8.5: Практика належних комунікаційних систем

Знову ж таки, ми завершуємо нашу главу обговорення сімома пунктами дій, які можна переслідувати для розвитку цього конкретного виміру організаційної спроможності до змін. Ці пропозиції не є всеосяжними, але дослідження та здоровий глузд свідчать про те, що вони можуть працювати над покращенням вашої системи зв'язку.

Практика 1: Наймати, розвивати та утримувати ефективних комунікаторів

У 1998 опитуванні 480 компаній та громадських організацій Національною асоціацією коледжів та роботодавців, комунікативні здібності посідають перше місце серед особистих якостей випускників коледжів, які шукають роботодавці. Досвід роботи та мотивація є другою та третьою.Беннетт (2000), стор. 73. Зрозуміло, що однією з причин, чому комунікативні навички настільки важливі, є те, що ці навички є важливими для сприяння організаційним змінам. Менш очевидною причиною, чому хороші комунікатори мають важливе значення, полягає в тому, що ці люди розуміють, як розробляти та вдосконалювати системи зв'язку всередині організації, щоб інформаційні потоки більш ефективно.

Наприклад, Роб Гоффі і Гарет Джонс стверджують, що ефективні лідери «спілкуються з обережністю». Спілкування з обережністю означає, що лідери вибирають свої канали спілкування стратегічно, адаптують своє повідомлення до цілей ініціативи щодо змін, достовірно розкривають інтимні деталі, коли це доречно, і дуже чутливі до темпу та часу своїх спілкувань.Goffee and Jones (2006). Зрозуміло, що будь-який працівник з цим тонким набором навичок є рідкісним і цінним людським ресурсом, і організація робить добре, щоб підвищити цей набір навичок у якомога більшій кількості осіб, оскільки їх майстерність може бути використана в вдосконалених системах зв'язку для всієї організації.

Практика 2: Інвестуйте в інформаційні технології та експериментуйте з новими форматами

Капітальні інвестиції номер один для більшості організацій - це інформаційні технології; основний новий засіб спілкування всередині організацій. За деякими даними, інформаційні технології становлять від 35% до 50% всіх інвестицій в бізнес-капітал в Сполучених Штатах.Анонім (2010). Існує кілька очевидних причин такого високого рівня інвестицій - явні переваги приросту продуктивності завдяки покращенню інформації, переходу від промислової до інформаційної економіки та зниження вартості інформаційних технологій у поєднанні зі збільшенням можливостей.

Однак обмін інформацією є суттю комунікації, і тому ефективні інформаційні технології є важливою складовою для того, щоб зробити організаційні зміни здатними. Інформація поширюється більш широко не тільки з керівниками вищої ланки, але і з усією організацією. Вивчаючи тенденції обміну інформацією, намагаючись зрозуміти організації, які були «побудовані для змін», Ед Лоулер та Кріс Уорлі повідомили, що з п'яти поширених типів інформації в організації всі ділилися з більш широким колом співробітників. П'ять типових типів інформації, якою ділиться, були (а) корпоративні операційні результати, (б) операційні результати підрозділів, (c) нові технології, (d) бізнес-плани та цілі та (e) ефективність конкурента. Цікаво, що більше половини всіх працівників у всіх організаціях отримували регулярну інформацію в цих п'яти областях у 2005 році; тоді як у 1987 році лише корпоративні та одиничні операційні результати були повідомлені до половини бази працівників.Lawler and Worley (2006), стор. 123.

Ефективні інформаційні системи роблять наступні шість речей для організації, щоб зробити її більш здатною до змін. По-перше, вони надають вичерпні дані про ключові процеси. По-друге, ці системи інтегрують дані через відомчі кордони. По-третє, вони контролюють організаційні можливості, а також ефективність роботи. По-четверте, вони пов'язані з системами постановки цілей та винагороди, які є центральними для організаційних змін. По-п'яте, вони включають інформацію про замовника і конкурентів. І нарешті, ефективні інформаційні системи роблять вимірювання видимими по всій організації.Lawler and Worley (2006), стор. 125—126. Зрозуміло, що хороша комунікація навряд чи відбудеться без хорошої інформації, а ефективні інформаційні технології є необхідним компонентом для цього.

