6.5: Практики збільшення участі Midmanager до змін

Як і в попередніх розділах, ми завершуємо сім дієвих ідей, які можна переслідувати для збільшення цього конкретного виміру потенціалу організаційних змін. Хоча не всі працівники вітають зміни, ігнорування керівників середньої ланки може мати руйнівний вплив на ініціативи щодо змін. По суті, залучені керівники середньої ланки мають важливе значення для залучення критичної маси працівників для прийняття запропонованої зміни. Як результат, участь менеджерів середньої ланки в розробці та виконанні процесу змін має важливе значення.

Практика 1: Прийміть відмінності між менеджерами середньої ланки та чемпіонами змін

У будь-якій організації є гравці «А», «В» і «С». Гравці А - це ті, хто регулярно перевершує очікування щодо ефективності та часто вступає на лідерські ролі для ініціатив щодо змін. Це висхідні зірки, які мають непомірні амбіції, ризикують і люблять штовхати конверт. Гравці C - це ті працівники, які не відповідають очікуванням продуктивності. А потім є гравці B. Це працівники, які відповідають очікуванням ефективності, але вони виступають у допоміжній ролі для решти організації. Вони беруть на себе більш «звичайну» і «обмежену», але критичну роль всередині організації.

У середніх рядах керівництва гравці A часто приділяють більшість, якщо не всю увагу вищого керівництва, оскільки вони часто схожі за драйвом та впливом на тих, хто займає вищі керівні посади. Часто ці гравці є чемпіонами змін всередині організації. На відміну від цього, гравці B часто ігноруються і сприймаються як належне, тоді як гравці C отримують виправну увагу або видаляються з організації. Ігнорування B гравців є помилкою, оскільки вони відіграють таку життєво важливу взаємодоповнюючу роль в корпорації.Делонг і Віджаярагаван (2003).

B гравці часто надають більш високе значення балансу між роботою та життям, ніж гравці А. B гравці можуть мати другосортний освітній досвід або технічні навички порівняно з гравцями А, але вони компенсують розвитком великих міжособистісних навичок або організаційної пам'яті. І гравці B часто приносять глибину розуміння організації та підрозділу, в якому вони працюють, оскільки вони не просунулися так швидко по організаційних сходах, як у гравців А. Делонг і Віджаярагаван (2003).

Організаціям потрібні зірки (тобто гравці A) та сильний підтримуючий склад (тобто гравці B), якщо вони хочуть бути здатними до змін. Вищі керівники повинні визнати відмінності між цими двома групами співробітників і поважати відмінності в амбіціях, мотивації, навчанні тощо. Розуміючи ці відмінності, гравці B відчуватимуть себе більш шанованими та залученими, і організація, швидше за все, виграє від їхніх внесків.

Практика 2: Інвестуйте в навички середнього менеджера, особливо в повільні періоди

Коли економіка зростає і організація досягає своїх цілей ефективності, інвестувати в ініціативи з розвитку менеджерів відносно легко. Однак у повільні періоди більшість організацій призупиняють всі ініціативи з професійного розвитку, особливо для керівників середньої ланки. Це втрачена можливість.

У повільні періоди інвестування в людський капітал - ідеальний час для підвищення кваліфікації ваших середніх управлінських рядів. Повільні періоди викликають страх в рядах співробітників і дають унікальну можливість додати нові навички. Інвестуючи в ініціативи з розвитку менеджменту для керівників середньої ланки, організація посилає сигнал про те, що ці співробітники важливі, що зменшує страх, і це породжує лояльність. Крім того, коли темп набирає обертів, менеджери середньої ланки іноді можуть омолодити свою кар'єру та проявити приплив творчої енергії, стати кращими підтримуючими акторами або обома. Розвиток менеджменту не є розкішшю в повільні часи, це необхідності.Krishnamurthy (2008).

Практика 3: Адаптувати нагороди до речей, які цінують менеджери середньої ланки

Не всі менеджери середньої ланки хочуть стати менеджерами вищої ланки. Не всі менеджери середньої ланки хочуть переїжджати кожні 2 - 3 роки. Не всі менеджери середньої ланки хочуть заробляти величезні суми грошей. Не всі менеджери середньої ланки хочуть вирішувати надзвичайно складні проблеми, які кинули виклик вирішенню іншими. Деякі менеджери середньої ланки задовольняються тим, як йдуть справи.

