6.3: Внесок менеджерів середньої ланки до змін

Менеджери середньої ланки мають багато можливостей покращити загальну здатність організації до змін, окрім відстоювання стратегічних ініціатив, про які йшлося в попередньому розділі. Систематичні дослідження показують, що менеджери середньої ланки, які не спонсоруються як агенти змін, можуть самостійно проявляти ініціативу, щоб продавати ідеї, зрозуміти запропоновані зміни та забезпечити істотну стабільність під час бурхливих подій змін. Кінцевим результатом є те, що «неспонсоровані» менеджери середньої ланки синтезують та прискорюють інформаційний потік, сприяють адаптивності та є вирішальними виконавцями навмисних змін. Floyd and Wooldridge (1996).

Продаж ідей. На додаток до агента (ів) змін, старший менеджер (и), або обидва, «звичайні» або «неспонсоровані» менеджери середньої ланки також повинні продавати зміни, якщо організація повинна бути здатною до змін. Традиційний продаж ідей здійснюється від менеджера середньої ланки до його або її підлеглих і передових співробітників, або «вниз продажу». У більшості організацій головна ініціатива змін оголошується керівниками вищої ланки, використовуючи високі, але розпливчасті бачення та гасла. На жаль, типовою реакцією фронтових співробітників часто є ворожість і страх. Чутки та сценарії катастроф поспішають заповнити прогалину. Ці негативні реакції можуть бути оскаржені лише на приватних зустрічах між керівниками відомств після офіційного оголошення запропонованої зміни. Якщо менеджер середньої ланки може перевести на підрозділ те, що означає ініціатива щодо змін, а також розвіяти міфи та чутки, організація стає більш здатною до змін. Якщо менеджери середньої ланки недостатньо залучені до зміни дизайну і цілей, однак, такого перекладу не відбувається.Ларкін і Ларкін (1996).

Окрім продажу вниз, менеджери середньої ланки також продають ідеї вгору своїм старшим менеджерам. Організаційні зміни починаються з фокусування уваги організації, і не всі фокусування повинні виходити з вершини організації. Дійсно, менеджери середньої ланки з їх безпосереднім контактом з клієнтами та унікальною перспективою в середині ієрархії добре позиціонуються для цієї діяльності. Як показало недавнє дослідження, менеджери середньої ланки роблять офіційні презентації топ-менеджерам, а також об'єднують нові ідеї з встановленими стратегічними цілями або проблемами. Даттон, Ешфорд, О'Ніл та Лоуренс (2001).

Нарешті, менеджери середньої ланки також продають ідеї збоку. Організаційні зміни, як правило, охоплюють кілька організаційних підрозділів, відділів, підрозділів або всіх трьох. Щоб здійснити цю зміну, менеджери середньої ланки в різних підрозділах повинні співпрацювати та працювати разом, без офіційних повноважень на це. Отже, здатність продавати ідеї в бічному напрямку та домовлятися про вплив між організаційними підрозділами є ключовим внеском менеджерів середньої ланки.Cohen and Bradford (2005). Загалом, менеджери середньої ланки можуть бути важливими продавцями для ініціатив щодо змін для всіх тих, з ким вони контактують. Вищі керівники та чемпіони змін не єдині, хто продає зміни.

Отримання сенсу ініціатив щодо змін. Іноді менеджерів середньої ланки закликають не «продавати» запропоновану зміну, а просто «мати сенс» в ньому. Організаційне життя може бути заплутаним і важким для розуміння, а емоційний характер ініціатив змін робить його набагато більш заплутаним і «безглуздим», як неодноразово нагадують нам мультфільми Ділберта. Завдяки своїй невід'ємній ролі в організаціях та високих окунях вищих керівників, менеджери середньої ланки можуть інтерпретувати повідомлення та сигнали, що надаються топ-менеджерами решті організації, і ця роль може буквально бути ключовим фактором, який розкриває її потенціал, щоб уникнути ненавмисних наслідків. Дійсно, ця чутлива функція з боку керівників середньої ланки було показано позитивно впливати на ініціативи з реструктуризації або існуючу операцію, Balogun and Johnson (2004). а також процес інтеграції після придбання об'єднаних операцій.Nordblom (2006).

Коли менеджери середньої ланки відсторонені або заблоковані від участі, вони самі не можуть зрозуміти зміни. Це справедливо навіть в тих випадках, коли менеджери середньої ланки мають сліпу віру і довіру до своїх вищих керівників. Таким чином, їм важче, якщо не неможливо, зрозуміти запропоновані зміни іншим. Крім того, навіть якщо вони бачать мудрість, логіку або обидва за пропозицією про зміну, вони будуть менш схильні допомагати іншим бачити мудрість, що стоїть за нею, якщо вони не брали участі в розробці та виконанні конкретної зміни.

Забезпечення стабільності. Як обговорювалося раніше, будь-яка успішна зміна повинна зберігати ядро організації при зміні її периферії. Цю стабілізуючу роль найкраще виконують менеджери середньої ланки, які тісно пов'язані з рештою організації. Іноді керівники середньої ланки виступають проти непродуманих змін, які порушують основні цінності і норми організації. Таким чином, не весь опір змінам є поганим, і менеджери середньої ланки можуть пасивно або активно зберігати стабільність завдяки зусиллям опору.

Однак, навіть коли ініціативи щодо змін є доречними та своєчасними, менеджери середньої ланки можуть забезпечити стабілізуючий вплив на решту організації, безпосередньо вирішуючи страхи інших людей та просто слухаючи. Дійсно, є навіть дослідження, які дозволяють припустити, що важливим набором навичок менеджерів середньої ланки є діяти дещо як організаційний терапевт, який звертає увагу на зміну емоцій одержувачів і забезпечує здорові перспективи у відповідь на дуже емоційні реакції. Таким чином, менеджери середньої ланки можуть забезпечити «емоційне балансування» між організаційною наступністю та радикальними змінами, і цей ефект балансування має короткостроковий та довгостроковий вплив на здоров'я та виживання організації.Huy (2002).