Практика 3: Говоріть на прогулянку і гуляйте розмовою

Немає нічого більш руйнівного для зміни ініціативи та загальної здатності до змін, ніж для вищих керівників, щоб підтримувати переваги змін, а потім не діяти відповідно до тих, хто підтримує переваги. Іншими словами, коли поведінка видатних людей всередині організації суперечить змінам бачення, то всі інші форми спілкування ігноруються.Коттер (1996), стор. 90. Коротше кажучи, «ходьба розмови» є важливою частиною комунікаційної системи всередині організації.

Цей процес починається з того, що головний виконавчий директор фірми моделює поведінку, яку шукає бачення зміни. Далі, це вимагає від команди вищого керівництва поліції себе діяти відповідно до бачення зміни. І якщо старшою виконавчою командою є спонсоровані агенти змін, цим особам, очевидно, потрібно також «ходити на розмову». Лідери змін знаходяться в рибній мисці, і вони повинні бути як би не охочіше, ніж решта організації, змінити свою поведінку. Як заявив Махатма Ганді: «Будьте зміною, яку ви хочете бачити у світі».

Практика 4: якомога більше використовуйте історії, метафори, аналогії та зображення

Ефективні комунікаційні системи з'єднують серця і уми решти організації. Історії, метафори та аналогії - це потужні способи переконливо передавати складну інформацію. Джон Коттер підкреслює, що це особливо важливо для передачі бачення змін. Він повторює істину про те, що «словесна картина коштує тисячі слів» Коттер (1996), стор. 90.

Однак образне спілкування у вигляді словесних картинок або графічних зображень також має важливе значення для зміцнення довіри до програми змін. Історії - це мізерні розповіді з сюжетами, персонажами та поворотами, сповненими сенсу. Лідери виявляють, що розповідь про фактичні «історії успіху» часто може бути каталізатором імпульсу ініціативи зміни.Denning (2007). Метафори та аналогії - це прийоми висновків для передачі значення чогось, що відомо іншій справі, яка невідома. Наприклад, Платон порівняв наше сприйняття реальності з тінями на стіні печери. Дарвін використовував діаграми дерев, щоб допомогти пояснити свою теорію еволюції. І Шекспір побачив світ як сцену.Вормелі (2009). Організаційні зміни, за визначенням, вимагають від співробітників спробувати щось нове і перейти в невідоме. Системи комунікації, які спираються на історії, метафори та аналогії, можуть зробити невідому майбутню державу більш привабливою та зрозумілою.

Практика 5: Повторіть повідомлення багато разів на багатьох форумах, але зберігайте його свіжим

Лідери змін зазвичай оголошують нову програму змін і витягують усі зупинки, щоб повідомити про це решті організації на початку ініціативи щодо змін, лише для того, щоб перейти до інших нагальних питань після її запуску. Це помилка, і це призводить до зміни цинізму, який сьогодні пронизує багато організацій. Крім того, організаційні зміни потребують часу для прийняття, часто років, і це вимагає зосередженої уваги з боку решти організації.

Отже, повідомлення про зміну повинно повторюватися багатьма способами в різних контекстах, використовуючи кілька каналів зв'язку.Коттер (1996), стор. 90. Однак це не означає, що щоденні електронні листи з одним і тим же повідомленням потрібно розсилати всій організації. Це означає, що творчі та різні версії одного і того ж повідомлення повинні періодично поширюватися в різних каналах. Наприклад, бачення змін може бути повідомлено великим та малим групам формальним та неформальним способами під час запуску програми великих змін.

Крім того, потрібно створити форуми для прослуховування реакцій співробітників на зміни, а іноді ініціативу щодо змін потрібно коригувати. Крім того, звіти про хід реалізації програми змін можуть бути розповсюджені в електронному або візуальному вигляді. Начинники заробітної плати можуть надати фактоїди, які пов'язані із запропонованою зміною. А зустрічі в ратуші можуть бути використані для обговорення ініціативи змін тим, хто має скарги на голос, цікавий або обидва. Як зазначив Маршалл Маклуен, «середовище - це повідомлення», Маклюен (1964). так повторювані, поширені та свіжі повідомлення про зміни допомагають привернути увагу, інтерес та можливе прийняття інформації перевантаженої робочої сили.

