5.5: Практики культивування спроможних чемпіонів

Щоб завершити цю главу, я колись отримую пропозицію семи практик, які можуть дозволити організації культивувати здібних чемпіонів. Як цитувався Ральф Уолдо Емерсон на початку цієї глави, нічого великого ніколи не досягається без ентузіазму. Чемпіони - це пристрасні ентузіасти, які

Практика 1: Наймати, розробляти та утримувати агентів змін

Багато керівників вищої ланки обмежуються лише одним рівнем вниз від вершини і неправильно роблять висновок, що не вистачає людей, щоб керувати ініціативами щодо змін. Як результат, вони часто наймають новачків або консультантів занадто швидко і ставлять їх на впливові позиції агента змін. Хоча це іноді неминуче, цей підхід має серйозний недолік, оскільки він сигналізує про те, що вище керівництво не довіряє існуючим менеджерам, щоб відстоювати зміни.

Набагато кращий підхід - найняти потенційних агентів змін, щоб допомогти забезпечити майбутнє організації. Однак агенти змін за своєю природою є mavericks, і рішення про найм або свідомо, або несвідомо екранує людей, «які не вписуються». Ось чому рішення про найм часто краще приймаються тими, хто насправді призвів до того, що інші перевершують співробітників, які не мають фактичного досвіду керівництва або досвіду.

Практика 2: Слухайте менеджерів середньої ланки, особливо тих, хто має справу безпосередньо з клієнтами

У попередньому розділі підкреслювалося, що вищі керівники повинні вести діалог і слухати своїх співробітників. Особливо це стосується агентів змін у середніх управлінських рядах. Наприклад, організаційне дослідження державних установ показало, що вищі керівники агентств, які вели діалог з середніми керівними рядами, набагато успішніше переслідували зміни, ніж вищі керівники агентств, які використовували більш донизливий, односторонній стиль спілкування. Агенти змін мають унікальні та детальні перспективи на всю організацію, а також її клієнтів. Старшим керівникам потрібен двосторонній зв'язок, щоб використовувати ці знання.

Практика 3: Ідентичність, хто ваші чемпіони змін

Надзвичайно ефективні менеджери середньої ланки є величезними сховищами чемпіонів змін. Нещодавня стаття Harvard Business Review пропонує уявлення про те, як визначити, хто може бути чемпіоном змін. Huy (2001). По-перше, шукайте ранніх волонтерів. Ці люди часто мають впевненість та ентузіазм для вирішення ризикованого та неоднозначного характеру змін. Вони часто відчувають себе скутими в своїх нинішніх обов'язках, і прагнуть до більшої відповідальності. Дайте його їм.

По-друге, шукайте позитивних критиків. Менеджери, стійкі до змін, постійно знаходять причини, чому пропозиція про зміну не спрацює, і вони рідко, якщо коли-небудь, пропонують зустрічну пропозицію. Навпаки, позитивні критики оскаржують існуючі пропозиції, пропонують альтернативи та надають докази, що підтверджують їх аргумент. Позитивні критики пропонують конструктивну критику, а позитивна критика необхідна для того, щоб бути чемпіоном змін.

По-третє, шукайте людей з неформальною владою. Вони часто є менеджерами середньої ланки, чиї поради та допомога дуже затребувані людьми навколо них. Вони часто мають відмінну репутацію і багато «соціального капіталу». Зазвичай вони працюють у центрі великих неформальних мереж і знають, як успішно працювати з цією мережею.

По-четверте, шукайте людей, які універсальні. Чемпіони змін повинні бути комфортними зі змінами, і вони часто легше адаптуються до попередніх змін організації легше і легше, ніж інші в організації. Ті, хто пережив свої кар'єрні зміни, переселення або обидва, швидше за все, будуть комфортно зі змінами, ніж ті, хто не зазнав цих професійних змін.

Нарешті, шукайте емоційний інтелект у своїх середніх керівних рядах. Особи, які усвідомлюють власні емоції та емоції інших, і активно вживають заходів для управління своїми почуттями, частіше пристосовуються до передбачуваних змін. Емоційний інтелект набагато важливіше традиційного логіко-математичного інтелекту. Використовуючи просторіччя дня, зміна чемпіонів потрібна «емоційна» пропускна здатність. Davis (1997).

Практика 4: Визнайте та нагороджуйте ефективних чемпіонів змін

Організації покликані зменшити варіацію; чемпіони змін орієнтовані на створення варіацій. Як ці дві різні орієнтації можуть співіснувати? Зрозуміло, тут повинен бути баланс. На жаль, більшість організацій винагороджують лише керівників, які зменшують варіації та карають або, швидше за все, ігнорують тих, хто посилює варіації.

