6.2: Світ середнього менеджменту, що розвивається

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12744

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

У 1990-х роках багато фірм ліквідували посади середнього менеджменту і замінили їх комп'ютерами. Стюарт (1995). Одним з найпоширеніших термінів для цього була «затримка», яка є стандартним кодом для «усунення всіх непродуктивних працівників в середніх керівних рядах». Результатом усієї цієї турбулентності є зовсім інша роль для менеджерів середньої ланки в 21 столітті порівняно з 20 століттям. Мідменеджери тепер мають більшу автономію порівняно з минулим, але відчувають набагато більше моніторингу. Вони мають більше робочого стресу і працюють довше. І є менший кар'єрний прогрес в одній фірмі, але більше роботи стрибків між фірмами.McCann, Morris, & Hassard (2008).

Тим часом у світовій економіці триває «війна за таланти». Таким чином, спостерігається напружена і зростаюча конкуренція за топ-10% всіх MBA та молодших менеджерів. Як зауважили деякі,

Нещасливим математичним фактом є те, що лише 10 відсотків людей збираються опинитися в топ-10 відсотків. Отже, у компаній є вибір. Всі вони можуть переслідувати один і той же передбачуваний талант. Або вони можуть зробити щось ще більш корисне і набагато складніше для копіювання - створити організацію, яка допомагає зробити можливим для звичайних людей виконувати так, ніби вони були в топ-10 відсотків. O'reilly and Pfeffer (2000).

Хоча ці тенденції та ситуації різняться у всьому світі, загальна тенденція полягає в тому, щоб менеджери середньої ланки були менш безпечними на своїх робочих місцях і менш лояльними до свого роботодавця.Hallier and Lyon (1996). Хоча менеджери середньої ланки завжди розривалися і конфліктували через свою ключову позицію в організаційній ієрархії, ці почуття особливо гострі сьогодні.Hallier and James (1997). Один із способів подолання цієї нової реальності - уникати ризиків та помилок або ставати більш пасивним та менш ініціативним. Можливо, саме тому топ-менеджери часто сприймають менеджерів середньої ланки як одну з найбільших перешкод для змін у своїх організаціях.Buchen (2005). Як результат, менеджери середньої ланки часто не залучаються і не залучаються до організації, або її суттєвими стратегічними переорієнтаціями. Це явно проблематично, якщо організація прагне стати здатною до змін.