4.5: Практики побудови виміру довірливих послідовників

Якщо ви зацікавлені у формуванні організаційної довіри, щоб зробити вашу організацію чи організаційний підрозділ більш здатними до змін, нижче наведено кілька дієвих ідей, які ви можете продовжувати, щоб зробити це реальністю.

Практика 1: Знайте, яка схильність до довіри є у вашій організації

Для керівників важливо систематично збирати дані про стан загальної організації, особливо щодо організаційної довіри. Зрештою, те, що вимірюється, отримує кероване. Найпростіше це зробити за допомогою анонімних опитувань співробітників. Однак це також можна зробити, спостерігаючи за сигналами недовіри, такими як почуття співробітників про те, що нова політика була несправедливою, або звільнення керівника було помилкою, або запуск нового проекту був непродуманим. Хоча немає заміни виконавчої інтуїції, дані довіри можуть додати точності та ясності ситуації. У наступному розділі ми надаємо вказівки щодо того, як ці дані можуть бути надійно зібрані та проаналізовані. Інформація про тенденції особливо важлива, оскільки порівняння з часом, як правило, є найкращим показником того, як поточна команда вищого керівництва впливає на організаційну довіру. Звичайно, знання та розуміння попередніх організаційних подій, які завдали шкоди або заохочували довіру, є цінною інформацією.

Практика 2: Діалог з працівниками; Не просто розмовляйте з ними

Люди довіряють іншим, хто, на їхню думку, розуміє їх.Brownell (2000). Як виробнику старої лінії в застійній галузі вдається вирости на 25% в рік протягом 10 років? Відповідь, зроблена в недавній історії обкладинки журналу Inc, полягає в тому, щоб сприймати своїх співробітників серйозно і слухати їх. Атлас Контейнер виготовляє картонні коробки. Вони також практикують «управління відкритими книгами» і займаються Democracy.Case на робочому місці (2005). В іншому випадку, Ford Motor Company перетворила свій найбідніший завод, що працює поблизу Атланти, до одного з найкращих, просто беручи участь у діалозі з усім 2 000 членів Unit.Bunker та Alban (1997). Обидва ці анекдоти ілюструють, що величезна кількість довіри та енергії працівників звільняється просто шляхом участі в діалозі, а не в більш традиційних комюніке зверху вниз, які відбуваються у всьому світі бізнесу.

Практика 3: Заохочуйте конструктивне інакомислення від підлег

Роберт Келлі пристрасно стверджує, що лідерам потрібно конструктивне інакомислення від своїх підлеглих, щоб ефективно керувати. Зрозуміло, що це потрібно робити з тактом і дипломатією, але це можна зробити. Примітно, що корпорація Intel навчає всіх своїх технічно кваліфікованих співробітників в управлінні конфліктами і навіть йде так далеко, щоб визначити свою здатність розкривати та вирішувати конфлікти на робочому місці як відмінну компетенцію.Thomas (2010). Таким чином, створення середовища, де конструктивне інакомислення є нормою, є цінним і рідкісним організаційним атрибутом.

Залучення до конструктивного інакомислення вимагає мужності та готовності понести гнів решти організації. Загалом, організації погано реагують на тих, хто порушує соціальну гармонію.Mercer (2010). Отже, навчання та виховання щодо того, як шанобливо не погоджуватися з керівником може бути корисним. Однак ніщо не замінює важливість продемонстрованих прикладів. Наприклад, коли директори кадрових ресурсів конструктивно не згодні з керівниками, їх поради та внески сприймаються більш серйозно.Stern (2009). Підсумовуючи, конструктивне інакомислення є важливим, якщо ви хочете створити довірчі партнерські відносини зі своїми послідовниками.

Практика 4: Будьте справедливими та послідовними у застосуванні корпоративної політики

Невідповідності і несправедливість дуже швидко розмивають організаційну довіру. Особи, які коливаються, легко змінюють свою точку зору залежно від того, з ким вони розмовляють, або відмовляються приймати рішення, оскільки це може засмутити деяких людей, що руйнують довірчі партнерства.Brownell (2000), стор. 11. Хоча топ-менеджери постійно стикаються з винятковими обставинами та постійно мінливим середовищем, вони повинні подбати про те, щоб уникнути прояву фаворитизму одній особі чи групі до виключення інших осіб або груп. Ще раз, це простіше сказати, ніж зробити. Що ви робите, коли ваш зірковий продавець вирізає кути рахунками витрат? Наскільки справедливо позитивні дії обробляються у вашій корпорації? Як ви обробляєте запити, законно завдаючи шкоди підлеглим, які просять звільнення від стандартних операційних процедур? Іноді спосіб вирішення цих питань настільки ж важливий, як і те, що вирішується. У будь-якому випадку довіра послідовників неможлива в робочому середовищі, яке, як правило, не вважається справедливим і послідовним.

