Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

6.4: Ролі зміни середнього менеджера

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    12756

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Нові дослідження показують, що менеджери середньої ланки часто відсутні в дії, коли відбуваються радикальні зміни. Однак, коли вони належним чином залучені та залучені до ініціативи змін, процес змін проходить більш гладко, а результати більш позитивні. Дослідники визначили чотири окремі ролі, які менеджери середньої ланки виконують в успішних ініціативах щодо змін, і кожна обговорюється в наступних параграфах.

    Підприємець. Менеджери середньої ланки часто більш різноманітні, ніж керівники вищої ланки, і це різноманіття може бути джерелом творчості та підприємництва. Нещодавня стаття Harvard Business Review описує цю роль добре:

    Менеджери середньої ланки близькі до повсякденних операцій, клієнтів і передових співробітників - ближче, ніж керівники вищої ланки, тому вони знають краще, ніж будь-хто, де є проблеми. Але вони також досить далекі від фронтової роботи, щоб вони могли бачити загальну картину, яка дозволяє їм бачити нові можливості, як для вирішення проблем, так і для заохочення зростання.Huy (2001), стор. 73.

    Тож, хоча керівники середньої ланки часто розглядаються вищими керівниками як бюрократи, які постійно перешкоджають змінам, вони насправді добре позиціонуються як джерело творчої підприємницької роботи, особливо коли мова йде про зміни.

    Комунікатор. Успішні зміни вимагають багатою інформацією передачі, наприклад, діалогу віч-на-віч та спостереження за мовою тіла під час обговорення змін. Старші керівники просто не мають часу або енергії, щоб спілкуватися один на один з працівниками або невеликими групами. Однак це те, що менеджери середньої ланки роблять майже щодня. Коли вони належним чином залучені та залучені до процесу змін (навіть як одержувачі змін), комунікацію можна покращити та роз'яснити, особливо спираючись на сформовані формальні та неформальні мережі впливу. «Коли вони залучаються до своїх мереж, менеджери середньої ланки використовують гострі навички перекладу для спілкування ініціатив щодо змін у робочій групі або компанії». - Huy (2001), стор. 77.

    Терапевт. Менеджери середньої ланки роблять безліч речей, щоб зробити робоче місце психологічно небезпечним або безпечним для створеної організації. Коли організація стикається зі змінами, у співробітників збуджуються сильні емоції, що може пригнічувати моральний дух, викликати тривогу та призвести до відволікання уваги, прогулів, плинності, депресії, насильства на робочому місці та інших організаційних порушень. Якщо менеджер середньої ланки психологічно кваліфікований і обізнаний, багато з цих хворобливих результатів можна уникнути або звести до мінімуму під час ініціатив щодо змін. «Менеджери середньої ланки несуть додаткові навантаження в період глибоких змін. Окрім вже складних щоденних завдань операцій та отримання доходів, вони забезпечують набагато більше рук, практичного вирішення проблем та підтримки, ніж зазвичай.» Huy (2001), стор. 78. Зрозуміло, що якщо менеджери середньої ланки залучені та залучені до процесу змін, вони, швидше за все, зможуть виконати цю роль.

    Художник по канату. Менеджери середньої ланки дають можливість організації продовжувати виробництво в короткостроковій перспективі, тоді як організація позиціонує себе на майбутнє. Вони можуть уповільнити процес змін, коли він стає переважним для їхнього пристрою, і вони можуть прискорити його, коли прогрес занадто повільний. Вони можуть отримати додаткові ресурси для свого підрозділу, коли це необхідно, і вони можуть скоротити ресурси, які витрачаються даремно. Вони можуть підтримувати тих у своєму підрозділі, хто розуміє мету змін, але потребує особистої підтримки, і вони можуть кинути виклик тим, хто бореться зі змінами через корисливу поведінку. Підсумовуючи, успішні організаційні зміни вимагають уваги не лише до моральності працівника, але й до балансу між змінами та наступністю». — Huy (2001), с. 78.