Більшість систем винагороди та розпізнавання розроблені для мотивації та винагороди гравців А. Це потрібно змінити. Організації, здатні до змін, визнають відмінності між гравцями A та B та переглядають свої системи винагород, щоб узгодити ці відмінності. Наприклад, замість того, щоб пропонувати більшу компенсацію, іноді подарунок часу цінується деякими працівниками як багато, якщо не більше. Замість того, щоб пропонувати один трек кар'єри, слід враховувати кілька кар'єрних треків, оскільки не всі менеджери хочуть такої ж кар'єри та стресу, як гравці А. Підсумовуючи, визнайте відмінності між чемпіонами змін та менеджерами середньої ланки та налаштуйте свої організаційні системи, щоб винагородити обидва типи управління.Делонг та Віджаярагаван (2003), стор. 102.

Практика 4: Не ігноруйте плато середнього менеджера

Деякі менеджери середньої ланки забезпечують надійну та послідовну роботу, але вони плато у своїй кар'єрі. Як результат, ці плато менеджери часто старші та менш енергійні, ніж чемпіони змін. Однак з віком іноді приходить мудрість і перевірені соціальні мережі, і ці індивідуальні можливості неоціненні, коли організація стикається з великими, трансформаційними ініціативами щодо змін. Можливо, саме тому недавнє дослідження показало, що найбільш ефективними менеджерами, які займаються трансформаційними змінами, були старші, плато менеджери середньої ланки, порівняно з молодшими, зростаючими зірками.Spreitzer and Quinn (1995). Знову ж таки, традиційні менеджери середньої ланки можуть відігравати важливу допоміжну роль, а іноді навіть провідну роль у будь-якій ініціативі щодо змін.

Практика 5: Залучення менеджерів середньої ланки до процесу формування стратегії

У сучасній економіці, що базується на інформації, успішна стратегія - це більше навчання швидше, ніж конкуренція, ніж про вишукане та детальне продумане стратегічне планування. Тому має сенс лише те, що залучення керівників середньої ланки, що займаються щоденними операціями, а також клієнтів, може бути цінним джерелом вивчення та тестування ідей стратегічних змін. Дійсно, все більше досліджень свідчать про те, що високопродуктивні організації регулярно залучають своїх менеджерів середньої ланки до предметної розробки організаційної стратегії, а також до її виконання.Floyd and Wooldridge (1996). Ця участь може бути настільки ж офіційною та дорогою, як загальноорганізаційна стратегічна конференція, або такою ж неформальною, як передпокій, бесіда з керівниками середньої ланки про зовнішні загрози та можливості організації. Незалежно від форми, залучення менеджерів середньої ланки до формування стратегії, а також її виконання підвищить їх знання та прихильність майбутнім програмам змін.

Практика 6: Створіть «двигун лідерства»

Адаптовані та інноваційні організації розвивають лідерство на кожному рівні та створюють широкий та глибокий масив внутрішніх талантів, щоб закликати їх у часи потреби. Лідерство - це не заповідник для кількох обраних, а для якомога більшої кількості в організації. Особливо це стосується керівників середньої ланки, які не є чемпіонами змін. Інноваційні організації розвивають «навчальну точку зору» на бізнес-ідеї та цінності, і це може прискорити створення та передачу знань всередині фірми. Менеджери середньої ланки - це не просто «виконавці», вони також є «мислителями». І якщо дати шанс і правильні обставини, менеджери середньої ланки також можуть бути «лідерами» Тічі і Коен (1997).

Практика 7: Дозволити керівникам середньої ланки конструктивно кинути виклик старшим керівникам

Багато значних організаційних катастроф, таких як вибух нафтової вишки British Petroleum або схема Берні Медоффа Понці, можна було б запобігти або пом'якшити, якби ті, хто в рядах середнього керівництва, дозволили висловити конструктивну критику. Менеджери середньої ланки повинні мати доступ до вищих керівників, і їм потрібно дозволити повідомляти новини, які не лестять. Як стверджує один організаційний консультант, «Послідовники та лідери обертаються навколо (організаційної) мети; послідовники не орбітають навколо лідера» Шалефф (2009), стор. 13. Іншими словами, організації повинні розвивати мужність у середніх управлінських рядах, щоб говорити «правду ієрархії», Шалефф (2009), глава 7, стор. 179—204. і вищі керівники повинні бути зосереджені більше на добробуті організації, ніж на власному особистому благополуччні.Суддя (1999).

Загалом, деякі з ваших менеджерів середньої ланки повинні бути залучені до допомоги у здійсненні змін, навіть якщо вони не є чемпіонами змін. Загальноорганізаційні зміни є складними і зачіпають кожного. Менеджери середньої ланки можуть зробити великий внесок у активне сприяння змінам або пасивно забезпечити її загибель. Рисунок 6.1 «Четвертий вимір організаційної спроможності до змін: залучений середній менеджмент» містить четвертий вимір здатності до змін.

Малюнок 6.1 Четвертий вимір організаційної спроможності до змін: залучений середній менеджмент