Практика 5: Проектування систем винагород для підтримки довірчих партнерських відносин

Більшість систем винагород орієнтовані на індивідуальні внески, але співпраця та довіра не процвітають у такій системі. Нагороди та підзвітність важливі, і вони отримують спеціальну главу в цій книзі пізніше. Однак їх вплив на спроможність організаційних змін має особливу силу, коли мова йде про створення довіри до організації. Сказавши це, змінити системи винагород зробити дуже складно. Просто визнайте, що це марна трата часу, щоб винагородити A (тобто індивідуальну конкуренцію), сподіваючись на B (тобто спільне партнерство), як засвідчує класична стаття Стівена Керра. Керр (1975).

Практика 6: Видаліть співробітників, які неодноразово знищують довіру

Як припускає Джим Коллінз, вам потрібно «вивести людей з автобуса, які не хочуть їхати туди, куди ви їдете» Коллінз (2001b). Хоча створення довіри, як правило, є «теплою і м'якою» ідеєю, існує жорстка сторона довіри, яка передбачає покарання та санкції, застосовані до тих, хто просто не здатний створювати довірчі відносини, і вони не схильні до цього. Нижче наведено уривок Джима Коллінза, який пояснює, чому це так важливо:

Коли справа доходить до початку роботи, добрі до великих лідерів розуміють три прості істини. По-перше, якщо почати з «хто», ви зможете легше адаптуватися до швидко мінливого світу. Якщо люди сідають на ваш автобус через те, де вони думають, що це відбувається, ви будете в біді, коли ви отримаєте 10 миль вниз по дорозі і виявите, що вам потрібно змінити напрямок, тому що світ змінився. Але якщо люди сідають на автобус головним чином через всіх інших великих людей в автобусі, ви будете набагато швидше і розумніше реагувати на зміни умов. По-друге, якщо у вашому автобусі є потрібні люди, вам не потрібно турбуватися про їх мотивацію. Правильні люди є самомотивованими: Ніщо не зрівняється з тим, щоб бути частиною команди, яка, як очікується, дасть чудові результати. І по-третє, якщо у вас в автобусі не ті люди, нічого іншого не має значення. Можливо, ви прямуєте в правильному напрямку, але ви все одно не досягнете величі. Велике бачення з посередніми людьми все ще дає посередні результати. Коллінз (2001b), стор. 42.

Виняткові люди будують довіру; посередні люди руйнують довіру. Уникайте найму і позбавляйтеся від тих, хто руйнує довіру до вашої організації. Як Джек і Сьюзі Уелч коротко заявили, «Надіслати ривків упаковки» Уелч і Уелч, 2006.

Практика 7: Говоріть прямо і будьте прозорими

Існує значний тиск на лідерів, щоб вафлі та ухилялися або просто не були доступними. Переконання полягає в тому, що інша частина організації просто не розуміє складнощів і нюансів інформації, що проводиться на самому старшому рівні. У цій вірі є частка істини; однак лідери повинні розуміти, що пряма розмова має важливе значення для створення організаційної довіри. Останні дослідження показують, що позитивна прозорість з боку лідерів може значно посилити довіру послідовників.Norman, Avolio, & Luthans, (2010).

Цікаво, що корпорація Microsoft має відносно високий рівень організаційної довіри. Наприклад, 9 з 10 співробітників Microsoft Netherlands заявили, що можуть «задати керівництву будь-які розумні питання і отримати пряму відповідь». Це особливо примітно, оскільки організаційний підрозділ нещодавно зазнав скорочення.Maitland (2008), стор. 2. Те ж саме можна сказати і про профспілки, що непросто зробити в цей день зниження міцності профспілок. Зрозуміло, що прямі розмови та прозорість є ключем до підвищення організаційної довіри до всіх частин організації.

Підсумовуючи, організаційна довіра має важливе значення, щоб бути здатними до змін. Для цього потрібні як надійні лідери, так і довірливі послідовники. Рисунок 4.1 «Другий вимір організаційної спроможності до змін: довірливі послідовники» містить графіку, яка узагальнює ці перші два виміри організаційної спроможності до змін.

Малюнок 4.1 Другий вимір організаційної спроможності до змін: довірливі послідовники