9.3: Організаційна культура та підзвітність

Зрозуміло, що контролери - це ті, хто володіє повноваженнями притягувати працівників до відповідальності за результати; а рада директорів - це група, відповідальна за притягнення до відповідальності вищого керівника. Однак менеджери та директори різняться в своїх інтересах і вміннях це зробити. Отже, культивування організаційної культури, яка підтримує та заохочує підзвітність всередині організації, є основоположним елементом організаційних змін.

Що таке організаційна культура?

Хоча існує багато визначень організаційної культури, я думаю, що одне з найбільш чітких було запропоновано Едгаром Шейном. Організаційну культуру він визначив як

модель основних припущень - винайдена, виявлена або розроблена даною групою, коли вона вчиться справлятися зі своїми проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції - яка спрацювала досить добре, щоб вважатися дійсним і, отже, навчати нових членів як правильний спосіб сприйняття, мислення та відчуття стосовно цих проблем.Шейн (1985), стор. 9.

Шейн стверджував, що в будь-якій організації існує три рівні культури. Найбільш помітний рівень культури - це місце, де спостерігаються організаційні артефакти, такі як технологія, мистецтво, одяг, зображення, архітектура та чутна поведінка. Культурний артефакт - це термін, який використовується для позначення будь-якого спостережуваного предмета або дії, створеної людьми, що дає інформацію про колективність творців, користувачів або обох. Проміжний рівень організаційної культури - це цінності і переконання про те, яка мета організації, і що надає сенс її існуванню. Зазвичай існує соціальний консенсус щодо того, які цінності та переконання мають найбільше значення в організації. І нарешті, на найглибшому несвідомому рівні всередині організації існують припущення про людську природу, людські відносини, час, організаційно-екологічний інтерфейс. Шейн стверджував, що ці припущення служать основою для цінностей, норм і переконань у всіх організаціях, і їх найважче змінити.Schein (1985), стор. 14.

Деякі спостерігачі стверджують, що організаційна культура може бути механізмом «соціального контролю», який є більш ефективним та дієвим, ніж більш формальні та традиційні механізми контролю завдяки своїй текучій проникності. Однак більш поширена думка полягає в тому, що організаційна культура - це «соціальний клей», який робить організаційне життя значущим. Alvesson (2002), стор. 32.

В останні роки організаційна культура виникла як ключове джерело конкурентних переваг для багатьох фірм. Оскільки ресурси можуть бути легко отримані новими учасниками, технології можуть бути легко скопійовані конкурентами, а співробітники зараз дуже мобільні, традиційні способи отримання конкурентної переваги за допомогою позиціонування галузі сьогодні менш актуальні. Крім того, все частіше спостерігається, що сильний набір основних цінностей та переконань часто призводить до конкурентних переваг та чудових показників для багатьох фірм. Оскільки ефективність вище галузевих норм є загальним показником конкурентної переваги, організаційна культура привертає все більше уваги стратегів. Нарешті, оскільки культуру відносно важко наслідувати, конкурентна перевага часто є стійким.Barney (1986).

Як культурні норми впливають на поведінку підзвітності

У багатьох організаціях не існує культурної спрямованості на підзвітність та отримання результатів. Дійсно, п'ятьма «калічними звичками», глибоко вбудованими в організаційну культуру, є (а) відсутність чітких директив, (б) відсутність підзвітності, (c) раціоналізація неповноцінної роботи, (d) планування замість дій, і (е) відраза до ризику та змін.PROSEN (2006).

Існує безліч пояснень цим негативним звичкам. Одна з них полягає в тому, що керівники вищої ланки свідомо чи несвідомо нехтують своєю відповідальністю за правильне виконання стратегії. Формування абсолютно нової стратегії захоплююче, привертає увагу зовнішніх зацікавлених сторін і відбувається досить швидко. На відміну від цього, виконання існуючої стратегії вимагає уваги до деталей, часто не помічається поза організацією і займає багато часу, щоб проявити ефект. Отже, прийняття організації підзвітною часто не є «сексуальним» для старших керівників.Боссіді та Чаран (2002).

Ще одна причина, чому організаційні культури не притягають членів до відповідальності, - це те, що відомо як «пастка розумних розмов». Це явище стосується організаційних культур, які підкреслюють розмову над діями, добре виглядають над отриманням результатів та звучать розумно, а не дають результатів. Менеджери іноді дозволяють говорити, замінюючи дії, тому що це те, що вони були навчені робити. Крім того, існує схильність людини брати на себе інтелект у тих, хто розмовляє складними словами і зосереджується на важкозрозумілих поняттях. На жаль, складні слова і поняття часто важко виконати. І нарешті, дослідження показали, що людей, які критикують ідеї, часто вважають розумнішими, ніж люди, які намагаються бути корисними та конструктивними. Хоча критичне мислення явно потрібне в організаціях, воно часто не призводить до конструктивних дій.Пфеффер і Саттон (1999).

Якою б не була причина відсутності підзвітності в організації, організаційні культури мають центральне значення для того, щоб зробити організацію здатною до змін. Дійсно, є «жорстка сторона» змінити управління, і вона зосереджена на підтримці людей підзвітності та отриманні організаційно важливих результатів. Призначення бажаних результатів, уточнення відповідальності, вимірювання ефективності, нагородження тих, хто відповідає або перевершує очікування, і виклик тим, хто цього не робить, є невід'ємною частиною норм, цінностей та припущень організації щодо того, як все робиться. Підзвітність - це культурний розум, і підзвітна поведінка випливає з організаційних культур, які її цінують.