанії» Лорш (з Маківером) (1989), стор. 49. Він також зауважив, що, як видається, у багатьох радах розвивалася групова норма, забороняючи відкрите обговорення справжньої мети ради, і що багато директорів не знали про останні рішення в правовому контексті, що розвивається, які надають їм широту розглядати виборчі округи, крім акціонерів.

    В останні роки питання про головну роль та підзвітність ради, якщо що-небудь, стало ще більш заплутаним. Незважаючи на сильну риторику з багатьох кварталів, що виступають за максимізацію акціонерної вартості як основної мети компанії, зростає визнання того, що компанія та правління мають більш широкі обов'язки. Ця тенденція відображає той факт, що реальне - тобто економічне та психологічне, а не юридичне, володіння корпорацією переходить від акціонерів до працівників, клієнтів та інших зацікавлених сторін, які складають людський капітал фірми.

    Це створило реальні проблеми для режисерів. Як зазначає Лорш,

    Правління мають реальний виклик у вирішенні того, кому вони дійсно відповідають і де їх зобов'язання в кінцевому підсумку лежать. Директори повинні думати і обговорювати між собою виборчі округи та часові горизонти, які вони мають на увазі, коли вони думають про обов'язки ради. Багато дощок обговорили ці складні питання. Вони здаються занадто абстрактними, і досягнення консенсусу між членами правління щодо них може зайняти більше того найціннішого товару - часу - ніж директори хочуть присвятити.Картер і Лорш (2004), стор. 57.