Через безлад і невизначеність, що стоять за змінами, чемпіони змін частіше помиляються. Організаціям потрібно навчитися знаходити спосіб винагородити ефективність на додаток до ефективності. Помилки не ефективні, але можуть бути ефективними. Чи визнає ваша організація та винагороджує ефективно керований організаційний підрозділ, який не сильно змінився протягом багатьох років, а також організаційний підрозділ, який повністю змінився, але в процесі розлютив деяких людей на цьому шляху? Чемпіони змін роблять помилки, але вони вчаться на своїх помилках, і вони в кінцевому підсумку досягають успіху. Як би важко це було для організацій, вони повинні бути визнані і винагороджені за це.

Практика 5: Навчайте та розвивайте менеджерів середньої ланки, щоб бути агентами змін

Ноель Тічі стверджує, що ефективні компанії будують лідерів на кожному рівні, і вони роблять це, створюючи «двигун лідерства». Особливо це стосується розвитку чемпіонів змін. На думку Тічі, найкращі лідери - це «активісти», а не «виконавці». Вони працюють над своїми ініціативами через інших людей, а не роблять все це самі. Вони можуть досягти цього лише в тому випадку, якщо вони розвивають людей достатньо, щоб забезпечити належне виконання на всіх рівнях.Тічі і Коен (1997).

У великих організаціях часто створюється формальна програма розвитку лідерства для виявлення та прискорення розвитку чемпіонів змін. У середніх і малих організаціях часто достатньо неформальної програми розвитку лідерства. Незалежно від формальності програми, ключовим поняттям тут є важливість «контекстуалізованого» навчання та розвитку. Традиційне навчання та розвиток призводить до нових знань, але мало впливає на організаційні зміни. Навчання та розвиток, що застосовується до реальних робочих ситуацій за допомогою таких практик, як проекти навчання дій, лідерство наставництва та прикладні навчальні зусилля йдуть рука об руку з організаційними змінами. McCall, Lombardo, & Morrison (1988).

Практика 6: Використовуйте крос-функціональні команди, щоб досягти змін

Загальноорганізаційні зміни вимагають міжфункціональних груп для керівництва ініціативою щодо змін. Без крос-функціональної команди непредставлені організаційні підрозділи частіше протистоять зміні, оскільки передбачається, що їх голос не почутий і не розглядається. В ідеалі крос-функціональна команда буде складатися з шанованих чемпіонів змін з різних підрозділів. Як мінімум, команду повинен очолити чемпіон по зміні.

Крос-функціональні команди відрізняються від більш традиційної функціональної команди. Вони можуть прискорити цикли розробки нових продуктів, збільшити креативне вирішення проблем, служити форумом для організаційного навчання та бути єдиною точкою контакту для ключових груп зацікавлених сторін. Завдяки цій унікальній структурі та мандату керівництво командою відрізняється для крос-функціональної команди, ніж для функціональної команди. Зокрема, технічні навички відносно менш важливі для цих типів команд, але концептуальні та міжособистісні навички важливіші. Отже, створення та склад крос-функціональних команд може стати відмінним способом ідентифікації та розвитку ваших чемпіонів змін. Parker (2002).

Практика 7: Зрозумійте природу та силу «спонсорства»

Спонсор змін, як правило, походить від генерального директора або команди вищого керівництва. Вищі керівники санкціонують зусилля щодо змін і часто надають відчутні ресурси, щоб зробити ці зміни реальністю. Однак вони також надають нематеріальні та символічні ресурси для зміни чемпіонів. Якщо спонсор оголосить ініціативу щодо змін, створить керівну коаліцію, а потім зникне з поля зору, організація помітить, і ініціатива змін постраждає. Якщо спонсор оголошує про ініціативу змін, створює керівну коаліцію, робить його доступним для підтримки та вивчення прогресу в команді, а також регулярно висловлює підтримку ініціативи змін, то ініціатива змін має набагато більше шансів на успіх.

Відносини між старшим керівником і чемпіоном змін особливо важливі. Оскільки чемпіону змін не вистачає повноважень, щоб зробити речі, і деякі зміни можуть бути здійснені лише офіційним органом влади, спонсор повинен іноді використовувати свої повноваження, щоб підтримувати імпульс зміни. Крім того, чемпіони змін ніколи не повинні брати на себе керівництво ініціативою щодо змін без твердих підтримки та спонсорства з боку старшого керівника (ів). Без ефективного спонсорства чемпіони змін навряд чи досягнуть успіху.

Загалом, бічні відносини та вплив без повноважень настільки ж важливі для спроможності організаційних змін, як і вертикальні відносини та влада. У цій главі обговорюється, як створення кадрів здатних чемпіонів має важливе значення для здійснення змін. Рисунок 5.1 «Третій вимір організаційної спроможності до змін: спроможні чемпіони» містить графічне зображення цього третього виміру здатності до змін.

Малюнок 5.1 Третій вимір організаційної спроможності до змін: спроможні чемпіони