3.7: Практики виховання надійного лідерства у вашій організації

Немає рецепту або формули для побудови надійного лідерства в організації. Людські істоти занадто мінливі для рецепту, і людські стосунки приходять у всіх формах і розмірах. Зрештою, розвиток лідерства - це «внутрішня робота», яка вимагає розвитку характеру, а розвиток характеру був у центрі уваги попередньої книги Mine.Judge (1999). Однак існують деякі поведінкові принципи для тих осіб та організацій, які прагнуть зробити свої організації більш здатними до змін.

Практика 1: Станьте майстерним у провідних інших

Лідерство вимагає майстерності, і всі навички можуть бути розвинені з часом. Без попереднього досвіду керівництва іншими через ініціативу щодо змін неможливо стати надійним лідером. McCall, Lombardo та Morrison (1988). Отже, все, що організація може зробити для прискорення та підвищення лідерських навичок своїх керівників, дасть довгострокові переваги також у підвищенні спроможності організації до змін. Tichy and Cohen (1997).

Однак формальної програми розвитку лідерства недостатньо для створення вмілих лідерів. У недавньому огляді цих програм у восьми великих корпораціях диференціюючим фактором, який відокремлював успішні програми від невдалих програм, було чи не особисте спостереження частиною програми чи ні. Особисте спостереження передбачало такі речі, як нагадування, щоб продовжувати працювати над планом розвитку, сеанси один на один з виконавчим тренером або однолітком, а також достатньо часу та ресурсів для роботи над важливими ставленнями та поведінкою, що розгортаються в режимі реального часу. Іншими словами, розвиток лідерства - це контактний спорт.Голдсміт і Морган (2003).

Практика 2: Дізнайтеся, як говорити і слухати партнерів

Однією з проблем, з якими багато написано про лідерство та спілкування, є те, що занадто багато було зосереджено на тому, щоб розповісти решті організації, що лідер хоче зробити, і допомогти переконати організацію, що опір змінам - це погана ідея. Це лише частина того, що потрібно. Для того, щоб побудувати відносини лідер-послідовник, час і енергію необхідно інвестувати, щоб можна було висловити страхи, занепокоєння та сумніви, обговорювати альтернативні точки зору та сформулювати виклики для бачення.

Більшість ініціатив щодо змін зазнають невдачі, оскільки вони не враховують емоційні аспекти, пов'язані зі змінами, і надійне керівництво, яке добре спілкується, може бути важливим протиотрутою для протидії цій перешкоді змінам. Дійсно, зазначив автор і гуру змін Джон Коттер стверджує, що важливо зрозуміти, що люди відчувають, і говорити більш безпосередньо про їхні тривоги, розгубленість, гнів і недовіри.Kotter and Cohen (2002).

Цікаво, що останні дослідження показують, що чим більше спілкування між керівниками, тим більше довіри комунікатори вважають один одного. У дослідженні 50 старших менеджерів у багатонаціональній фірмі повідомлялося, що ті керівники, які спілкувалися частіше, частіше розглядали інших в організації як більш надійних. Becerra and Gupta (1999). Можливо, саме тому інтерактивні комунікаційні форуми, такі як зустрічі ратуші, онлайн-блоги та двосторонні відеосесії, стають основними елементами організаційного життя.

Практика 3: Знайте свої цінності та дійте чесно

Ключовим елементом надійності є послідовність з часом. Найкращий спосіб бути послідовним - це знати свої цінності та діяти відповідно до цих цінностей. Якщо керівнику чи лідерам не зрозуміло, які їхні цінності та які цінності вони хочуть підкреслити в організації, вони, швидше за все, надсилають змішані повідомлення решті організації.

Підлеглі звертають увагу на те, що говорять і роблять керівники. Коли повідомлення змінюється, або, що важливіше, коли повідомлення залишається незмінним, а дії лідера не відповідають цьому повідомленню, довіра знищується. Один з ключових факторів, зазначених у недавньому успіху Форда порівняно з боротьбою General Motors та Chrysler, був описаний як «розмова про прогулянку та ходьбу розмови». Іншими словами, керівники Ford змогли створити більше довіри до своїх співробітників, ніж керівники інших фірм в Детройті. Знати свої цінності та діяти послідовно з ними важче, ніж можна було б подумати, але побудова довіри за відсутності узгодженості між підтримуваними та прийнятими цінностями практично неможливо.

Практика 4: Думайте «Win-Win» якомога більше

Якщо працівники мають довіряти своїм керівникам, вони повинні знати, що їхні керівники щиро піклуються про них. Це не означає, що лідер повинен уникати конфліктів і постійно «грати приємно». Це означає, що співробітники знають, що керівники організації не просто в грі для себе. Прагматично кажучи, лідери повинні якомога більше шукати безпрограшні варіанти, а працівники повинні знати, що лідер прагне створити для них виграш.Covey (1989). Іншими словами, послідовники хочуть знати, що ви дбаєте про них, перш ніж вони готові довіряти вам і слідувати за вами. Кузес (2005).