Практика 6: Прагніть обговорити необговорюване

У кожній організації є необговорювані питання. Необговорюване питання - це тема табу, про що люди на відкритому форумі не говорять, щоб уникнути емоційно зарядженої дискусії. Ці питання не підлягають обговоренню, оскільки люди бояться випустити «негативні» емоції, які можуть поставити під загрозу робочі стосунки. (Те, що деякі люди висловлюють барвисто як «називаючи слона в кімнаті».) Загальні недискусійні кидають виклик існуючій реальності, ставлячи під сумнів тих, хто при владі, поділяє занепокоєння щодо ідеї, яка продається як «ідеальна», або просто погоджуючись не погодитися, коли перспективи зіткнулися. Hammond and Mayfield (2004).

Крім емоційно заряджених необговорюваних, існують і логічні невідповідності, які потрібно вирішувати комунікаційній системі. Організаційні зміни ускладнені і часто виникають невідповідності при переході від одного організаційного стану до іншого. Якщо система зв'язку не вирішує ці невідповідності, то довіра до всієї ініціативи змін ставиться під сумнів. Коттер (1996), стор. 90. Крім того, набагато чесніше і продуктивніше обговорювати недискусій.O'Toole і Bennis (2009).

Існує велика різноманітність способів успішного обговорення необговорюваних, але все починається з того, щоб мати ставлення бачити всіх як в партнерстві навколо успіху загальної system.Oshry (1996). Тому звинувачення лідерів або співробітників, як правило, не є конструктивним, але структурування в дебатах і суперечливих точках зору є. Бути захищеним рідко корисно, але бути цікавим є. Уникнення обговорення делікатних питань стримує прогрес, але грайливі та гумористичні методи лікування складних питань можуть допомогти. Підкреслення індивідуальної відповідальності до виключення колективної відповідальності явно призводить до дисбалансу. Іноді включення анонімного обговорення необговорюваних за допомогою веб-технологій може пролити світло на «слона в кімнаті». Hammond and Mayfield (2004).

Практика 7: Використання неформальних соціальних мереж

Соціальна мережа - це «структура особистих та професійних відносин, які ви маєте з іншими. Соціальний капітал - це ресурси, такі як ідеї, інформація, гроші та довіра, до яких ви можете отримати доступ через свої соціальні мережі» Карпентер (2009), стор. Соціальні мережі та капітал існують всередині та поза організацією, але внутрішні організаційні мережі можуть бути найпотужнішими у вирішенні організаційних питань. Неформальні соціальні мережі, що складаються з простих речей, таких як дружба поза роботою або регулярні обідні збори під час роботи, можуть мати великий вплив на успіх впровадження змін. На відміну від формальної організаційної структури, неформальна соціальна мережа неієрархічна, постійно розвивається і по суті заснована на довірі, взаємності та загальних цінностях. Неформальна соціальна мережа доповнює формальну організаційну структуру організації.

Помилково спілкуватися тільки через формальну організаційну структуру. Дійсно, Пітер Друкер зауважив, що за більш ніж 600 років жодне суспільство ніколи не мало стільки конкуруючих центрів влади, як сьогодні. Крім того, він зазначив, що в міру переходу до економіки, більш заснованої на знаннях, неформальні соціальні мережі стають все більш важливими для організаційного успіху та виживання.Drucker (1992).

Неформальні соціальні мережі у вигляді спеціальних груп однолітків можуть стимулювати співпрацю та розблокувати цінність, а також перешкоджати співпраці та знищити цінність. Якщо внутрішні соціальні мережі ігноруються, вони можуть бути джерелом рольових конфліктів, чуток, опору змінам та відповідності думки та дій. Якщо вони успішно використовуються, вони можуть доповнити офіційну організацію, бути більш текучими та чуйними та збільшувати вплив прихильників змін. Отже, для того, щоб використовувати соціальну мережу, першим порядком бізнесу є усвідомлення цього, а другим пріоритетом є спроба вплинути на неї, щоб організація могла ефективніше покращити свою комунікаційну систему.

Підсумовуючи, ефективні комунікаційні системи є важливим елементом будь-якої організації, здатної до змін. Ці системи доповнюють вимір системного мислення таким чином, що розрив у знаннях, що займаються знанням.Пфеффер і Саттон (2000). Малюнок 8.1 «Шостий вимір організаційної спроможності до змін: системи зв'язку» містить графічне резюме цього шостого виміру OCC.

Малюнок 8.1 Шостий вимір організаційної спроможності до змін: комунікаційні системи