Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

8.3: Організаційні комунікації та зміни

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    12545

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Через вищезгадані причини, а також більш традиційні проблеми зв'язку, такі як зарозумілість відправника або опір одержувача змінам, ініціативи щодо змін часто не відповідають своїм цілям. Наприклад, Джон Коттер навідріз стверджує, що неефективна комунікація бачення змін є однією з основних причин невдалих організаційних перетворень.Коттер (1996). Ларкін і Сандар Ларкін, два відзначені консультанти з комунікацій, стверджують, що комунікації, орієнтовані на зміни, занадто часто високі, розпливчасті та безособові, тому повідомлення ніколи не розуміється і тому змінюють ініціативи засновника.Ларкін і Ларкін (1994). І Роб Гоффі та Гарет Джонс зауважують, що більшості змін спілкування не вистачає автентичності, тому решта організації не довіряє сказаному, і, отже, зусилля щодо змін зупиняються або йдуть у ненавмисних напрямках.Гоффі та Джонс (2006).

    На жаль, набагато більше написано про те, як спілкування не підтримує зміни, ніж те, що працює. Розглянемо назву однієї статті, яка аргументує більше спілкування в організаціях: «Якщо спілкування не працює, нічого іншого не буде» Тейлор (1998). В іншій статті експерт з лідерства стверджує,

    Трансформація неможлива, якщо сотні тисяч людей не готові допомогти, часто аж до короткострокових жертв. Співробітники не підуть на жертви, навіть якщо вони незадоволені статус-кво, якщо не вважають, що корисні зміни можливі. Без надійного спілкування, і багато чого, серця і уми військ ніколи не захоплені. Коттер (1995), стор. 60.

    Крім того, багато консультантів по змінам вказують на те, наскільки поширені чутки та інсинуації в організаціях сьогодні через неефективне спілкування на роботі. Наприклад, Джінні Дак заявляє: «За відсутності спілкування з керівниками організація буде шукати інформацію з інших джерел, чи знають ці джерела, про що вони говорять, чи ні. Ваше мовчання не зупиняє розмову; це просто означає, що ви не берете в ньому участі» Дак (2001), стор. 143.

    На жаль, багато, якщо не більшість приписів спілкування, зроблені, як правило, занадто спрощені або надмірно складні. Що стосується спрощеного боку, деякі спостерігачі стверджують, що всі зміни комунікацій просто повинні бути віч-на-віч, частими та неформальними.Anastasiou (1998). Хоча ці практики мають заслуги, вони не враховують такі контекстуальні фактори, як розмір організації та географічне різноманіття, актуальність ініціативи щодо змін або наявність комунікаційних технологій.

    З іншого боку, деякі приписи спілкування змін є надмірно складними. Наприклад, один консультант зі змін рекомендує розробити офіційний план дій щодо комунікації змін для кожної ініціативи щодо змін. Ці плани дій було рекомендовано включати (а) ретельний розгляд цілей змін, (b) навмисні повідомлення про зміни, (c) попередню специфікацію повідомлень про зміни, (d) терміни та частоту повідомлення (ів), (е) встановлення права власності на комунікацію та (f) вимірювання, заплановані для зміни. Звичайно, тоді лідери змін повинні виконувати цей план і перебирати за необхідності.Bennett (2000). Один задається питанням, чи лідери змін матимуть час, щоб зробити що-небудь, крім спілкування з рештою організації!