Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

4.1: Розділ Вступ

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    12807

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Вимір OCC 2: Довірливі послідовники

    Не довіряйте всім чоловікам, але довіряйте чоловікам гідних; перший хід дурний, другі - знак розсудливості.

    -Демокріт

    Є люди, яких я знаю, які не зашкодять мені. Я називаю їх трупами.

    -Ренді Мілхолланд

    Довіра робить можливими всі зміни. Довіра відноситься до переконання людини в тому, що інші докладають щирих зусиль для виконання зобов'язань і не користуються цією особою, якщо їй надається можливість.Child and Rodrigues (2004). Як обговорювалося в попередньому розділі, надійне лідерство є важливим інгредієнтом для створення довірчого організаційного середовища, в якому можуть відбутися зміни. Однак ефективне лідерство є неповним, якщо не існує ефективного послідовника.Келлі (1992). Адже лідерство - це відносини, а не посада. Якщо партнери лідера, послідовники, недостатньо довіряють, то здатність до організаційних змін буде порушена.

    Я прийшов до цієї дещо контрінтуїтивної реалізації, працюючи з талановитим виконавчим керівником Alcoa. Ця людина була дуже сильним і надійним лідером - він мав сильні технічні та міжособистісні навички, досяг успіху в кожній попередній управлінській ролі в Alcoa, був впевненим, але скромним, і він щиро дбав про своїх послідовників. Через його міцний послужний список і значний майбутній потенціал для вступу до керівних лав йому надавалися все більш складні керівні посади всередині компанії. Коли його зробили керівником заводу великого, але неспокійного і неефективного заводу в системі Alcoa, він зрозумів, що співробітники не схильні довіряти ні йому, ні його керівництву. Вони були об'єднані в профспілки, що дало їм владу протистояти управлінню, і використовувалися і зловживали протягом багатьох років. Попередні керівники заводу намагалися всілякі макіавелліанські тактики, щоб розірвати або зігнути союз у підпорядкування. Кінцевим результатом стала поширена недовіра серед більшості працівників і в цілому заводу. За 5 років на заводі профспілка поступово прийшла йому довіряти. Однак вони сказали йому, що незабаром його підвищать і замінять на «ще один ненадійний ривок», що саме так і сталося.

    Загалом, було показано, що є три речі, які взаємодіють для побудови або руйнування організаційної довіри. По-перше, є надійність керівника або агента змін. Це було наше зосередження в попередньому розділі. По-друге, є схильність або схильність довіряти тим, хто займає керівні посади. Нарешті, існує ризик, пов'язаний з довірою. Майер, Девіс та Шурман (1995). Друга і третя детермінанти організаційної довіри знаходяться в центрі уваги цієї глави.