Цікаво, що організації, які перейшли від добрих до великих, очолювали відносно скромні лідери, які були більше зосереджені на побудові організації, ніж на власному добробуті. Покірність - це не традиційний аспект, який використовується для опису ефективних лідерів, але він узгоджується з формуванням організаційної довіри, необхідної для реалізації сміливого нового бачення, зміни ініціативи або обох. Підсумовуючи, турбота про добробут всієї організації та встановлення її добробуту нарівні з власним має важливе значення для побудови потенціалу організаційних змін.

Практика 5: Будьте автентичними та людськими; Ви не повинні бути досконалими

Оскільки побудова довірчих відносин вимагає часу, це не одноразова подія. Хоча ми живемо в суспільстві, яке дуже прощає помилок, для того, щоб побудувати довіру всередині організації, важливіше бути справжнім і людським, ніж бути досконалим. Коли помилка допускається керівником, вона повинна бути власною і визнаною. Іноді це визнання потрібно оприлюднити; іноді воно повинно бути приватним. Наступна цитата є повчальною в цьому плані:

Вибачення можуть створити умови для конструктивних змін. Вибачення також може служити зміцненню організації. Вибачення, визнаючи помилку - колегам, працівникам, клієнтам, клієнтам, громадськості в цілому - має тенденцію завоювати довіру та породжувати впевненість у своєму керівництві... Вибачитися - це зрозуміти та визнати свою помилку, діяти справедливо; це вимагає, щоб правду говорили, не мінімізуючи або раціоналізація поведінки.Стамато (2008), стор.

Частина автентичності є відвертою і прозорою. Однак лідери повинні вибірково виявляти свої слабкі сторони, оскільки занадто багато розкриття може бути недоречним у певні часи та місця.Goffee and Jones (2000). Іншими словами, можна переборщити з цією відвертістю і підірвати свою благонадійність.

Практика 6: Шукайте поваги, а не дружби, від своїх підлеглих

Як випливає з цієї глави, організаційні лідери повинні заслужити довіру та повагу своїх послідовників. Однак це не означає, що керівникам потрібно дружити зі своїми колегами. Дружба на роботі - це чудова річ, але набагато важливішою є повага, яку інші мають до керівництва організації.

Повага заслуговується завдяки справедливості і справедливості. І справедливість стосується не тільки того, що таке політика, але й до того, як реалізується політика. Дійсно, недавнє дослідження показало, що відкритість працівників до змін ще більше впливала на те, наскільки справедливо була реалізована політика, ніж на те, наскільки справедлива політика сприймалася як фактична сутність.Chawla and Kelloway (2004).

Практика 7: Довіряйте іншим трохи більше; Контролюйте їх трохи менше

Відносини носять взаємний характер. Потрібно давати і приймати, щоб вони працювали належним чином. Якщо керівники хочуть, щоб організація їм довіряла, то вони повинні навчитися довіряти організації. Хоча ця перспектива може бути жахливою для деяких лідерів з їх фіксацією на контролі та передбачуваності, вона є важливим інгредієнтом для побудови організаційного потенціалу для змін.

Мені особисто доводилося займатися цим питанням зовсім недавно. Моя 12-річна дочка та її друг і я відвідали променад у Вірджинія-Біч, де ми живемо. Дівчата хотіли взяти напрокат велосипед з чотирма особами, і тому ми зробили саме це. Будучи найдосвідченішим водієм в групі, я взяв на себе роль керма на передній лівій стороні велосипеда. Однак через кілька хвилин я запропонував дозволити доньці керувати транспортним засобом на велосипедній доріжці. Я зробив цю пропозицію з деяким трепетом, знаючи, що її координація очей і рук не дуже розвинена, і її здатність зосередитися залишала бажати кращого. Крім того, велосипедна доріжка була досить переповнена іншими велосипедами та багатьма пішоходами поблизу. Однак я хотів, щоб вона навчилася довіряти своїм водійським здібностям і знала, що я їй довіряю, тому я зробив пропозицію. Вона охоче прийняла, і, звичайно, велосипед відкинувся від велосипедної доріжки в кущ через кілька хвилин, коли хтось несподівано ступив попереду. Однак я тримав рот закритим, і ми зробили це знову, і вона зробила набагато краще вдруге. Примітно, що моя дочка сказала, що це була родзинка нашої поїздки на пляж, і вона, здавалося, ходила трохи вище і гордіше після цього невеликого експерименту.

Звичайно, наслідки водіння велосипеда зі шляху не такі погані, як зведення організації зі шляху, тому мій особистий приклад досить тривіальний порівняно з довірою іншим «підійти» всередині організації. Однак принципи однакові, і результат є ілюстративним. Загалом, баланс між довірою та контролем має важливе значення для побудови довіри до організації. Малюнок 3.1 «Перший вимір організаційної спроможності до змін: надійне лідерство» містить графічне резюме першого виміру організаційної спроможності до змін.

 

Малюнок 3.1 Перший вимір організаційної спроможності до змін: надійне лідерство